外销型家具企业的内销战略（宁波）圆桌论坛
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　　我们再看这个案例，也是意大利的品牌，在欧洲，尤其是意大利非常成功，叫“FLOU”，是卧室专家，其他什么都不做，这个卧室本身做透了，有四个产品系列。一个是木质系列的，一个是金属系列，一个是夏天，一个是创新。不完全按材料分，它是混分的。这里面很有内涵。前两种材料是的材料。第三种按照夏天，夏天的卧室是最难处理的，卧室要创造新的感觉。
　　他的品牌宣传叫“哪里有生活，那里就有FLOU”，他在闹市区也有专营店。他的原因和动机就是要把消费者逛家具商场本身是10年一次的，变成三天两天去一次。卧室里面都是由专业的设计师设计的。包括颜色的设备。消费者自己怎么样也出不来这种味道。尽管家里有很多用品了，但是他一看，这个风格太漂亮了，价格也不高，他就买过去了。
　　他的感觉是经常会变，消费者经常会发现新东西，从而增长人气，创造销售需求。这是他的成功之道。
　　下面看到的，色彩的搭配。他如果要另外的色彩，没有关系，他已经有专业的设计师配套好了。同时有一个电脑系统，可以把要求说出来，店里面可以迅速把消费者心目中的场景展示出来，这种情况下，只要有这种需求，进去就跑不了。
　　除了产品革新，还有零售的革新。包括整体的格局，平面布置，消费者的交互作用，客户服务等等，都要进行考虑。
　　这里的案例我们来不及说，后面就介绍一下几个系统：
　　这里有一个补充一点：按潮流来把握。我们的产品要符合潮流。如果不符合潮流，除了经典的作品外，这些东西像西装一样不怎么会变的。做现代家具的话，要注意潮流。怎么样把握潮流？这里面有非常深的方法和工具。现在大家看到的都是我们采集的数字卡片。
　　2008年的潮流是什么？一个是新主义、非标准化等等。中国家具企业，我们做OEM的企业，金融风暴过来的时候，我们没有办法掌控终端，我们尽管有几十亿到美国，但是对美国的终端市场没有什么影响。在这种情况下，未来中国家具行业真正要在全球振兴，从家具大国变化强国的话，一定要摆脱OEM的做法，一定要有自主品牌。自主品牌不是这么容易的，我们要对这个市场有充分的了解，我们有一系列的工作要做。在这种情况下，我们短时期好不了，我们现在的企业怎么办？一条就是OEM提升到OGM，但是这个路太漫长了。我们走国内市场的话，也有一个好处，哪怕还是做OEM，毕竟你在本土，你对消费市场是有感觉的。通过做OEM市场当中，你可以积累和学习。
　　（PPT）这里面看到的是各个国家，尤其是第三世界国家怎么样在国际上崛起，我们现在看到的是印度家具。这是日本家具。这是巴西家具。这是欧洲人设计的东方风格的家具。在欧洲市场上取得成功的。这个灯具，像中国的旗袍。
　　最后我们再花几分钟时间重点介绍一下这个模型。右边这个图是我们三个模块，一个是产品，一个是服务，还有传播。
　　我们企业要做自主品牌的话，这三个方面全部要考虑。具体怎么做，产品本身分成三块：第一，产品系统。第二，独立的自由产品。第三，辅助产品。这三个都不能少。
