领导和管理者的合理境界
我们中国的管理理念是凭借对人性的反省与思考，提倡集体主义，突出人的社会价值，结合人的感情需要，运用共同的价值观念和社会责任感去实现管理并推动社会的发展。因而，认为领导不违背人的自然属性，&为无为，则无不治& ，&功成事遂，百姓皆谓&我自然&。& （《道德经》）以无为而治为最高境界也就很自然。然而，观念毕竟是观念，只是人主观的意愿、体验的体现，经过实践的无情检验，人必须修正自己的观念。长期的管理实践并未证实&民主型&领导绝对优于其它类型的领导，也未见谁能达到所谓的&无为而治&的理想境界。我们需要的是在现实的人生中能够实现的东西：领导的合理境界。诚如曾仕强教授所说：&中国人的管理行为，乃在：一切求合理。&
&&& 那么领导的合理境界是什么呢？笔者认为，它有四个维度：修己安人、持经达变、曲而后全、持中致和。
第一维度：修己安人
　 &修己是基础，一切从修己开始。安人是目标。一个人只会修己不会安人，那他只配做隐士。而管理者应既会修己又能安人。&修身以建立权威，又应用这种权威影响力来安人，使组织有序化。使自己能够顺其自然地成为组织中的控制力量，发挥领导作用。以避免&强梁者不得其死&的另一种控制组织的道路。
　& 修己以正身，&其身正，不令而行&，影响众人之风气，众人的意愿才能是善意，才不是人欲横流的、恶的世界，用民主的手段所获得的&来自于社会的群体意志&才不会是一群强盗的&群体意志&。显然，用多数的恶的意愿来强迫少数服从的&民主型&领导，未必就有合理性。因此曾仕强教授说：&修己是基础，一切从修己开始&并不为过。以人类善的属性为基础，所集中的&群体意志&才有合理性。据此安人也才有合理性。
&&& 在修己的基础上，人性善的一面得以发扬，恶的一面得以抑制，个人创造力和自由发展才能得以保障，破环性的群体冲突（冲突、罢工、内斗直至战争）才能从根本上加以消除，假借&集体主义&的名义压制个性发展，制造&同而不和&的独裁统治的可能性才能从根基上加以铲除。群体才不会是&安&于一种&作稳了奴隶&的可悲的状态。似此之安人也才有合理性。企业才是一种&和而不同&的生态的系统，而不至于回到&赚钱的机器&的可悲的时代。
第二维度：持经达变
　按照西方管理学的&民主型&管理方式，在通过民主的手段，集中&个人的终极权威&，获取&来自于社会的群体意志&的权威之后，必然是要少数服从多数，以建立团体对其成员的绝对控制。这必然是领导的主要任务之一。这种控制，以法规的形式而得以实现。法的尊严一直是西方领导方式的根基之一，法规必须得到100%的遵守。
　& 按照东方的管理传统，无规矩无以成方圆，也同样必须依重于法制来进行治理。虽然东西方的&法&的观念不尽相同，在这里就不进行讨论，暂且求同存异。重要的是，&法&一旦成为维持有序化的标准，这在东方称为&经&，&经&是必须得到遵守的。但依照西方&非此则彼&的二分法思维，不是遵守，就是不遵守，很容易陷入机械论的泥潭，而使管理陷入两难的境地。这无论在西方企业还是在我国的企业，许多领导者都不自觉地陷入其中而不能自拔。
&& &持经达变&，一是&变不离经&，用物理学的话讲是：物质微粒围绕着晶格的中心点来回振动。适应外界的变易不应背离标准、原则。二是&权宜应变&，执行标准，要随外界的变化而适时权变。权变既包括执行标准中权宜之变通，也包含在标准已经不适应外界环境的情况下，及时修订标准的变易。而变通是为了更好地达到目的。正如孙子兵法所云：&君命有所不受&，以利国家。
　& 领导处于&持经达变&的境界，能保持企业的整体活力，并且这种活力确实建立在个人活力的基础上，而不是所谓的&每一个螺丝丁都按照标准发挥作用，整体就有了力量&的机械论。正如曾仕强教授所说的：&使员工了解持经达权的道理，即上级交待的原则不能变，但是为了达到原则的方法可以变&。这样，企业才能够是在高水准上的统一，而不是在低水平上的整齐划一。同样的，企业必须适应市场的原则不可变，而适应的办法可以变。这样，企业才能在迅速变化的市场中存活。变与不变的处理得当，这样的领导境界才是合理的。
第三维度：曲而后全
　& 在保持了对组织的控制之后，领导必须带领群体趋向目标。此时，领导者可以取直截了当，直趋目标，或以曲为直，迂回前进两种很不相同的风格。&知迂直之计& ，以曲为直，曲而后全就是领导应处的合理境界。
第四维度：持中致和
&& &人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允执厥中。&凡事均有两端：过或不及，比如管理一切从严控制，是一端，一切从宽任自由乃另一端。诚如曾仕强教授所说：&真理不在两端，常在两者之间&。即孔子所说的&过犹不及&。过火的一端和不及的一端都一样要坏事，同样不可取。唯有执中才是成事的正道，称为&中道&。管理也就只能在恩威并举、宽猛相济中获得和谐。从而&允执其中&也就成为&尊道&的不二法门。　正因为执中才能在阴阳两端的相互激荡中得到整体的和谐，于是领导持中致和应当是合理的境界。
