所有想实现财富倍增的企业，都必须回答一个问题。如果企业的销售额和利润比现在多一倍的时候，营销人员将会有多少人？企业的组织架构是怎样的？企业财富倍增的背后，绝对不是人员的简单倍增，更不是目前这些部门的自然扩张。从企业营销再造的角度，所有企业营销必须面对的挑战是：如何随时根据企业发展的需要，迅速整合企业的人才队伍。
&&&&企业人才战略是组织的智慧
&&&&多少年以来，中国企业就被一个情节困扰着，那就是进入世界五百强。当联想以168亿美元的营收位列第499位时，业界都在思索，为什么最先进入500强的不是海尔或者其他企业？究竟是什么让联想进入了五百强？联想到底强在那里？
&&&&没有人类的世界，是动物世界！离开了商人的社会，也就不能称为商业社会了。商业的一切，永远都是商人创造的！从这个角度讲，联想与其他任何企业一样，离开了联想的团队，联想肯定不会有今天，那麽作为世界500强的联想，今天的团队是这样的：联想的ＣＥＯ是从戴尔过来的，联想的主帅杨元庆现在长期在纽约办公，联想的高管中，差不多有三分之一来自海外。
&&&&温馨的提示大家，百年盛世咨询没有说联想就是因为有了这样的团队，才能够进入世界500强；百年盛世咨询只是告诉大家，进入了500强的联想，团队是这样的结构，除此之外，百年盛世咨询什麽也没说。但这给我们的启示，已经足够多了！我们这样描述联想的团队，似乎缺少了一个人，柳传志！事实上联想用它的组织智慧，宣告了一个时代的结束，另一个时代的开始！无论此后柳传志复出多少次,这个事实都无法改变.《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：企业家的个人智慧时代已经结束，取而代之的是一个组织智慧的时代。
&&&&在百年盛世咨询的商业逻辑里面,企业家智慧时代，我们的企业家用智慧独立支撑企业，企业家用个人的智慧凝聚和打造企业的团队，在企业家智慧时代，我们讲的是张瑞敏的海尔；柳传志的联想；任正非的华为；李东升的TCL；王石的万科；史玉柱的巨人；黄光裕的国美等等。在百年盛世咨询的商业逻辑里面,组织智慧时代，企业家将不再是企业的唯一权威标志，我们讲的是海尔的团队；联想的团队；华为的团队；TCL的团队；万科的团队，在组织智慧时代，团队将代替明星企业家，展示一个企业的组织智慧。
&&&&联想虽然宣告了组织智慧时代的开始，但这并不意味着，我们所有的企业都真正进入组织智慧时代；好比一个村庄里出了一个万元户，并不等于这个村庄就人均收入过万元了。《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：一个企业家用个人的智慧整合一个企业，是一件非常了不起的事情，但一个企业从企业家智慧时代，进入组织智慧时代，将是一件更加艰难的事情，我们大多数优秀的企业，要从企业家智慧时代进入组织智慧时代，建立企业卓越的团队机制，还有很长的路要走。
&&&&中国的历史文化，是围绕着政治权力斗争而展开，就象毛主席说的：与天斗与地斗与人斗其乐无穷。所以几乎所有的中国企业领导者，都喜欢与人斗，甚至可以说，都是与人斗的高手。你说哪个中国企业的掌舵人不会用人，哪怕他只有几个人，他们都会跟你急！“我不懂模具，但是我会用人、会用专家，我们公司的机械博士超过几十位。”这是鸿海董事长郭台铭的自谦之词，也是中国企业家自诩为用人高手的真实写照。
&&&&在百年盛世咨询的商业逻辑里面,不理解帝王心术就无法洞察中国历史文化的精髓。在帝王和家长心态的熏陶下，就形成了中国企业现在伯乐多多而千里马难寻的现状。如果现在还有哪个企业不知道人才和团队的重要，几乎已经成为稀有。于是企业的高层都在抱怨：“人才难求啊”“我一年最重要的工作就是寻找人才”“有合适的人，别说股份待遇，我这个位子都可以给他”；于是到处都是奔波抱怨的伯乐，但他们几乎没有再遇见过满意的千里马。
