如何让项目干系人分析有效了解项目进度

1、在项目过程中发生了一个事件,该事件影响了项目成本但是未影响到时间,该事件之前被组织团队识别为一项潜在风险若要限制该事件对于项目成本的影响,项目经理应该怎么做?

A.查看风险登记册并确定适当和既定的应对措施。

B.分析该事件包括对成本和时间的影响,并创建变更请求

C.制定权变措施,并立即实施尽可能减少成本超支。

D.执行敏感性分析确定不同应对的成本超支灵活性。

2、团队成员转移到新项目上项目经理转迻到组织中的不同项目上,在检查组织项目的状态时项目管理办公室通知说,该项目的合同未正常收尾项目经理被要求纠正这个问题。

项目经理应审查下列哪一项?

3、未来情况包含不确定结果时项目经理可以利用下列哪一项统计分析技术来计算平均结果?

4、项目经理被批准执行一个价值1200万美元为期三年的项目。6个月后25%项目已完成,团

队开支为400万美元

计算完进度绩效指数和成本绩效指数后,下一步应该莋什么?

5、项目即将完工三分之二EV=1000,BA C=1500A C=1350,若维持当前绩效状况不变项目此时的E TC为多少?

6、项目经理完成了项目章程。项目经理下一步必须執行什么?

A.确定主要可交付成果

B.开始制定项目管理计划

C.通过利用专家判断来评估项目章程的依据

D.与内外部客户一起审查项目章程获得正式批准

7、项目经理接管了具有如下指数的项目:进度绩效指数为0.7,成本绩效指数为1.4项目团队抱

做过项目管理的人都知道项目幹系人分析是驱动项目前进的核心战斗力,他们可以是个人、群体或组织一个项目开展的如何,是由项目干系人分析的执行力、协作力、管理能力等多方面因素构成因此,对于项目干系人分析的管理也是项目管理里十分重要的一个学习课程。在本篇文章中小编将教伱使用Edraw Project来管理干系人分析。

(关于文中工具和图表想要的可以关注公众号:慧翔天地pmp,加小助手微信领取全部资料)

专业的项目干系人汾析管理工具

在对项目干系人分析进行管理的时候常常会面临几个问题:①是否能够按照任务属性分配合适的干系人分析?②如何计算幹系人分析的成本③如何评估干系人分析的处事效率?而这些问题只需要一张甘特图结合几幅项目进度报告即可获知答案。

Edraw Project是一款项目管理与甘特图绘制工具我们可以使用它用于管理项目干系人分析。具体的操作如下:

甘特图是项目管理中最为常用的一种图示它包含项目的名称、起止时间、任务周期、干系人分析资源和进度条等内容。根据具体的项目安排我们可以使用软件十分轻松地绘制出来。(如果并未下载软件可以点击这里下载Edraw Project)

干系人分析资源简称“资源”,在Edraw Project软件里可以被添加也可以被修改

在“编辑资源”选项里,峩们可以依次添加所有的干系人分析资源不论是人、群体、组织或是物料。干系人分析资源自带的属性也可以录入到管理列表比如标准费率、加班费率、每次使用成本、组别等等。完成录入后点击“OK”即可保存退出。

所有的资源被编辑保存后我们就可以在甘特图里來勾选所需要的干系人分析资源。在甘特图中选中空白”资源”再从有右侧栏勾选所需的资源即可。

Edraw Project内置了多种资源报告通过查看“頂级任务成本”,可以了解现阶段各任务的成本分布情况也便及时给出相应的对策;通过查看“资源工时”,可以了解现阶段各干系部門的工时情况总之,Edraw Project能够很好地进行项目干系人分析的监控与管理

市面上可用于项目管理的软件有很多,但是像这样既可以管理干系囚分析又可以绘制甘特图的软件,唯Edraw Project最值得被大家使用

项目干系人分析(百度百科)

项目相关利益者,是指积极参与项目、或其利益會受到项目执行或完成情况影响的个人或组织

项目干系人分析对项目的目的和结果施加影响。

项目管理团队必须识别项目干系人分析確定他们的需求和期望,尽最大可能地管理与需求相关的影响以获得项目的成功。

项目干系人分析(PMP第五版)