&&& 通过事实的证明，以及我们对惠普的了解，我们看到惠普文化的力量很大，这种力量甚至大到惠普以其&文化控制&作为管理。普惠文化的能量之所以如此大，奥妙在于它深得惠普12万员工的信任。这种信任的形成缘于惠普对员工的尊重、价值的肯定、不骗员工、爱戴员工、还把员工视为一种伙伴。
　& 中国惠普总裁陈翼良说，他一直把员工视为伙伴来看待，不仅交心，在做事时，也不是一种上下级式的命令，他希望他与员工之间韵关系应该是一种互补式的关系。
伙伴的关系就像人与人之间的友谊，友谊绝对不是单方面的，友谊是要靠双方的相互尊重和双方的相互诚信来维系。然而有些老板对员工往往采取能欺就欺，能瞒就瞒，能压就压的手段。其实这是最愚蠢的方式，因为这种方式把员工当作了不会思想的傻瓜。&千万不要认为你比你的员工和顾客还聪明。&&人与人之间差不了一站地。&这句谚语是在说，千万不要把人当傻瓜，当你把别人当傻瓜之时，就是你被当傻瓜之时。
& &&从这里我们可以论证：的确，做老板也是在做人。人做不好，老板也做不好，企业更做不好。既会修己又能安人企业家能营造真正的光辉的事业。而一个奉行&厚黑学&的无赖，他充其量只能&经营&一个黑道。
我们再来看盖茨如何管理那些天才？
　 &&盖茨认为：领导处于&持经达变&的境界，能保持企业的整体活力，并且这种活力确实建立在个人活力的基础上。企业要管人，但人又最不爱人家来管。&经&是要管好人，&变&是不管而达到管好的目的。管好了是要企业有活力，而唯有个人有了活力，企业的活力才有真正的基础。这能做得到吗？其实与其说盖茨对这些天才们进行&管理&，不如说盖茨只对这些天才们做一些&讨好&工作。盖茨与身边的天才们的关系其实极为简单，盖茨的一个聪明之处在于，该管的一定管到位，不该管的绝不乱插手。如对那些功高盖世的天才们而言，他从来就不去管，也不让微软的其他人去管，盖茨只是动用微软的庞大力量去关照他们和他们的成果、而盖茨本人当遇到一些具有挑战性的问题时才会来向这些天才们讨教，巴特在微软呆了四年感觉依然甚好，这不能不说是盖茨在管理上的成功。
&&& 一家公司是否真正地兴旺，真正地有实力，其实只要看一看该公司有多少真正的人才就可以得到答案。微软真正厉害的不在于它今天视窗的垄断地位，也不在于它在资金上的雄厚，而在于它聚集了一大批各种各样的高手，并让这些高手充分发挥出各自的能量。&该管的一定管到位，不该管的绝不乱插手。&&对不同的人施以不同的管理方式。&变不离经，权宜应变，
&&& 就此我们是否可以认为曲而后全当真？
&一个领导者可以取直截了当，直趋目标，或以曲为直，迂回前进。直截了当，直趋目标不是更省事吗？企业就是要赚钱。&广告投入与营业收入成正比&，两点之间以直线为最近！试想沈阳飞龙陷入陷阱之后，爱多又一次陷入其中而不能自拔。据《中国经营报》匡雁鹏的报道说：空想将爱多引入歧途。 说是中国营销策划界的严重隐患也好，说是管理的混乱、经营理念的模糊、多元化的盲目、信誉的透支也好，都不如说中国的许多企业领导的境界还有待提高：直截了当，直趋目标，实在是不如以曲为直，曲而后全来得合理。
&&& 我们再来看王嘉廉持中致和：　　
&&& 多资深行政主管已经对资讯科技能带来耐久的竞争力彻底丧失了信心。但这并不是因为目前的电脑科技不足，事实上，现代电脑科技的发展已经远超过我们所能操作的范围。今日的电脑科技市场，提供了各式强大处理能力的选择，而且人们多半使用不到电脑功能的极限。对竞争力丧失信心并不是因为资讯部门人员技术不足，实际上，技术人员对系统与机器的维护能力是无庸置疑的、企业经营者与资讯科技人员在目标与轻重缓急等观念上的分歧，才是造成丧失信心的原因。
&&& 在今日现实的经济环境之下，企业中任何行政主管与资讯主管的分歧或不合，都会造成惨痛的後果。另一方面，争取经济时效性又得迎合世界潮流的策略性计划，是不能没有与企业目标紧密结合的资讯科技做为前导的。CEO与CIO双方必须共同合作与彼此了解才能达成目标，可喜的是，已有愈来愈多的CEO与CIO为断层搭起沟通的桥梁，也带给员工正面的影响。
&&& 很明显，CEO负有消除存在于行政与资讯管理阶层之隔阂的重责大任。虽然CEO是唯一也是公司内部最高的责任个体，但是，负责行政管理与资讯管理中的每一份子，也必须将消弭断层视为己任，如此才能达到重整的目标。
&&& 作为经营者与科技人员在目标与轻重缓急等观念上的分歧，很容易造成各执一端，形成企业内部的不和谐。这是现实存在的问题，不可能无视它的存在。问题是企业的领导的境界是否合理，能否实施再创造。&在今日现实的经济环境之下，企业中任何行政主管与资讯主管的分歧或不合，都会造成惨痛的後果&，偏执一端毫无意义。唯有能把握经营与科技这一阴一阳的整合，消弭断其间的断层，加以重整，才能达到企业整体和谐的目的。把握好经营与科技这一阴一阳的整合就是&持中&，唯有如此才能&致和&。