&&事实真的是这样吗？《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：其实这就是现代企业人才观和团队整合的能力缺失，导致的中国式团队整合的集体掩耳盗铃。中国几千年的历史文化，除了帝王御人之术，其实积累了更深厚的民间人才机制，只不过大家都太喜欢做帝王的感觉，渐渐的把最核心的团队之道遗忘了。
&&&&昨天我亲眼看到，路边一个小孩被栏杆拌倒了，小孩大哭，于是小孩的家长，用手用脚对栏杆大打出手，结果小孩不哭了。栏杆是死的，小孩是活的，可以自由活动的小孩，撞到了不能移动的栏杆，受惩罚的却往往是最无辜的一方。在百年盛世咨询的商业逻辑里面,这就是我们现在企业的用人尴尬：只患世无才，而不患无用之道。
&&&&百年盛世营销咨询有限公司和北京师范大学出版社，2009年联手推出《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》，就是要提醒所有企业：第一，千军易得，一将难求，既是最美丽的借口，也是最致命的浮躁。一个真正优秀的公司，不是一个优秀的人可以创造的，创造它的一定是一批优秀的人。所以人才产生的方式绝对不是零售而是批发；第二，就算你仍然放不下帝王的心态和家长的架子，你也必须清楚：将军必出于行伍，宰相必出于布衣！你整个企业连布衣都没几个，你天天去找宰相？你连一支军队都没有，就每天去寻找将军，找到将军再由将军来建立军队？
&&&&《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：对于我们的企业，首先必须解决的，其实并不是宰相和将军的问题，大家首先必须解决的是快速建立一个团队，迅速进行整合的问题。这不仅仅是个选人，用人的问题，而是一个企业战略的问题，企业无人而止，不是企业你想给多少人做宰相和将军的机会的问题，所有企业都必须认清的事实是：
&&&&在五百强的榜单上，如果我们分析大多数市场化公司的组织智慧，会发现有两种组织方式。一种是西方砖块式。在这种方式下，每个人是独立的，组织的框架是法治，这样的大厦背后是西方法治化的大型组织智慧。另一种是日韩混凝土式。每个人是组织或集体的一分子，组织的框架是民族或国家的集体情感，这样的大厦背后是日本或韩国民族化的大型组织智慧。中国的组织智慧从古到今，我们只有政府或军队这样的大型组织，这样的组织特点是强制与意识形态的控制。所以到目前为止，我们只有模拟政府组织方式的大型国有企业，我们还没有建立起法治化或民族集体化之下的，自愿服从的企业组织样板。
&&&&迅速整合团队，定义为组织智慧体系，这个体系只有两个简单的步骤，但都是长期的系统工程，组织智慧体系是真正帮企业完成企业人才战略的内外兼修体系。先外部整合资源，再内部基因重塑，二者缺一不可。
&&&&忠告：商业社会，我们的企业现在在什麽竞争地位并不重要,重要的是我们的企业是否能够一路奔跑,这就是企业人才战略的核心价值.企业营销依靠企业家个人的能力，打造一支过硬的团队，体现的是企业家个人的智慧，这样的企业今天也许走的很快，明天却只能缓慢的蜗行；只有那些随时根据企业营销发展的需要，不断整合外部资源,不断重塑内部基因,从而在企业的每个战略阶段，都能够迅速整合团队的企业，展现的才是组织的智慧，只有这样的企业才能够一路奔跑！
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阅海专业网站群：文| 吉奥夫.图弗（Geoff Tuff），摩立特集团合伙人
想获得业务增长?未必需要一次传说中危机四伏的远征，去寻找从未被开发的、富饶的新矿藏――如开拓全新市场，或是开发下一代产品等。有没有成本更低、不用与陌生的新客户打交道、也不必担心新合作伙伴带来的风险的方法，同样能实现增长战略?
