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如何设置公司组织结构
一)具备服务性的功能　　物业管理公司是专门从事物业管理与服务的服务性企业，它的组织机构的设置必须保证具备这些功能，并有助于实现企业的服务宗旨。　　(二)充分发挥公司员工潜能　　物业管理公司的管理、经营和服务活动都是依靠每一个人来实现的。因此，组织机构的设置要求每一位职员都能人尽其才，充分发挥个人智慧。　　(三)关系协调　　公司是一个有机整体，是由人、财、物、技术、信息等要素和子系统组成的开放系统，这种系统能否最大地发挥出整体功能，有赖于系统内各要素的协调配合。因此，组织机构的设置必须保证公司内部各种关系的相互协调。　　(四)效率与效益　　物业管理公司组织机构的设置要求从实际出发，以低成本的投入达到最好的工作效率、经济效益、社会效益以及环境效益。　　物业管理公司不是孤立的经济实体，而是开放的组织系统。要设计一个功能齐全、结构合理的组织机构，首先必须明确每一个组织机构的功能作用和具体目标，其次则需要考虑人、财、物等资源分配以及各部门之间、人与人之间的协调关系。组织机构设置的目的性和科学性是保证公司整体协调和高效运作的关键。　　二、物业管理公司组织机构设置的原则　　为了发挥物业管理公司组织机
一)具备服务性的功能　　物业管理公司是专门从事物业管理与服务的服务性企业，它的组织机构的设置必须保证具备这些功能，并有助于实现企业的服务宗旨。　　(二)充分发挥公司员工潜能　　物业管理公司的管理、经营和服务活动都是依靠每一个人来实现的。因此，组织机构的设置要求每一位职员都能人尽其才，充分发挥个人智慧。　　(三)关系协调　　公司是一个有机整体，是由人、财、物、技术、信息等要素和子系统组成的开放系统，这种系统能否最大地发挥出整体功能，有赖于系统内各要素的协调配合。因此，组织机构的设置必须保证公司内部各种关系的相互协调。　　(四)效率与效益　　物业管理公司组织机构的设置要求从实际出发，以低成本的投入达到最好的工作效率、经济效益、社会效益以及环境效益。　　物业管理公司不是孤立的经济实体，而是开放的组织系统。要设计一个功能齐全、结构合理的组织机构，首先必须明确每一个组织机构的功能作用和具体目标，其次则需要考虑人、财、物等资源分配以及各部门之间、人与人之间的协调关系。组织机构设置的目的性和科学性是保证公司整体协调和高效运作的关键。　　二、物业管理公司组织机构设置的原则　　为了发挥物业管理公司组织机构的整体功能，实现公司的总目标，根据上述四个基本要求，组织机构的设置应遵循以下原则：　　(一)目标原则　　公司有自己的经营发展目标，组织机构的设置必须以公司的总体目标为依据。从某种意义上讲，组织机构的设置是实现公司总目标的一种管理手段。因目标设置机构，因机构设职设人，这是组织机构设置的目标原则。　　(二)统一领导与层次管理原则　　物业管理公司的经营战略和重大决策权应集中在高层领导手中，而日常工作的管理与经营权力则逐级授权，实行层次化管理。统一领导是各项工作协调进行和实现总目标的决策保证，分级层次管理则是充分发挥各级管理人员积极性的机制保障。如果公司的高层领导整日忙于事务性工作而很少花精力去考虑重大决策问题，则不仅会影响各层次管理人员的积极性，而且会使企业逐渐失去长远的战略目标，甚至迷失发展方向。这是企业逐渐步入正轨的情况下，高层领导尤应注意的层次化管理问题。　　(三)分工协作原则　　分工协作是社会发展进步的标志，它不仅能提高劳动生产率，而且能发挥整体效益。物业管理公司能否最大程度地发挥出整体效益，取决于组织机构的专业分工与相互协调。公司总的目标如能分层次落实到各个部门，使之各司其职，相互协作，目标也就不难实现了。　　(四)责权对应原则　　整个公司的责任和权力是对等的，委以责任的同时也必须委以自主完成任务所必需的权力。有责无权，不仅不能调动管理人员的积极性，而且使责任形同乌有，最终无法保证公司任务的完成；有权无责，必然助长官僚主义，导致权力滥用。　　(五)有效管理幅度原则　　在处理管理幅度与管理层级的关系时，一般情况下应尽量减少管理层级，尽可能地扩大管理幅度；否则，管理层级多了，人员和费用也多了，会影响公司的经营效率。但是，有效的管理幅度必须考虑到机构特性、管理内容、人员能力以及组织机构的健全程度等因素，管理幅度过大同样也会影响公司的经营效率。　　三、物业管理公司组织机构的类型　　物业管理公司组织机构的基本类型一般有直线制、直线职能制、生产区域制、事业部制等。