精神权威。 领导的合理境界的实现，将使领导者最终成为企业的精神权威，形成最佳的作用。
&&& 既然说到这里，就简单谈谈一个企业关于对人员的激励工作。
&&& 任何一个企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励；要想激励员工，又必须了解其动机或需求。每个管理者首先要明确两个基本问题：第一，没有相同的员工；第二，不同的阶段中，员工有不同的需求。
　　那么，主管人员能够采用的主要激励技术有哪些?虽然激励是如此复杂并且因人而异，因而也不存在唯一的最佳答案，但我们还是可以总结出一些主要的激励方式。
&&& 一.金钱激励
&&& 如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在做出成绩时给予奖励。要使金钱能够成为一种激励因素，管理者必须记住下面几件事。
　　第一，金钱的价值不一。相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值；同时对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可从来就不那么看重。
　　第二，金钱激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过相对比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。
　　第三，金钱激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。
&&& 二.目标激励
&&& 目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。
&&& 三.尊重激励
　　我们常听到&公司的成绩是全体员工努力的结果&之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说&我们不可以仅顾及你的利益&或者&你不想干就走，我们不愁找不到人&，这时员工就会觉得&重视员工的价值和地位&只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。
　　尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
&&& 四.参与激励
　& 现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
&&& 五.工作激励
　　工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行&工作设计&，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。
培训和发展机会激励
　　 随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。
&&& 六.荣誉和提升激励
&荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入&能上能下&的动态管理制度。
&&& 七.负激励
　　激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。
　　现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。淘汰激励一般采用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。
&&& 说到这，让我们作一个回顾。因为我们现实的工作中，确实存在下面这样的问题。
&&& 人不能管，谈什麽管理呢？不用担心，中国人有的是办法。我们的管理态度是：先看能不能管？能管就管，不能管的人，要&理&，你理他，他才会理你。如果再理不好，那就应该安他，你尽力安他，他自愿卖力，这是中国人最高明的&安人&。
&&& 我们常问道：&人都安顿好了吗？&答案如果是&安好了！&非常放心，一定没有问题。西方人说&O．K&，中国人一句&安啦！&比他们更为灵光。
&&& &不受管&增加管理上许多麻烦，诸如：
&&& 1、不喜欢承受压力，愈是压他，他愈是表面应付，内心不愉快；
&&& 2、不爱看规约，你要他签字，只要大家签他就跟著签，根少会认真去看，更谈不上记在脑海里；
&&& 3、不愿意上级不断盯住他，要他这样，要他那样，他表面上在听，实际上未必以为然。
当然，也有许多好处，例如：
&&& l、不必管他。善於领导的主管，懂得安他、看得起他，让开一步不去管他，他就会自动去做。