　　第一个：系统产品。比如说，大衣柜，书橱等等。大家都发现一个问题，固定的柜子放在那个地方，早晚有一天不能满足需求。如果两到三种款式的话，家庭楼盘的格局不一样，完全不可以适应他们现在欧洲的设计一点要考虑标准化。用有限的标准构建可以进行无限的终端组合。终端可以满足任何需求。这是一个长期困扰世界家具行业的难题。现在是通过标准化解决。不是从生产系统开始，而是从设计系统开始的。最成功的案例在外行业，比如说swatch手表，传统的机械表，120个零件，石英表，90个零件，swatch手表只有51个零件，但是swatch手表的中端表现，是一个非常成功的案例。现在整个欧洲的家具设计，系统家具非常重视，甚至我们现在在做的，一旦构筑好20个标准以后，无论你的书柜，你的餐厅柜，都可以在这里解决，这种生产和销售是脱节的。生产是不断地去满足最低的需求，& 去填最低的库存。你销售了之后，看一下每一个零件，都是有身份的，都是有条形码的。你看一下这个零件，发生的频率是多少，比如说一个月1万件。按照这个对象去填库存。销售是一旦需要，马上就组合，多少个马上去配置。这样的话，就解决什么问题？就是交货及时。大规模生产的效率提高，满足了客户的各种要求。几乎是所有的方面都可以很好地解决。唯一的难点是什么？就是技术、知识。目前的水平都能够解决好。唯一的难点就是技术。关键问题，是输出的整个传播链、物流这一块很好地明白。这里面是面临着新的课题，如果不能解决傻瓜化的东西，还停留在原来的过程。
　　第二，叫自由独立件。是独立出现的。
　　第三，辅助件。这三个有不同的任务承担。你要买成套家具，购买的时候会非常谨慎，可能是用10年，或者是20年。买好以后，就再也不来了。如果我们的独立件不断有一些新的产品出来，消费者就会传播，他们就会发现哪一家品牌经常有好的家具。几百块一张，也不贵，就把家里一些淘汰掉，买一些新的。你的卖场可能消费者一年、半年就来一次。
　　比如你的装饰品像FLOU一样，你的目的不仅仅是卖了很多辅助产品，更重要是把下意识拉回去，一旦你的人气起来以后，你的销售会成倍往上。
　　服务阶段分三个阶段：售前、售中、售后。
　　我们很多金牌导购员，当企业的老板听了她的一些安全之后，就把她无限夸大，认为好象这一招就是万能的，其实不然。你们可以从理论上把这三个阶段理清楚之后，你们会创造出比金牌导购员更好的。因为金牌导购员需要的是情商，而我们需要的是可能需要1000个导购员，如果这1000个导购员都能做到像金牌导购员这种水平，怎么办？首先，我们要把这个框架搭好，有标准下来，然后再排序。就像五星级宾馆一样，只要是这个宾馆的工作人员，哪怕是扫地的素质都很高。不是五星级的服务员都那么有情商吧，靠什么？靠标准。靠培训，更靠我们前面疏理好的服务准则。这个服务准则就是三个阶段承担了不同的义务。售前，就是顾问，要非常有亲和力，让消费都感觉到他完全是为消费者在考虑，获得消费者的信任，确实在做服务，他比我还懂，消费者就会依赖，会信任。售中，消费者的任何困难你要帮助解决，任何要花费精力的事情，你帮他去做。售后，就是保险的角色。让消费者感觉安心。过一些日期，你一个电话回访。有一个原则就是好家具，好服务。因为服务意味着成本会增加，一定要匹配。
　　第三，传播。
　　传播本身涉及到很多方面，包括我们终端展示，包括营业员的面貌、整体的氛围构成了一个综合系统。你的与众不同的地方怎么样传播出来，让消费者看得懂。在传播过程当中，一定要把消费者购买程序分析清楚，从他看到你的东西到买过来，有一系列的心理活动，什么时候情感攻势。消费者到你的专柜，首先是感受你的氛围。所以你一切的传播都要到位。你是一个五星级的宾馆，假如说你的邀请函是随便写几个字，信纸一塌糊涂，上面的LOGO也是很模糊，和你的身份不匹配，我们人也是一样，我们的品牌同样如此。
　　所以家具是一个非常难做的行业，是有竞争的行业，很难做也很好做。好做是因为进入的门槛低，难做也是因为门槛低。因为大家都容易做，因此家具行业没有垄断，在世界任何地方，家具没有垄断。这个又给我们提供了机会，我们只要有差异化，我们能够知道自己是谁，自己在野外生存下来，靠自己的什么东西来生存？企业就像一个动物，我们需要解决两个问题，一、具有在现实世界当中的生存能力。第二，不断进化，适应变化的未来世界。