目前，我国物业管理公司的组织机构主要采用以下几种形式：　　(一)直线制　　直线制是企业管理机构最早的一种组织形式。采用这种类型的物业管理公司一般都是小型的专业化物业管理公司，以作业性工作为主，如专门的保洁公司、保安公司、维修公司等。这些公司下设专门的作业组，由经理直接指挥。　　直线制的特点是企业的各级组织机构从上到下实行垂直领导，各级主管人员对所属单位的一切问题负责，不设专门职能机构，只设职能人员协助主管人员工作。　　直线制的优点是责权统一，行动效率高；缺点是对领导者的要求比较高，要通晓多种专门知识，亲自处理许多具体业务。　　(二)直线职能制　　直线职能制是在直线制的基础上吸收了职能制的长处。各级组织单位除主管负责人外，还相应地设置了职能机构。这些职能机构有权在自己的业务范围内从事各项专业管理活动。　　目前，一般的大中型物业管理公司都采用直线职能制组织形式。如广州市建设物业管理公司的组织机构基本上即属于这种类型。公司总部设有物业管理部、计划开发部、财务部，下设经营部、房产管理部、江南管理部、江北管理部、天河管理部等，江南、江北和天河等管理部下设业务部门、职能部门，如天河管理部下设土建、水电、绿化环卫、保安队、管理处、资料、预算等业务部门和职能部门。　　直线职能制综合了直线制和职能制
公司组织结构 由股东大会、董事会、董事会下设的专门委员会、监事会，以及总经理、副总经理等组成。
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职能部门：
城市：北京
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摘要公司规模的不断扩大必然会对公司管理体系的规范性、系统性提出新的要求，如何优化公司内部组织架构，开发和提升员工工作能力，从而增强公司的内部凝聚力和核心竞争力是公司内部管理的一大难题。“组织架构设计+关键岗位人才开发与管理”双管齐下的解决思路，能够帮助公司投资公司突破发展瓶颈，实现飞速跨越。伴随着中国经济持续稳定的高速增长，投资业在近几年来获得了蓬勃发展，各大投资公司相继成立并不断壮大，其业务范围之广、公司规模之大超出了我们的预期。然而，不可忽略的是，投资公司在不断扩大规模的同时普遍出现了内部管理跟不上发展的问题，多表现为组织架构不够明晰，员工能力开发力度不够等等，下面以Q开发投资公司为例。Q市4&Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，各个部室可以划分为职能部门、投资研发及资本运营部门，以及专家委员会三类，职能部门包括总经办、人力资源部和财务部，投资研发及资本运营部门包括研究发展部、资本运营部和投资开发部，专家委员会包括项目专家组和专家咨询委员会。Q开发投资有限公司的组织构架如下图所示：&目前，Q公司的一把手被调离，新任的汪总进入公司后并没有马上进行大刀阔斧的改革，而选择了“深潜”的管理方式，深入的基层详细了解了公司当前的组织构架、内部管理、人力资源及财务状况等。他发现，公司在资产运营模式及人员配备方面具有很大的政府背景和地方优势，但是就目前而言，企业的组织构架及管理模式存在着一些问题，使得其政府背景和地方优势难以发挥，甚至变成了公司治理中的劣势。根据公司情况的分析，汪总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织构架进行重新设计和调整。考虑到公司内部人力资源管理人才缺乏，而组织构架的调整涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业的人力资源顾问来指导进行。2002年初，公司聘请华恒智信咨询顾问进行该项目的咨询，对公司内部管理存在的问题进行了初步的分析。（1）组织构架的问题1.集团公司对下属子公司管理力度较弱&&&&Q开发投资公司采用集团公司的组织形式，实际运行中开发投资公司对下属公司监控管理，依靠子公司总经理的特定角色实现，因此集团总公司各职能部门对下属子公司管理力度较弱。2.公司大多数部门实际执行职能和规划职能差距甚大&&&&人力资源部门仍然停留在人事管理层面，离现代人力资源管理还有一定差距；研究发展部门的项目论证职能模糊、经营管理改善职能未充分执行；财务融资部则主要执行会计核算和部分的财务分析执行，审计、融资、下属公司财务监控职能都未充分执行。3.