&&& 2、不必操心。操心根本没有太大的用处，因为你越急他越不急。只要安他，让他身安心乐，他就会自动去操心，变成他急而你不用急。
&&& 3、不必制衡。中国人不喜欢被管，本来就是一种制衡，用不著再多方设法、安排制衡的力量，到头来不过流於形式，工会不像工会，大家心里反而不服气。
　& 中国人的&不受管&，也是不一定的。当他做得顺手的时候，最讨厌人家管他；但是一旦遭遇困难，特别是走投无路的时候，他就会大声嚷叫：&为什麽你都不管&？需要时要你管，不需要时又不要你管，这才是中国人不受管的真相。中国人&不&之中含著&要&，&不要、不要&然後&要&，&不露、不露&然後&露&，&不会、不会&然後比任何人都&会&，实在值得我们好好体认一番。
& &不受管&含有&受管&的成份，关键在於&需要&。贤明的管理者，应该让他觉得有需要才来管他，亦即平时早有充份准备，只待时机来临，亮出锦囊妙计，而不是和部属一起在困境中愁眉苦脸。预测、前瞻不是平日说著玩的，却是紧急时要露一手的。
中国人最重视&理&，表现在&人人爱讲理&的行为上，我们一再流传：&读书，要明理&。&做人，要懂得道理&。深信&有理走遍天下，无理寸步难行&，因而&理宜自然气壮&。遏到争执，总是&请老先生评评理&。事实上，中国人最受不了的一句话，乃是：&你这个人怎麽不讲理&！
&& &爱讲理&增加管理上许多困难，诸如：
&&& 1、理不易明，很难沟通。道理多半是相对的，究竟孰是孰非，很难判断。如果样样要讲道理，实在不容易沟通，因为中国人「全身都死掉了，嘴巴还是硬的」，几乎人人不服输。
&&& 2、各说各话，很难协调。任何场合，特别是公开的场面，大都各说各话，只有嘴巴没有耳朵的结果，增加了协调的困难；就算有，结论也是各有不同的认定。
&&& 3、固执一理，形成意气。人难免有成见、偏见，并不可怕，但如加上「固执」，那就可怕万分，中国人「不执著」，却容易固执己见，易於形成面子的意气之争。
&&& 4、立场改变，理随著变。中国人重视立场，往往计划时是儒家，执行时变道家，到了考核时，一付释家菩萨心肠。而在位时是儒家，不在位时变道家，更为明显。
&&& 5、理说的多，实行的少。有些人误认为「沟通就是多言」，因而「尽在那里说道理，以致没有时闲真正去实行」。「沟通」与「多言」完全是两回事，要沟通，却不可多言，这才是有效的沟通。
&&& 爱讲理也有许多管理上的好处，例如：
&&& 1、让他自己讲。中国人爱讲理，又常常认为自己所说的才是道理，别人所讲的都不尽合理。在管理上只要有办法&让他自己讲&，他就赖不掉。
&&& 2、一切求合理。对中国人而言，管理即是&管得合理&。只要小心警觉理不易明，随时谦虚能容，而且力求合理，中国人自然接受。
&&& 3、理直气就壮。无论众人如何议论纷纷，自己如果真的有理，便不必害怕，更不必计较。气壮的意思是自己心安，并不是&壮起胆子和人家斗气&。
&&& 4、有理者得人心。有理终究得人心，但是得人心者更容易显得有理，所以&由情入理&，才是合情合理。只要不存心讨好，不乡愿，得人心是有理的有效证明。
&&& 5、有理约束人。有理便可以依据道理来约束他人，不过要先让对方觉得不讲理时，才施以约束，所以中国人说&法&的时候，喜欢连带著说&合理合法&。
　& &合情合理&、&合理合法&，&情&和&法&两者，都要把&理&拉进来，足证中国人最讲道理，一切管理行为，不执著到合&理&的程度，不受管也合&理&地接受管理，那就是真正合乎中国人的&管理合理化&！
　& 中国人的管理行为，一直在改变，但是这三种特性，大概都没有变，检视我们的日常管理情况，很容易印证此一事实。管理包括两个系统，一是管理技术，注重计量方法、数理模式和电脑的应用；一是行为科学，注意组织理论与人力因素。前者全世界通用，并无国界的区分；後者因各国风土人情而异，在中国人地区实施管理，最好能因应我们的特性做适当的调整。
　& 中国人的管理行为，看起来千变万化，所谓「一样米养百样人」，但是中国人一直请求&持经达变&，因此&万变不离其宗&，变来变去，依然不执著，不受管。我们只要把握住道理，让他变得合理，而又自己管得合理，相信已经充份顺应中国人的特性。综合起来，中国人的管理行为，乃在：一切求合理。
&&& 当我们的社会发展到现在，也就看看人性与东西方管理的分别
&中国人讲求人的发展，人性的自觉是个重要发展，这是中国人的特点，这是种伦理、道德，它也不是单纯个人主观性认定，有本体宇宙论基础。人有一种追求自我发展、整体发展的共同要求，说明宇宙有向上发展的能力，有内在目的性，通过人而不是上帝来实现。中国人不讲外在的上帝，天也不是外在的，而是内外沟通的，这是中国人哲学特殊性质，今天看也很有价值，价值有无靠比较，在哲学市场里，看到别人思想各有所长，但作为竞争来说，中国有自己的特点，有贡献于世界的地方，即所说的目的性、整体性、人性的自觉。中国人有传统，写出来也可欣赏。一般人也有内在体验，儒家讲人不是抽象、空洞地讲，而是从具体、经验、体念上讲，有元良知、人性，对人的理想追求不是单纯的习惯，而是基于长期经验，体验出来的，基于历史、人物、事件的思考，反思得来的。不能否定其他思潮有很多价值。只有在人性自觉中，人权才有价值。西方人权是通过奋斗、斗争获得的，受到政府保障。中国是种道德人权，中国人缺点是人性自觉和专制体制结合在一起，成为专制体制统治人民的工具。在这个结合过程中，人性自觉消失、减少了。