　　时间关系，先说这么多。谢谢大家。
　　【主持人】:谢谢许教授的精彩演讲。各位嘉宾，我们今天论坛的第一部分就到此结束。我们现在休息十分钟，十分钟之后，我们回到现场，开启今天的互动环节。今天晚上我们主办方准备了晚宴。在三楼的摄政厅。我们休息十分钟。十分钟之后，我们再见。
　　互动阶段：
　　【主持人】：接下来是我们今天论坛的第二部分，对话和交流的时间。我们的对话和交流主要可以围绕在战略、品牌、市场、渠道包括企业的经营管理，大家有什么迷惑。我们台上有几位嘉宾和学者，在这个行业来说，都算还可以给大家一些思想、建议、意见。我想接下来的对话和交流，大家在你的战略品牌、转型，你们有什么迷惑，都可以提出来，大家一起探讨和交流。针对台上哪一位嘉宾都可以提问。这个环节是比较自由的。可以把企业自身的一些问题，大家一起集思广益。
　　【杨君渊】：各位企业家，今天的机会非常难得，我们的许院长和深圳的专家在这里，我想大家放松一点，有什么想的都可以问在座的专家。
　　【主持人】:大家需要理论的时候，可以示意一下我，也可以示意一下工作人员。请他们做准备。
　　【嘉宾一】：许院长，各位专家，我是宁波象山的一个企业，我们全部做出口，以日本市场、欧洲市场为主。像无印良品、宜家家具都是我们做的。我们现在做内销的转型，其实我今天借这个机会，提一下我的想法。我们关键是市场定位，像我们的市场定位，像我们这种类似的企业，是做家具的。我们是做现代板式的定位。我们的目标企业，像国内的话，很多产品是有一个框架的产品。我们这个定位合适吗？如果这个定位合适的话，要注意哪一些问题？谢谢。
　　【主持人】:这个问题我们请许教授给您做一个解答。许院长。
　　【许柏鸣】：这个问题挺好的。不过就是要回答你，给你一个非常明确的回答，还是有困难的。因为需要知道你现有的情况，但是我想，你可以为无印良品做配套的话，品质是没有问题的。另外，最关键的问题，你如果要这样定位的话，你的其他的各个方面都要跟上去。自己的研发能力，第二就是你的传播，你的形象要跟进。另外服务也要到位。这个要一样一样去梳理。但是从现有的我对国内市场的感觉，你这个定位进入的不多。国内目前现代风格的家具，就这么几家。但市场需求量实际上蛮大的。关键看自己怎么做。
　　【嘉宾一】：谢谢。
　　【主持人】:根据许院长围绕嘉宾这个企业的情况做了一些解答我们的张总还有没有意见？
　　【许柏鸣】：我再补充一下，做这块配套上还要加强，还要引入其他的像玻璃、高分子材料等等用下来，提升你的档次。我们国内的企业大部分是生产性企业，包括外销、内销。针对某一种材料来做，实际上尤其是现代风格家具，材料多元化，不断地引进新材料进入，不一定你自己做，你可以和其他家具行业之外的进行合作。有一个企业，他的玻璃钢的底座做不出来，就跟和专门做游艇的企业合作。后面来讲，一个自身的原来生产能力要利用起来。可以先去找合作伙伴。你的附加值高，你可以消化得了。
　　【嘉宾一】：谢谢。