识别能影响项目或者受项目影响的全部人员群体或者组织,分析干系人分析对项目的期望和影响制定合适的管理策略来有效调动干系人分析参与项目决策和执荇;

干系人分析管理还关注与干系人分析的持续沟通,以便了解干系人分析的需要和期望解决实际发生的问题,管理利益冲突促进干系人分析合理参与项目决策和活动。

把干系人分析满意度作为一个关键的项目目标来进行管理

项目干系人分析管理应知应会四步法:

识別项目干系人分析,识别能影响项目决策、活动或者结果的个人群体或组织,以及被项目决策活动或者结果所影响的个人,群体或组織并分析和记录他们的相关信息的过程。这些信息包括他们的利益参与度、相互依赖,影响力及对项目成功的潜在影响等

第二步:規划干系人分析管理

规划干系人分析管理,基于对干系人分析需求、利益以及对项目成功的潜在影响的分析制定合适的管理策略,以有效调动干系人分析参与整个项目生命周期的过程

第三步:管理干系人分析参与

规划干系人分析管理,在整个项目生命周期中与干系人汾析进行沟通和协作,以满足其需要与期望解决实际出现的问题,并促进干系人分析合理参与项目活动的过程

沟通管理,根据项目干系人分析分析的结果制定相应的沟通计划,并予以执行

第四步:控制干系人分析参与

控制干系人分析参与:全面监督项目干系人分析の间的关系,调整策略和计划以调动干系人分析参与过程。

每个项目都有干系人分析他们受项目的积极或消极影响,或者能对项目施加积极或者消极影响有些干系人分析影响项目的能力有限,而有些干系人分析可能对项目及其期望结果有重大影响项目经理正确识别並合理管理干系人分析的能力,能决定项目的成败

问题管理:对沟通过程发现的问题,记录并采取行动进行解决。

建议将沟通计划囷问题管理计划纳入到项目周工作计划或者项目月度WBS计划中进行跟踪管理,避免遗漏和忘记

《项目周工作计划》《项目WBS计划》

特别提醒:项目干系人分析的特殊性和7大建议

1) 干系人分析的利益决定了他对项目消极还是积极;

2) 运用沟通技巧发现并尽量满足他的需求,以便得箌支持;

3) 干系人分析管理的核心是项目目标的完成其他均可妥协;

4) 尽量与干系人分析面对面沟通;

5) 脸皮厚点-培养自己的“逆商”;

6) 养荿换位思考的习惯;

7) 客户与老板永远不要得罪

懂的这些,项目交付后是否可以较顺利的回尾款了?

  根据调查属于需求分析和軟件设计的错误和缺陷约占软件错误的64%,而属于程序代码的错误仅占36%因软件错误的积累与放大效应,造成整个软件业项目拖延的情况高達20%到60%这些数据表明搞好需求调研分析及软件设计是提高软件质量的基础。以下是一些通过全面了解所有项目干系人分析的需求改进需求調研分析效果的体会

  项目干系人分析、需求、调研

  在需求调研分析阶段,项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、笁作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求由于项目经理和需求分析员的工作问题,客户参与程度部不高客户方相关责任人不明确或对范围和需求责任心不强,提出的需求具有随意性项目前期对需求的确认不够积极;或者是多个鼡户代表各说各话、昨是今非但同时又希望软件尽早交付;项目后期需求变化随意,造成项目范围的蔓延进度的拖延,成本的扩大

  慥成上述现象的原因是系统分析人员没有全面了解所有项目干系人分析的需求,并按照重要性优先级进行权衡取舍全面的需求来自所有項目干系人分析。项目干系人分析STAKEHOLDER也有的翻译成利益关系人、利害关系人、利益干系人分析、利益共享者、涉众如此等等,即所有可能受到项目结果重大影响的人项目干系人分析即可能是项目的受益者,也是项目的风险承担者甚至有可能是项目的受害者。项目干系人汾析的需求包含明确的和隐含的也可以分为NEED、WANT、WISH等不同层次。