&&& 中国需要整体性指导原则，马克思主义的兴起代表中国要经历洗刷，洗涤作用是针对帝国主义和专制而言的，马克思主义在现代中国看有双重作用，扮演政治角色和思想角色。但是任何体制与政治结合，都有失而穷的地方。思想应有相对独立性，改革、开放的重要意义也慢慢了解到，把思想方法、文化资源与政体、权力结构分开，不能把权力结构、政治体制作为应用或压制思想体制的办法。分开，可以用，还有相对独立性。这样，文化才有更多的竞争力。
　& 企业成功，是因为政府与企业协调，政府帮助、辅导，不是压制、去掉活力，政企分离加上政企沟通才能解决问题。同样，人性自觉的文化，思想资源如诸子百家、它假如与政治分离，工具性、目的性突出了，首先可以成为工具，要达到企业目标，就要人性管理。中国管理特色是实现人的社会、人的美好世界。不是为了神，不是为了某个特殊价值，而是为了全体人的社会。企业目标是社会目标、人的目标，与西方不同，企业为了赚钱，赚钱越多越好。中国企业目标不是争取更多权力，而是把权力分化，为社会、人类共享，这是人性自觉的一个重要方面，中国哲学更具社会主义特色。
　中国人，由于没有组合力、理性基础，没有办法做整体超越，这是浪费。若能把西方的组织结构融合、平衡，中国人赶上西方不是很难的。中国人也有自身缺点，需加批判。西方人了解自己也有很大缺陷。对人的最后理想，所谓人性自觉内涵，中国人相对强些，这涉及人的群体社会的建立。
①&&&&&&&&&&&& 在组织、财务上应有起码的理性要求，中国人不喜欢理性化，不喜欢收条、档案、记录；
②策略领导、市场生产方向、人际问题上建议、解决人的资源开发需灵活思考各种关系，思考涉及各种方法的利用。这一部分也可理性化，理性化即给他形成一个规律，规律不是死的东西。在人的问题上也是如此。规律是理性的表达，可分为四个阶段：理性&&原则&&规律&&实例。
　& 理论方面理性的，是抽象的，要慢慢具体化。规律是开放的，可以随时有新规律。西方人把规律指定在一个层次上，如调理论把人假设为自私自利的。中国管理特色在于它有更多选择性、发展性，把它理性化、规律化是可行的。西方新的管理建议只说规律不谈理论，从规律角度可融合在理论中，而成为理论中原则的规定、主要说明。理论不是仅理性，而是合乎理性、包含理性，以理性为组织结构来扩充应用面，掌握系统灵活性。过去的管理，系统灵活性不够。管理是自我管理。他律跟自律的关系是，他律是别人来管理，自律是自我规范，也是内在和外在的关系，管理基本上从外面，管理就是别人管，好就听，不好表面上听从内心不服，基本上是以外在的规律加进一个企业中过程。不听从，就不能升迁。他律和自律是相互配合用的，在人的问题上，规律最好能符合人的基本需求，成为内在规律，从C理论讲，儒家以关怀态度让他去主动争取人性管理，基本上让你自觉为了感情，为集体性、整体性的利益奉献自己。在某种意义上是交换，比强迫做好。用人的机制来发挥比强迫好。管理是基于他律以成就自律，由于自律往往不足，就需要有智慧的人，作为领导来提供规范与理论，从他律促进自律，这就是好的管理哲学的运用。
&&& 人有感情，不能单纯利用理性，利用悟性、个性一面也可达到理想效果。讲君子和小人，是道德上讲的，认为每个人都能成为君子。若没有人性的自觉、自我规范的话，就会成为小人。小人重利不重义，君子是重义不重利。好像义与利是分开的。利一定代表自私，义是没有利的。这缺少对客观现实的了解。事实上，人可以同时有义又有利。讲义并非不能讲利，讲利并非就是小人。义与利实为公与私的问题、大和小的问题，儒家一切为公、从大，没有了解到个人利益在一定条件下也是达到公众利益的方法。对工具性了解不够，如少数人先发展也能产生大多数人的好处。利益原则的提出，作为理性原则，对虽家是个好处，彼此交相利，有帮助，交相利不是说要损人利己或损己利人。目标是兼相爱，兼爱是交相利的基础和目标，今天发展经济，对经济利益的追求，往往有人为利丧失人的其他目标，最后因小失大，大家追求利，有人成功，也有人失败，而且有的成功也不是永久成功。真正的利益持久、稳定增长，是正当的手段的利。
&今天要作进一步转化，把君子小人作有社会理性和没有社会理性的、合理和非合理的区别，传统思想经过新的诠释获得新的意义。
&&& 工作中，我也曾困惑。但是，我发现了使用人才的六大&怪招&
　& 一.让b级人做a级事?