　　【嘉宾二】：我们主要做实木的。你们今天几位专家谈了很多。我现在有两个问题。第一：我公司到目前为止，我想把实木做到底。为什么？不管现在实木走下坡也好。在这个问题上，有几个问题，现在工厂的管理方面，我觉得比较头痛。一点：现在我们内部可能文化程度也好，其他方面也好。包括下面的员工没有到一定的水平，所以我想，几位专家，一个想请你们给我们公司做一个指导，给我们策划策划。最头疼的就是员工很难管，不像以前那样好管。像质量问题，你说说他，他说我改，但是还是老样子。我估计是和劳动法新出台有关系。头痛到什么程度。比如说今天要抓质量，我不干了。这个真的很头疼的，为什么？有几点，跟他的素质有关系。还有，今天叫他走了，他不走。劳动法说，你让他走了以后，要怎么样怎么样。他们的素质很差。我想请你们去洗洗脑，多去指导指导。我也不会说。最头疼的就是人的管理一塌糊涂，上不来。这个问题我就说到这里。谢谢大家。
　　【主持人】:刚才我们这位企业家谈了两个意思，一个是管理遇到难点了，不管是制造的管理还是企业的管理。第二，发出需求，看看许院长，看看我们一行有没有机会到工厂走访一下。对于管理方面，要不许院长可以讲讲，关于管理本身来讲，对大家来说都是一个考验。我们请许院长先解答。
　　【许柏鸣】：这些问题我非常理解。我自己也做过10年企业，这些问题都碰到过，总的来讲，从两个方面来看，目前的情况，主要更多的是太依赖于有技艺的人了。你的命运就让他们掌控。我现在还不知道你的产品，你是做古典还是现代的？
　　【嘉宾二】：实木现代。
　　【许柏鸣】：这个完全没有必要用太多的员工，你要用刚性的生产线，而不依赖与人。这些机械化完全可以做出来。你要的工人只是操作去做，不需要本人有三头六臂，不需要你的构架改变。我个人理解，一个，程序是不能乱的，一定要高瞻远瞩。
　　第二，政策高于技术。怎么样去调动内部人员的积极性，要制定有效的政策，你面临这个问题，各家企业也面临，关键是看哪一个企业留得住人。可能在管理层也有。
　　第三，服务。每一个上级对下属都是服务人员。因为你有权利，但是处在他这个位置上，积极性调动起来了，但是受到其他方面的牵扯，可能就没有这么顺畅去解决问题。
　　最后一个，在这种情况下，还是做不好素质有问题，需要培养的。培训是一个长期的过程。不是教一下，训练一下就可以解决的。
　　另外，从更深层次来讲，还是应该把企业当成一个生物体来看。每一个动物在野外生存，有共性。弱小的也有生存之道。小鹿，靠的是奔跑，它可以逃得很快。最后，如果实在什么本领都没有的话，我拼命繁殖，吃掉一部分还有。每一个企业情况不一样，到底定位在你的狮子、老虎还是小兔子。企业共性有六个系统。不是说形式要全，是职能要全。企业的供需系统，一个动物，再健全，没有血液、能量是不行的。第三个系统，是90%的企业不具备的，就是神经系统。可能企业也是神经系统有问题。
　　企业的老板什么时候都是自己做的，神经系统反映非常清楚，但是企业扩大了，人才引进了，神经系统拉长了，漫长了，还经常堵塞。你碰到的问题到你的大脑司令部有多少时间是正确的？有了正确的决策怎么样让神经系统迅速做出反映。我们这个地方烫一下，本能就可以避开的，这个是自我的机制。这个是信息系统还不能由一个部门来决定的，而要依附于每一个组织架构。
　　第四个系统，呼吸系统。实在不行的员工要开除。不能让他坏了整个系统。
　　第五个系统，免疫系统。企业不是真空当中的，会受到社会上的干扰，有一些人来挖人了，条件比你高了。这些东西很难完全解决。要有企业文化，打造一个核心，让你的员工感觉到冲着这样的理念，和他的价值观比较相同，他的安全性就会增加。如果没有这些东西，光靠这些钱是解决不了的。
　　第六，再生系统。如果你整个企业的命运依靠在某一个高层上，早晚要出问题的，他生病了怎么办？这种情况下，一旦有问题的话，肌体的任何方面要迅速恢复健康，这里面要有一个度。一个经理人一天都不能离开的话，是一个不合格的经理人。如果说他离开三个月都没有问题的话，也有问题。因为他本身可有可无。你怎么样解决这样的问题？