“增长”=“新”，这在者当中是一种常见的偏见。太多企业将增长的希望押注在非核心业务上，对于那些仅需要向核心客户提供更好服务就能获得更多利润的核心业务中蕴含的增长机遇却熟视无睹。
管理者都谙熟“二八法则”：80%收入和利润往往来自20%的客户。当开发一个客户的边际成本低于边际收益，因而根本无法获得利润时，为何还要在市场上发掘新客户呢?关键客户，即维系着企业绝大部分收入的那两成客户，可能原本就是个富饶且庞大的未来增长之源。很少有公司真正对这些“主矿脉”开发得充分彻底，者在草草挖掘过之后，便对矿道上闪闪发光的矿藏视而不见。
不再做“傻瓜式”受害者
为什么企业常常无法从现有的最大、最好的客户那里获得增长呢?有三种基本因素可能阻碍了你发现并抓住这些客户身上存在的增长良机：一是策划队伍中有不当人选;二是对于自己与客户之间的关系(或可能建立起的关系)过分乐观;三是投资对象错误。
那么，企业如何才能避免为以上三个因素所阻呢?
1.别让销售人员独力蛮干
在任何严重依赖销售团队的公司中，销售人员都是至为关键的客户接触点。如此一来，一切客户增长策略都须经由销售人员来实施，这就意味着他们将决定着增长策略的成败。由于他们大多是在独自工作，这可能导致他们无法清楚地认识到其客户身上潜在的增长机遇。
每个有头脑的销售人员都会说他对自己的客户了如指掌，对客户的购买记录、产品偏好乃至客户内部人员的个人性格等信息也都烂熟于胸，甚至还会强调自己与客户之间的联系最为紧密。事实或许的确如此，然而问题在于，企业通常不可能通畅地获悉客户的内部信息。销售人员的表现是否确如其所声称的那般高效，还是说他实际上一直被老江湖买家所蒙骗?他是否已从每个角度审视了客户需求增长的可能性，还是仅仅简单地重复了此前效果不错的方法?
销售人员愿意竭尽全力去开发客户，但却很难意识到有些问题是他考虑不及的。如果得不到广泛的支撑，公司又无论从研发、市场营销、市场调查或者客户/技术支持方面提供平台支持，销售人员很难建立一套全方位审视客户需求增长机会的技巧。
行之有效的关键客户计划需要一个缜密设计的结构，推动跨职能的团队通力合作以确定客户策略，以增加决策的开放性和创造力，而不是将这项工作交由销售人员个人独立完成。
2.警惕“美化”客户关系
客户经理常常将与核心客户之间的关系描述为“积极的”、“坦诚的”或“协作的”，然而果真如此吗?
公司与核心客户之间的关系大体有两种类型。第一种是广受欢迎的双赢模式――开放、富有成效的协作关系，对彼此的价值有共同的理解。实质上，这种关系非常罕见，在短时间内尤其难以达成。更常见的是“战而胜之”型关系。供应商-客户之间长期是一场为获取更大利益而进行的角力。客户先是派出乍看起来仅仅是低级别员工的采购“战士”。然而，在经过一系列技巧，并得到大量专业人士从后协助的情况下，采购经理俨然已成为压价专家：他们花了10到15年的时间去弄清楚怎么能把你的产品变成大众化的货品，从而在谈判中占据上风。
绝不要在假设你能和客户形成双赢关系的前提下与客户接洽，对方的想法可能与你完全不同。至关重要的是，要切合实际地判断双方关系的性质，这将决定你该派谁与客户接洽，应该投入多少，在得到回报前能等多久，以及在谈及你的策略时应该给予多大程度的开放等问题。
3.持续投入以获取客户信息
关键客户计划之所以难以执行，原因在于你面对的是一个移动的标靶。你想使自己的产品和能力与客户的产品和能力相适应，但二者都在不断变化中。总有一部分客户需求你无从知晓，总有一些能帮助他们在市场上获得增长的途径你尚未发觉。
掌握客户信息越多，为其服务的能力就越强，这一点不证自明。你必须寻找一些聪明的法子去搜集竞争对手尚未掌握的客户信息，甚至包括客户的客户的信息。公司应准确定义应当收集哪些信息，并建立起一个能精准地囊括绝大多数有用数据的体系，对已掌握的每一条信息进行分类，加以利用。
无论与竞争对手的交锋，还是与采购部门的角力，获胜的关键是你对客户的了解必须要比客户了解你的更多。