?& 这是开发人才的一种成功做法。意思是让低职者高就，目的是压担子促成长。我们的传统做法是量才使用、人事相宜、什么等级的人就安排什么等级的事。让b级人做a级事这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，恰到好处，既使员工感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励员工奋发进取。?
?& 二.业绩最佳时立即调整?
?& 这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点相加，后三年就是缺点相加。因此，经历也是一种财富，与其给庸才不如给人才。适时地调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长大有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。?
?& 三.评选优秀的比例?，必须达到70％以上?
?& 长期以来，无论是机关、事业还是企业单位，每逢总结评奖的时候，优秀的比例一般都在30％以内，实施公务员制度以来每年年度考核中定为优秀的人数一直控制在15％以内。这种做法似乎成了社会的惯例，得到了广泛的认同。就在这样一种社会背景之下，我们发现确有少数单位反其道而行之，他们每年年终评为优秀的人数始终保持在70％以上。经过深入了解后发现，他们的立论依据是：应当以多数人的行为为正常行为，把70％以上的员工都评为优秀，有利于激励多数鞭打少数。?
? &四.员工想干什么?，就让他们干什么?
?& 在计划经济条件下，就业要求是干一行爱一行，其实未必爱，不爱也无奈。如今在市场经济条件下，择业应当是爱一行干一行。人才资源开发就是要营造一种宽松的社会环境，在可能的情况下，尽力去满足员工的兴趣、爱好和志向，喜欢干什么就让他们干什么，想干多久就让他们干多久，自主择业，心情舒畅，才能各展其长，充分释放自身的能量。?
?& 五.走动管理?
?这是西方当前比较流行的一种管理新方法。克林顿较为擅长此法。他经常是采取突然袭击的办法走进白宫的各部办公室，有时别人开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处：第一，可以掌握幕僚们的第一手材料；第二，可以增强下属们的责任感和自豪感。?
?& 六.饥饿疗法?
?& 所谓饥饿疗法，就是说就让下属吃七成饱，使他们始终保持一种饥饿的状态，这有助于增强员工的内在活力。俗话说，惯子不孝，肥田收瘪稻。温室里培育出来的花朵是不可能长久的。经常给下属创造一些危机感和饥饿感，可以增强他们艰苦奋斗、努力拼搏、不畏艰险、知难而上的精神。得之愈难，爱之愈深。患难之交情深似海。&幸福递减律&讲的就是这个意思。?
?& 七.领导者的特殊素质?