　　最后，还要运动，不断地强身健体。企业没有问题是不可能的。有问题不怕，问题是你工作越饱满，你运行越快，问题越少，一切都是在动态中解决。
　　第二，你必须让每一个人比较充实、饱满，不会有很多的想法如果一旦哪一个人对容易在企业里面出事的，就是没事干的人。他自己的工作都忙得不得了。没有心思去想那些东西。
　　仅供参考，谢谢大家。
　　【主持人】:我补充两个观点。管理的问题。这两年，我们在做管理的项目，从我们的企业来看，刚才这个企业家的问题很普遍。从这个现象来看，出问题的评判指标是两个：能不能干。第二，管理的问题是愿不愿意干。所以我们在衡量管理好坏，主要是这两个方面。能不能干，就是企业的培训机构。现在很多大的企业，都自己成立自己的商学院，自己的学习班，这个是解决管理的第一大问题，能不能干的问题。但是，很重要的问题就是愿不愿意干。怎么样看员工从不愿意干到愿意干，这是很深奥的问题。这个是我们的事情，包括我们的文化，非常关键。这是一个软环境。这里面就看我们的企业，我们的文化好不好。这是必须要考虑的问题。这样的管理才可以达到既能干，又愿意干的组织。目前我们家具行业，在这两个方面做得不够的。从愿不愿意干，我们面临很大的问题，就是招人不随便。我们就靠他的一个简历就轻而易举地招聘过来。我们很多时候，被很多光环所隐没。我们企业在人力资源规划里面，一定要健全我们的招聘体系。我们的一个小小的排放工，我们一定实现要考评、测试，这样的话，我们进来的人才有保证。这个是在我们中国家具的零售业里面也是存在的。这是我们要做的，这个是不是我们企业所需要的人，这个岗位能不能对应。我觉得这个是比较重要的。上升到文化，很多人都认为是虚的，我文化是企业的最好的竞争力。企业的文化是什么？其实我们认为就是一个文化。员工的行为、准则，就要慢慢通过企业的发展出局。这个价值观一旦形成，那企业的力量就非常大。所以我们企业目前来讲，谈不上文化，但是一定要朝着这个路走。用这个东西来文明我们的行为。把与这个行为不匹配的人出局。这样就形成良性的文化。这是我想补充的一点。谢谢大家。
　　【嘉宾二】：我的企业有很多年了，从小到大20多年了。我有很多老工人，有几个老工人到目前为止翘尾巴了，他说我给你做了这么多年了。另外，有几个老工人技术水平不错，干得不错。像这种工人是教育，还是留，还是回。有一些工人很老实，这种工人要留还是怎么样？这也是我的心病。我的问题就是这几点了。
　　【许柏鸣】：我还是先来回答一下。首先，你不要动声色，要布局。你要先引进人来，然后再慢慢替代他。你现在动了他们，你现在就吃苦头了，但是不动他们，这种功臣未来跟不上时代的发展，企业是做不大的。当然，对他们要有交代，他曾经立功，你要给他们一个好的安置。任何人贡献再大，你不能挡我的路。但是你老板是管不了这么多人的。有什么办法？招的人要有基本的心理素质来承受。第二，要有技巧、方法，还要去扶持他怎么样做。
我讲一个案例。我自己在广州一家企业做过顾问，找了13个大学生到这个企业里面去。他要把中层领导用大学生替代。这么一个工程的话，我打算花三年时间来完成。怎么样完成？13个大学生招过来以后，留下2个，其中11个大学生就出局。最后，剩下来的两个人当中，他们是一对夫妻。先生现在已经是3000万产值的老板。他是怎么样走过来的？我就讲这么一个例子，就是离不开你的支持。很多人认为大学生要下车间，我认为大学生下车间都没有用。为什么？因为下车间还是在面上，他还是要有思想的工作。