项目专家组和专家咨询委员会、投资开发部与资本营运部职责模糊，界线不清&&&&Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。两个业务部门，投资开发部和资本运营部在规划初期界线不明确，造成争夺项目资源的潜在可能，通过实际工作磨合，已初步划分明确。&4.总公司资本运营部管理职能弱化&&&&运营部资本部和资产管理公司合署办公，资本运营部仅仅承担某一个项目组的职责，总公司资本运营部的管理职能弱化。（2）人力资源管理与开发的问题——部门人员配备不足，部分人员专业素质与承担职能不匹配负责公司主要业务的投资与资本运营的部门一共有27名，其中有12人是公司从外部招聘的高级投融资人才，其他一半以上的关键岗位都是由那些掌握政府背景和关系的人员构成的，这些“关系户”的业务专业能力仍然有待提高。总体而言，该公司核心关键岗位缺乏人才的问题已经严重的制约公司的战略发展。另外，由于该公司在人才引入机制不健全，外部优秀人才的进入壁垒过高，造成该公司缺乏人才的现象难以解决，公司现有的专业人才和中高层管理人才无法满足公司的长远发展的需求。华恒智信专家在对Q开发投资公司内部管理进行认真分析与研究后认为，影响该公司业绩不佳的主要原因是该公司组织构架不合理，但是再完美的组织构架、再优越的地方政府资源背景，如果没有优秀的人才去很好的运作与管理，这些优势也只能荡然无存。该公司只有从人力资源管理与开发的根源入手，建立良好的人才引进机制和内部人才与淘汰机制，才能够不断吸引优秀的人才，壮大公司核心专业人才队伍和中高层管理团队。因此，华恒智信专家首先为该公司的组织构架设计了改革方案，同时对该公司关键专业人才岗和中高层管理岗位进行了梳理与分析，提出了“组织架构设计+关键岗位人才开发与管理”双管齐下的解决方案：（1）&组织设计方案说明&首先，强化集团公司管理模式，明确通过业务、人力资源、财务进行对下属公司的管理。例如：资产管理公司和创业投资业务管理由投资银行部执行；中山置业业务管理由投资开发部执行；中辉物业业务管理由总经理办公室执行；四个子公司高层人员的人事任免和奖惩考核通过人力资源部进行监控管理；财务部通过建立内部结算中心，执行内部审计，对子公司从财务角度进行监控管理。其次，明确各个部门的权责。&&部门名称主要职务投资委员会根据项目特点由研究发展部组织高层和外部相关专家进行投资项目论证，提供项目投资意见，供总经理做项目决策依据研究发展部1.制定公司中长期战略规划和年度经营计划；进行行业分析，确定公司拟进入投资领域，为投资银行部和投资开发部提供行业信息；2.参与重大项目的论证，就行业背景、国家法律政策进行评审；3.负责合同管理及法律事务；4.协调专家咨询委员会有效开展工作&投资开发部1.负责城市基础建设、房地产以及其他政府项目的项目管理；2.对中山公司等由投资开发部投资操作的子公司的监控，并协助其进行政府协调；投资银行部1.投资项目（除城市基础建设、房地产和政府项目）管理；2.资产重组；3.资本运营；4.对资产管理公司、创业投资等由投资银行部投资操作的子公司的业务监控管理；人力资源部1.人力资源规划；2.招聘、培训、考核、薪酬福利、员工管理；3.对子公司的人力资源监控管理；财务部1.会计核算；2.财务管理；3.审计；4.内部结算；5.融资；总经理办公室1.协助总经理进行公司业务协调；2.行政管理；3.后勤管理。法律事务部1.法律咨询；2.诉讼与仲裁；3.法律文书管理。由5位高层组成公司经营班子，包括总经理，两位副总，两位总助1.总经理负责公司全面公司管理、财务管理和战略管理；2.一位副总负责人力资源管理、党群事务；3.一位副总负责行政后勤管理、法律事务、物业公司管理，协助总经理进行研发部工作；4.一位总助负责资本运营业务；5.一位总助负责投资发展业务；分公司1.任免有领导班子讨论，总经理决定；2.考核根据目标和考核标准进行，在董事会授权下，由人力资源部组织，财务部能提供具体执行结果。&此方案为改良方案，组织结构和岗位变动不大，改革风险比较小；充分体现集团公司中总公司职能，通过组织管理而非人事管理对总公司进行监控管理，为将来公司扩张奠定基础；是对过去部门职责完善的结果。（2）人力资源管理与开发方案组织构架设计完成后，Q开发投资公司将原有的人员安置到位后，我们发现仍然有两项人力资源管理与开发的工作必须进行：一、为新岗位设计岗位职责由于构架调整和流程的改变，需要对过去岗位的岗位要求进行重新修订，因为随着部门职责的变化使调整后的新的岗位要求都起了变化，有的甚至是根本性的改变。