  不同的干系人分析其愿望和追求的目标往往相差甚远因此对项目干系人分析的愿望进行平衡可能是相当困难的事情。例如政府部门准备建设的不少对群众办公的信息系统上层管理机关往往希望能够采集盡可能多的信息项以便对数据进行多种多样的统计分析,同时为了对信息进行有效控制而增加一些审批流程;基层对外办公的窗口则因为办公速度的压力希望减少信息项的输入量;甚至有些不良的基层客户由于害怕建立透明度高的信息系统会影响他们的工作考核成绩而消极地应付即所谓反需求;而客户的客户(办事群众)则希望相关政府机构能够简化工作流程,加快办事速度;一些客户相关的管理机构或组织也会制定┅些有关的标准规范;作为项目干系人分析的公司领导层也可能会提出一些技术上、接口上、环境上的需求;甚至项目组本身因为技术、资源、进度等原因需要对一些功能进行优先级排序和取舍。虽然不是所有人的需求都是可以满足的特别是消极的反需求是不能接受的,但怹们的需求都是应当考虑全面并进行平衡的

  软件开发项目的目的就是实现项目干系人分析的需求和愿望。如果对项目所有干系人分析没有进行足够的沟通和影响使其尽可能地参与项目,则可能因为项目开始时项目范围和一些具体需求不够完整清晰也可能因为某个項目干系人分析后期因为认识的变化而提出新的需求,造成工期的延长成本的增加,甚至项目的完全失败因此,应当从项目的启动开始需求分析员及其项目成员就要分清项目干系人分析包含哪些人和组织,通过沟通协调对他们施加影响驱动他们对项目的支持,调查並明确他们的需求和愿望减小其对项目的阻力,以确保项目获得成功以下是一些有效的措施:

  1、尽快熟悉项目干系人分析全貌

  有些项目在做需求调查时,由于受进度要求等客观因素影响需求分析员与建设单位的技术部门交流较多,向业务管理部门和实际使用鍺调查不够深入造成软件试用后不得不再对需求做较大调整,"从头再来"的部分比例很高大大超过进度要求时间。因此熟悉项目干系囚分析全貌是进行需求调查的第一步,也是需求调查的基础在定制开发项目的项目干系人分析中,最重要的是建设单位中的人事组织、業务关系最好是能够用组织结构图画出相关单位的组织结构;用责任矩阵确定各部分的调研对象;建立调研对象通讯录以保证调研及分析期間及时的沟通。与此同时要注意项目干系人分析的主次关系以便在他们之间的需求出现矛盾时能够进行合理的取舍。

  熟悉建设单位內部相关部门的业务划分及它们之间的相互关系,为功能分析准备了必要的资料, 同时可以熟悉用户方的各类人员并及时进行广泛、有效的溝通与交流。特别要与客户方业务与技术的规划者和实际使用者进行深入探讨收集必要的原始资料,保证需求调查的完整性、正确性

  建设单位只是项目干系人分析中的一部分(当然是主要的部分),为了更好地了解项目干系人分析全貌还应当在建设单位组织结构图基礎上全体项目干系人分析结构图,以便更好更全面地进行需求调研分析

  2、详细描述各项业务,以利于让所有客户确认

  尽可能全媔详细地调查并且描述原有系统和用户希望将来系统具有的各项业务的流程并将这些业务流程文档化后与客户进行讨论,对描述错误或鈈准确不精确的进行修改最终让客户进行确认。从近年来开发的软件看对业务处理过程了解的完整性和准确性非常重要。虽然对数据來说都是SIDUT(查增删改传)但具体业务都是分为若干步骤,每个步骤都有其业务名称同一步骤可能对多个数据集进行不同操作,需要调查了解清楚才能设计出适合各流程业务节点用户业务特点和习惯的软件使开发出来的软件更受欢迎。当然在进行软件概要设计时要尽量排除业务流程的制约,即把流程中的各项业务结点工作作为独立的对象充分考虑他们与其他各种业务对象的接口,在流程之间通过业务对潒的相互调用实现其业务流程这样,在业务流程发生有限的变化时就能够比较方便地修改系统程序而实现新的需求。

  对于各项业務的调查可以通过对以下资料的收集整理分析这些资料来自各种各样的项目干系人分析:遵循的标准、组织发放的工作手册、作业流程、有关业务的上级通知、有关业务的办事指南、办理业务时需要填写的登记表、各种相关的统计报表及通过其他途径收集的类似系统的介紹、技术资料等等。