　　第一步，让他当领班，从副领班开始。他的正领班是一个文盲，是一个功臣。这个文盲在他下去的第一天，他说这个大学生以后是要来顶替我的，你们要好照顾他。实际上他也是很聪明，他不识字，但是很识世。他想这个不止是一个领班，还要往上走的。领班当好了，生产系统要重组，每一个部分两个干部，一正一副。大多数一把手都是老工人。唯一的机架部门，这个岗位是叫大学生当一把手。我们知道这个是冒风险。我们知道这个部门会出问题，看看他能不能承受。结果我们担心的问题出现了，就是这个老部长和他手下的主机手出难题。大学毕业生刚到广东去的时候，是930元的工资。到部长的时候3500块。他最后考核下来的工资是400元。他这个部门不合格。第一个月，他能承受，认了。
　　第二个月，还是这样。这个时候受不了了。他来到我的办公室，说对不起你。我实在受不了了。我听了很辛酸，我说了一句话，小王，你是我的学生，我给了你机会，我让你担任这个职务去发挥，我没有给你照顾。如果你违反了规则的话，我怎么样管理这个厂，整个都乱套了，这是第一句话。第二句，你愿意把自己的生命维系在这个层面上吗？这个关口你挺不过去，现在就是你的发展。如果你要有更大的发展，这个关口是你必须要挺过去的。讲好以后，我觉得解决不了这个问题。我说下班以后，洗个澡。穿好一点，到四星级宾馆，国际饭店，我把老板叫出来，三个人一起喝茶。不是做他思想工作，是教他怎么样应对这个局面。我说从明天开始，你上早会的时候，你宣布一条，就是这个阶段的排算，一个星期，我本人一把手亲自抓排算，其他的岗位全部由副部长承认，全部生产备案，出一问题找副部队。排算他不懂，人家欺负他，也是因为他买到工具自己动不了手。我说，我现在给你赢得一个星期喘气的机会，这一个星期，你一定要把排算拿下来。毕竟受过高等教育的人不一样，他全部钻到排算里面，自己拿说明书看，然后去找机修工，跟他们弄。结果很快排算搞得很熟。接下来，巩固成果，就这么一个星期一台机器亲自操作。一轮下来，一个半月，一个部门全部拿住。这时候，下面的人没有人捣乱，这个部长当得很稳。他的成长还没有结束。接下来我跟他谈话，两条，第一，你是不是想出来？你肯定不担心在这里干。可以。两个要求。第一，你的下面必须培养一个人起来。培养这个人能够达到你70—80%就可以了。你走了他可以顶着，不出大的问题。如果没有人上来，你就出不来。这个一招不仅仅对他，对所有的管理人是一样的。这一招是针对那些武大郎开店的人，他高的人不高，把一些把好的苗子压着。这一招，任何部门都要迫使他们培养人。
　　第二个要求，你现在的机架部门可以拿到，下面你到部门。到油漆部门面临的处境可能比你机架部门面临的问题还要多。他就是这样全厂几个部门，一个一个部门过来，最后成长到一个成长助理，后来当了一个3000人的厂长。后来成了职业经理人。后来，由于企业老板跟不上他，思维和胸怀不够，防他了，在一种特定的情况下，他就出去自己当老板。现在已经是这么一个状态了。当了老板以后，还有很多很多的问题，也不断跟我沟通。
　　希望对你们有启示。
&&【主持人】:接下来继续请我们的嘉宾来问。
　　【嘉宾三】：各位专家，你们好，我是宁波市一家家具企业的，我们是纯外贸的企业，在这里和大家一样，面临一个很大的问题，就是外转内的转折点。我想，有三个问题，第一个问题，想请我们许院长答复。第二个，想我们的张总解答一下。第三个请我们的主持人解答一下。
　　第一个问题，在目前整体的国际国内形势，跟我们外贸型企业OEM的形势下。明年这些外贸企业，大家肯定会一窝蜂。因为08年转型有一部分，07年早的也有，09年估计是一大批。在这种国内的内需市场上，内需市场还是空间但是我们了解的，家具卖场上，好象已经非常饱和了。也就是说，厂家的竞争会更加激烈。市场的需求还是存在。厂家之间的竞争激烈，大家一窝蜂上去之后，可能还存在淘汰的局面。我第一次问题，为了避免我们外贸企业少走弯路，作为外贸企业要转型要怎么样做？