由于许多人员是到新的岗位工作，或者增加了新的工作职能，所以有必要让他们接受相关岗位技能和适应性的选拔、考核与培训。二、制定核心关键岗位的晋升淘汰机制由于公司原来就存在人岗不匹配、核心关键岗位人员胜任力不足的问题，趁着组织构架变革的机会，为核心关键岗位构建胜任素质模型，并在公司内建立科学的岗位晋升淘汰机制与人才引进机制，通过外部招聘与内部竞聘等方式，促进关键核心岗位的人员优化配置。企业组织构架的变革不是一蹴而就的事情，组织构架方案设计本身就是一个系统性的工程，调研、设计、试运行及调整，再到最终的落地，是组织构架方案一步步完善的过程。从另外一个方面而言，组织构架方案的真正落实还应该与企业其他的制度、体系相结合。在本案例中，Q公司特殊的公司背景及人员构成情况注定了组织构架设计方案落地的难度，所以华恒智信顾问专家在完成组织构架设计方案后，又结合该公司人力资源管理现状，提出了与组织构架相适应的人力资源管理与开发的进一步改革方案。否则，组织构架方案设计的再完美、公司资源优势再明显，没有优秀的管理人员和核心技术人员，这些优势也只能是客观存在而毫不起作用的摆设而已。&&&&因而，组织构架设计要有预见性，要兼顾短期目标与不远的将来目标。例如，随着组织构架的变革，与之相应的人员配备需求也发生变化，所以公司应该对不远的战略目标所需的人员有所预期，尤其要对企业的关键核心人才——建立长远的人才储备与开发计划，不要等到组织构架变革后，需要扩充优秀人才的时候又捉襟见肘了。(版权所属归华恒智信所有，如需转载，请说明来源)<div class="votes" id="Score
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于是，军方提出“一定要走军民融合式发展路子，要把装备生产企业与部队捆在一起，走社会化保障，军民一体化保障之路。军方所提出的与装备生产企业捆绑在一起发展的思路，正是目前该企业可以充分抓住的契机，华恒智信顾问团队与企业高管层就这一政策信息分析后，认为企业作为生产军品的国家重点企业，在为军方提供军品后，对军品的维护保养就可以与军方建立长期合作的模式，可以采取核心技术人员外派参与军方设备的定期维护保养，这样这部分技术人员就可以成为企业与军方共用的人才，对于军方解决技术人员缺乏和流动性强的问题是非常有帮助的，这也是企业可以与军方建立关系的关键所在，是企业开拓新业务、稳固客户关系的有力时机。★ 改革之二：军方提出借鉴美国航母模式的决策，为企业发展带来新的结构优化、合理进行人员配置的契机。美国航母是半年出航执行任务，半年回港检查保养；美国只要在航母上有装备、有零件的厂家都会在这个舰上安排技术人员，负责检测各种设备的技术状况。这就使这样一个大航母，不光靠军队来维修保养，而是结合生产厂商技术人员的力量共同来完成。军方借鉴美国的这种模式，主要是体现在从主要装备、关键装备来搞军民融合式的保障思路；希望建立军队、地方共同维修保障机制，新装备的一些主要部件等可以由厂家来担负，厂家随时可以到达予以维护保修。针对军方的这种借鉴美国航母模式的决策，以及军民融合的保障思路，正是该企业发展中的一个出路。为了有效地实现与军方的有效合作，华恒智信建议该企业在组织结构设计中，立即设计适应军方需要的部门组织，新增一个涉外的技术研发及维护中心，其主要职责就是针对军品的设备进行研发、维护保养与维修，该部门与军方约定服务周期，类似于美国航母式的厂商技术人员上舰进行保姆式服务。这样将有利于稳定核心技术的研发与应用，保证企业可以为军方提供更为贴切的服务，使得军民合作顺利。另外，在人员配置方面，涉外技术研发及维护中心的人员就需要配备精通该项技术研发与应用的人员，这些人员主要是进行军方所用产品的技术研发和维护，对这些人员在选择上要针对相应的任职资格要求来加以确定。有了军方的强大支持，企业的生存发展便不用担忧，技术人员的薪酬收益也可以得到有效的提升，这样更有利于企业留住核心技术人才。这种在降低成本的基础上转变经营模式，提升企业经营业绩与绩效的思路，目前正在该企业实施和试运行之中，对于这种思路的引入，华恒智信认为：对于中国以生产军品为主的企业，这种思路是其在未来发展中的一种包含各类专业文献、幼儿教育、小学教育、行业资料、外语学习资料、文学作品欣赏、中学教育、各类资格考试、【经典咨询案例】如何调整组织结构,优化人员配置？14等内容。　
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