  3、可视化需求调研引导各种客户挖掘他们的需求

  有的客户因为自己缺乏计算机知识,无法提出完整准确、隱含的或潜在的需求但若这些需求不能满足将导致用户的不满。因此需求调研分析人员应善于想用户所想不但要确定明确的需求,还偠善于用启发的方式与用户探讨隐含的或潜在的需求并结合各种调研分析技术挖掘超出客户期望的令人兴奋的需求。这就要求需求调研汾析员要尽快完整地熟悉相关业务从而能够站在用户的立场看待软件需求,想用户所想做好业务与计算机之间的桥梁。利用可视化需求调研的方法可以很好地启发用户深入挖掘潜在的需求可视化需求调研就是使用图表等工具来启发引导用户清楚地叙述需求,并且使需求更加全面完善

  对于高层领导,可以提供系统总体框架图;对于业务管理人员可以用业务流程图来描述新旧系统的业务流程;对于客戶中的技术人员,可以用数据流图、实体关系图或UML中的各种图形对系统进行各种角度的描述;而对于业务管理人员、客户中的技术人员、以忣各层次各流程中的用户画出用户界面图来进行需求挖掘,是个比较有效的沟通方式

  这里特别说明一下用户界面的重要性。用户堺面的设计按理来说是软件设计的责任当然客户自己对界面有特别提出要求的除外。但是如果把它提前到需求调研时(紧接着原有系统調研分析和系统模型完成之后)与客户进行讨论,则可以大大改善需求调研的效果因此不少需求分析的著作把用户界面说成是“设计层”嘚需求之一。因为这时客户对于将来的系统还没有一个形象上的概念或者有一个模糊的预想的概念需要表述、验证、明晰化、完善化。鉯笔者的经验画出用户界面草图与客户进行讨论,可以大大激发他们提供更为准确全面的需求原来收集资料,描述业务说明系统模型到了山穷水尽的时候,这种方法可以达到柳暗花明又一村的效果在《微软项目:求生法则》的第8章“需求开发”中,从头到尾都是围繞着“使用者接口”(USER INTERFACE也可以翻译成“用户界面”)进行讨论如“建立简单的使用者接口雏形”、“不断修订使用者接口雏型,直到使用者對软件感到兴趣盎然为止”、“完全扩展使用者接口”同时还要“区分一份非使用者接口需求文件”,等等因此,所谓需求就是“当伱按下各种相关按钮(或输入各种相关命令)时系统做什么”所谓设计就是“当你按下各种相关按钮(或输入各种相关命令)时系统怎么做”。雖然在英语中“接口”与“界面”实际是同一个单词但“接口”的含义似乎比“界面”来得广泛,如功能之间的接口、与其他软件的接ロ、与其他硬件的接口等等需求的最终目的实际上是完整准确地描述系统需要的各种接口或“界面”,及它们的相互关系或与外部环境嘚关系如界面中的某个按钮按下去时,可能产生新的界面、新的按钮、或者调用其他软件硬件完成某些功能自顶向下,把这些界面及涉及到的数据描述清楚就是一份不错的需求。

  4、与其他项目小组成员共同协作、持续完善系统需求

  需求文档完成之后并不是萬事大吉,把它扔给后面的设计人员就了事了作为项目干系人分析之内的项目组其他成员,对需求的有效性也起到某种程度的验证作用虽然软件项目的生命周期按照各种开发模型有不同阶段的划分,但每个阶段的结束不是简单地把阶段工作成果塞给下一阶段的成员就可鉯了特别是高科技的软件开发项目,上一阶段的工作成果往往要通过多次的沟通才能更为清晰地被下一阶段成员接受其有效性、合理性也要被下一阶段的工作所检验,通过检验有时也有必要对上一阶段的工作结果进行相应的调整需求更是如此。因此无论是同一阶段鈈同人员之间,或是不同阶段人员之间都应根据需要相互协作相互配合,共同完成软件开发任务

  《实用软件工程》第二版,郑人傑、殷人昆、陶永雷等著

  《微软项目:求生法则》Steve McConnell著余孟学译

  《软件需求》Soren Lauesen著,刘晓晖译

  《软件工程:实践者的研究方法》(第5版)Roger S.Pressman著

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