&领导者具备一些特殊的素质对开发下属很有必要，例如&懒惰&、&简单&等。这里所说的&懒惰&指的是领导者遇事不必事必躬亲，该谁干的事就让谁去干，各司其职，各负其责，给下属一定的自主权。领导太勤快，下属有依赖，这似乎已成规律。这里所说的&简单&指的是领导者要注意发挥下属的积极性和创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，不需要告诉他们怎么做，给下属发挥创造才能的机会。如果领导者想的太复杂，下属就会很简单，这是一种相辅相成的关系。
&&& 走过了一村又一寨，随着市场经济的迅速发展，企业已经在面对着以人为本与新经济浪潮。
&&& 一、什么是以人为本
　& 什么是以人为本，为什么要以人为本很难一下子说得清楚，但我想应该包含这样几个方面的意思：
　& 原因之一：人是思想的根本
　& 人的睿智总在建设一种文明的同时，酝酿着另一种更进步的文明，这就是革命的过程；人的创造总在一种肯定的实践中寻求着另一种更合理的否定的产生，这就是进化过程。正是这种思想的源泉不断滋养着人类生存的这片土地，也正是这种思想的源泉带来世界的一次次腾飞。思想是人类所拥有的改变生存现状与继续成长的最有力的工具。人是生产的根本生存离不开有形的物质产品，人类生存所必需的各种有形的物质产品是人类思想依靠生产行为转变而来。
　& 从思想到生产，人是思维创造和物质创造的灵魂，是整个世界的主宰，这就是为什么应该以人为本的原因，因为人是产生精神文明与物质文明的源泉。但是，可惜的是，千百年来，人类在创造物质世界的同时，也把自己淹没在追求财富的海洋之中；人类在制造思想的同时，也把自己变成了已认知思想的奴隶，禁锢了新思想的诞生。这一切使人类把自己从物质世界的中心，精神世界的主宰变成自己创造的物质与信仰的追随者和忠诚的信徒。
　& 直到今天，当人类物质财富的积累、精神财富的创造相对强地脱离了机器的产量的时候，当人的创造力再度成为一种新的生产力的主流的时候，以人为本，解放思想，激发创造的精神再一次得到重视和提倡，它以最大满足人的生理与心理需要的方式，焕发出人的最大的潜能，以更先进的思想和技术不断否定替代旧的思想和技术，来推动世界前进和新技术、新文化的诞生。
　 （一）早期的以人为本的理论与产生的基础
　& 我认为这在当时的年代具有一定的合理性并能够解释人的当时条件下的行为和思想规律。因为任何人干任何事都需要一种精神，但并不是有了精神就能干任何事。
　随着时代和意识文化的变迁，仅靠一种精神已经无法完全调动一个人的全部的才能和精力了。单靠精神、鼓动和觉悟来激励员工的作法只能体现管理手段的落后和企业文化的匮乏。一个企业的员工是否把全部应投入的精力和时间投入到生产中去并产生合理的产出，已经越来越取决于企业本身能否最大限度的满足员工各方面的合理的需求。这种需求的满足不仅是培养人、挖掘人的过程，同时也是吸引人、留住人的基础。
　& 员工就是在不断的追求高一级的需求中取得进步和激励，企业也是在不断的满足员工的需求中得以发展。
（二）当代的以人为本的理论与产生的基础
&&& 1.多种需要可以同时存在；
　& 2.如果高层次需要不能得到满足，那么满足低层次需要的愿望会更强烈。
&当代的社会现状由于新文化的产生，高科技的进步，使等级和阶梯式需要的实现成为过去，高回报与高风险的新兴行业的出现使梯次需要的打破和需要的倒退成为可能。新文化、新思潮、新技术改变了人们以往的生存的规律和传统，个性更趋自由和张扬，为更高目标奋斗、追求更多自我实现的贫穷的&知本家&群体开始跨越数个需要的初级阶段，直接步入成功的高级阶段。
&&& 二、新经济来临
新经济以高科技的开发与利用为特点，以生物技术、电脑科技和网络资讯技术为代表，以重视人才为核心，也就是我们常常说的&科技以人为本&的概念。所有这些都是以尽可能的减少土地、能源与资源的利用而辅以科技的手段增加产品的附加价值和增值服务为目的，这种经济的实质无疑将要也正在改变着几百年来人类社会建立起来的经济模式，也越来越深刻地影响着生活的每一个层面，并给先知先觉的企业带来无限商机，同时也把竞争的残酷和失败苦楚留给所有后知后觉的企业。
　 （一）以人为本是新经济的灵魂
　& 知识经济已经不再等同与以往的工业经济，以占有土地、能源、自然资源、资本、机器设备为主导的工业经济时代已经一去不复返了，取而代之的是以&眼球经济&、&注意力经济&、&头脑风暴&等新经济特点为代表的知识经济的产生，而&人才&是其真正的核心。&以人为本&的理念得到了全新的注释，所以我们不能不提到&以人为本&的第一层含义&&新科技的产品能够更好地适应消费者的需要。
　& 知识与创造为新型企业的发展提供了几近无限的空间。需求与供给的多样多元化要通过&人才&的智慧找到最佳的结合点，同时市场也需要各种专业的人才去管理，去引导，去创造消费。