关键客户计划
在你的公司对如何配置销售资源问题左右为难时，拥有一套优质的关键客户管理计划将大有助益。下面是制订一套优质的大客户计划所须遵循的五项原则。
1.以看待整个市场的态度审视单个客户
如同一个市场一样，影响客户的内外部因素也会随着时间推移而发生变化：企业策略会演变，对利润的关切度会消长，团队会更替，竞争力的源泉会改变。因此，在过去十年中(某些情况下甚至是过去十个月中)对客户行之有效的办法，如今却会令企业坐失良机。满足客户，要像满足市场一样不断更新信息，并相应地转变策略，必须定期评估现有的客户服务项目在此后的6个月、12个月或18个月里是否还能适用。
2. 360度寻找增长点
一个关键客户身上可能存在很多不同的需求，围绕客户转换一下角度，也许就能找到一种新的增长机会。
增长机会可分为5类。无论是提高客户的需求总量，或是取代竞争对手的地位，都可以从现有客户中获得更多的订单;通过增加现有客户的黏性，也可以使本来可能流失的客户继续留在你的客户列表里;第四种是提高现有产品或服务的价格，或者降低服务客户的成本，从而获得更多利润;最后则是推出新产品或新服务来满足老客户的其他需求。
大部分情况下，销售人员往往专注于自己目前的工作，并努力增加眼下的业务。这种做法并没有错，但有时这并不足够。
3.时时新眼光
最好天天都问自己几遍：以往对这个客户的认知还适用吗?对每个关键大客户要针对性地设计服务方案，包括谁是服务对象，以怎样的方式行事，为目标提供怎样的独特价值主张，分配哪些企业资产以兑现该价值主张，等等。
不少企业常常误以为已经很了解客户，而没有花费必要的时间更深入地了解以下几个重要问题：客户内部谁才是产品的销售对象?为何与他们有关?客户内部有几个可以销售的对象?正在接洽的对象是否有权力及资金支付款项?
4.谁属于采购决策群?
一个人控制整个产品购买决策流程的情况很罕见。大部分情况下，是若干个决策者、影响决策的人以及对购置决定结果具有既得利益的人，组成了“采购决策群”。
一个优质的关键客户管理计划大都有一个基本的出发点，就是了解采购部门、工程/研发部门、业务或部门这三个重要的组织群体之间的力量对比情况――各部门的规模和重要性有多大?它们具有何种正式决定权?指派到各部门的是什么类型的人?他们遵循怎样的程序和行为准则?
一旦识别出采购决策群中重要的决策影响者，就必须想方设法探知他们赞成采购的原因所在――就其个人而言。如果能够锁定正确的对象，准确了解当前能促使该对象持赞成态度的最强动因，并确定完成销售需要其表态，那么也就掌握了行动计划所需的必要因素。
5.细化客户价值
不少销售人员都能充分利用自家产品相对于竞争产品的性能与价格优势，但很少能对“产品如何为客户创造价值”加以充分运用。一个完善而严密的关键客户计划，还应能对此提供更深层次的解读。
对于客户公司，你可以从经济价值的角度来考虑自己为客户提供了什么，而经济价值又可以进一步细分为资产负债表价值、现金流价值、损益表价值和风险缓解价值等。同时，你还可以考虑功能价值，它又可分为产品价值和服务价值。
在推动采购行为的过程中，最易被忽视的是客户个人价值因素的利用。在决策者个人作出一个有利于你的决定时，这类价值也许表现为一种信任感，也许是帮助他获得公司高管甚至是更高层予以支持的机会，又或者是使他的工作更为容易。全面了解这些非经济价值因素，在重要的谈判中将其纳入，是关键客户成功的关键。
谨记任何客户商机都必须足够重视，在决定之前我们只需问一个简单的问题：“我们在服务该客户时一旦犯错所导致的风险，是否超过了制订更好的客户管理计划所需的成本呢?”经此检验，大多数公司会发现，其实只有很小一部分客户是需要加倍努力制订关键客户计划的，而且能成为打开利润增长新源泉的钥匙。当你向外寻找增长点的时候，不妨环顾四周――你或许就坐在一个尚蕴含着丰富矿藏的“主矿脉”之上。
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