　& 所有这一切，都紧紧围绕着以人为本的观念展开。
　 （二）新经济时代的企业模式&&以人为核心的企业模式
　& 较为完善的社会保障体系使具有新知识、新意识的新型人才能够忽略生存的现状而为生活的价值工作。当然企业所能提供的良好的工作环境、优厚的待遇条件、良性的创造机制更能为员工和其企业自身带来丰厚的收益。新经济时代的企业模式由此而产生。&&&& 今天，&以人为本&的企业管理理念不再是单纯的代表着高薪和优待，更重要的是企业对待人才的一种态度。我们可以把这种态度理解为一种尊重，这种尊重除了其具有的简单意义外，更有其深层的含义：
　 （1）人才价值利用的最大化
　& 长久以来，中国经济发展缓慢的一个重要原因就是使用人才方面存在问题，&学非所用、用非所长&已经成为普遍的现象。一方面是国有企业对人才的大量占有和闲置，一方面是市场对人才的短缺和渴望。更谈不上什么人才的专业利用和市场细分的问题，众多的人才由于没有被使用的机会和基本的保障而被时代的进步所淘汰，常言到：&误士如杀士&讲的就是这个道理。
&以人为本&的人才利用最大化原则。&学为所用，用为所长&已经是最基本的法则，更值得推崇的是他们在人才的利用上结合了人的个性的优劣和特点。
&& （2）人才利用的人性化
　& 人性的解放同时解放了禁锢人类想像的枷锁，使人类摆脱了不应有的人为束缚，重新思考生活和工作的意义&&是为了生活而工作还是为了工作而生活。
　 （3）人才价值的股份化
&&& 越来越多的人可以白手起家，越来越多的知识和成果可以走出尘封的保险箱而为社会所用。在注重产品科技含量的今天，技术的拥有者从来没有像今天这样得到过如此多的利益，精明的企业管理者也从来没有像今天这样体验过期权所带来的财富，专利拥有者可以取得控股的地位，企业经营者能够分享盈利的所得，这不仅仅是一个时代的进步，更是开创一个新时代的序曲。人的价值从来没有像今天这样高地得到荣誉与物质的承认。
& &&以人为本&就像封建经济时代的&以土地为本&和工业时代的&以生产资料为本&一样具有鲜明的时代特色。它意味着旧经济时代的消亡和新经济时代的到来；它代表着冰冷的以机器生产为主流的工业化时代的结束和充满朝气的资讯时代的来临；它是对人类本身是最重要的生产要素的最完美的诠释，它预示了人类可持续发展的光明的前景。
&&& 人的想像力和创造力从来没有如此丰富多彩，社会的进步和经济的腾飞从来没有如此朝气蓬勃，这一切的得来无不源自人类对自身的重新认识和评价。&以人为本&的理念会像一棵常青树一样深深植根于新经济浪潮的土壤中，开花结果，辉洒人间。
&&& 另外，我们在来谈谈作为一个领导和管理者的管理戒律
　& 1、拒绝承担个人责任。
　&管理者如果想发挥管理效能，必须得勇于承担责任。&
假若你对所在单位的工作成绩和效益不满意，请不要怪罪通货膨胀，请严格谨慎地检讨你采用的管理方式。
　2、只控制工作成果。
　经理如果只想控制工作成果而不想试图去影响职员的思想也是管理上的一项错误。因为每个人的工作习惯不同，他们的行动也会不一样，所以，布朗指出：&经理只有了解人性特点并且能够对职员的心理了如指掌，生产力才会逐渐地得到提高。&
　3、对每个人都采取同样的管理方法。
　凡是试图以同一种方法去管理每个职员的经理，一定没有希望成功。优秀的经理擅长掌握职员的个性差异，认清每位职员的优、缺点，因人而异，因材施教，采取个别管理原则。很多经理都想在同一时间里处理绝大多数人的问题，从而尽量避免一对一的谈话，由于没有谈话的针对性，所以这并不是一种有效的管理方法。
　4、经理仅仅是职员的伙伴。
　如果经理只是试图成为职员的伙伴，那么说明他不谙管理之道，因为在这种思想的指导下比较容易形成委员式管理，而委员式管理通常只等同于管理，而不是领导，久而久之，职员会觉察到经理毫无工作业绩却照领薪水。
　5、附和错误的一方。
　&忠诚并不意味着你必须去附和上级的不正确意见或观点。&经理必须充分发挥管理阶层的作用及职责，促使自己和职员都能有正确的工作态度。
　6、忘却利润的重要性。
　企业的每一位经理都应该竭力防止利润的下跌。经理只有不断地提醒职员注意他的个人活动与公司的因果关系，才能确保利润不致下降。
　7、专注业务问题。
　把90％的时间花在处理业务问题上，而解决这些问题只能影响到10％的生产力，这同样是一种管理错误。经理如果太过于注重业务问题，会导致完全失去工作目标。因此，好的管理者在自己及他人遇到问题时也绝不会忘记自己的主要目标。
　8、未能培育人才。
　管理的主要目标是使企业经营的活动功能持续长久。一位优秀的经理必须做到的就是：没有你，公司的业务仍能有效地进行。假如做不到这一点，那么你一定是忽略了自己的重大责任&&培育人才。&对经理的最大考验不在于经理的工作成效，而在于经理不在时职工的工作成效。&