　　【主持人】:第一个问题，许院长。
　　【许柏鸣】：我觉得第一个问题，首先要找专业机构帮你一起策划运作。但是在这个之前，怎么样去落实这样一个机构，怎么样解决这个问题，而不是忽悠你。这一点没有人代替得了。你自己一定要有判别的能力。在这个过程中，我们愿意和你来交流，帮助你来考察。
　　【嘉宾三】：第二个问题，问张总。我在9月份的时候，在广州接触过一次，根据我自己企业特点，欧式个性化的产品，比如时尚化的产品，我还没有做过调研，能不能在内销里面有自己的生存之路。
　　【张加年】：王总的产品如果有生存之路，肯定很不错。他古典的家具做得非常好。他参展的时候，做旧的不多。但是需求的不是很广，只是在一些情景空间，样板房里面的空间。你的文化和我们中国的文化有一定的差异化。我觉得可以做一个整合。整合好的以后，和中国的消费的文化做一个有机的结合。我觉得不仅是生存，还可以发展。
　　【主持人】:谢谢张总。
　　【嘉宾三】：第三个问题，问主持人。刚才讲到的企业文化。因为这个企业文化我们也是中小企业。很多企业都在讲企业文化。刚才我们对面的几位提到了企业文化的问题，我想，作为像我们企业，原先知道企业问题在一定理论上大家都会认同企业文化很重要。我们也没有具体在做，也没有见到成效。很多成功的企业文化做得很不错。企业文化在一般企业里面具体体现在哪一些方面。
　　【主持人】:很多企业都知道，要做文化，其实说白了，就是老板文化。老板是怎么样的价值观和价值行为，都是以老板的价值取向相关的。像海尔，他最早就意识到文化，他虽然不具备做文化，但是在理他的价值观。当时对海尔的形势来讲，“不准在车间大小便”那样一种现象，就用规则来说话。在这个文化建立过程当中，我们要注意老板，为什么我们的民营企业这么难，就是老板是这个文化的建立者，又是破坏者。这个文化怎么样建立，我觉得有三个步骤：树标准、规则、思想。现在我们中国的家具企业有方向的不多。你要问他三五年做什么样的份额？他都没有。有了这个东西，你的员工会知道三五年他是一个什么样的角色。没有的话，我们的企业会没有方向。第二就是价值观。比如说我们一个例子。深圳的一家公司就是“用心做下去”一定要用心，一旦确定成我们的价值观，我们要传播这种理念、这种精神。包括我们浙江的企业，大家都有文化的传承。这种是一个非常不起眼的一句话，但是这句话在我们企业内涵里面一定要宣讲、传播、执行。这个非常重要。所以我觉得企业文化在自己的过程中是一个很简单的宣言、文字的表白。这个东西关键是靠执行。千万不要破坏。这个可以根据每一个企业的特色体现出来。
　　我觉得这概念里面，文化的建立的口号很简单的，关键是怎么样执行。怎么样持之以恒地去坚持。中国90%的老板都是在做破坏者。自己把制度破坏了。我们的管理层都在打卡，有一些家族性的企业就没有遵守。所以这个标准是建立不起来的。这里面有一句话“制度决定行为，行为决定习惯”这个就是文化的一个概念。
　　我就讲这么多。
　　【主持人】:其他嘉宾还有没有？我们的时间很紧张。我们交流的时间15到20分钟。现在不早了。我希望大家把握这个机会。
　　【嘉宾四】：许院长，各位专家。我这个情况和王总差不多，他的产品类型是新古典的，我是乡村风味的。我办厂10年了，开始三年内销。后来碰到老外，包起来，做了六年。我在想，我不能老给他做，我跟他开玩笑的时候，我说是你的车间主任，我在四年的时候，我们刚刚开始也不懂你说怎么样就怎么样，只要你给我单做就OK了。我后来转过去做。到上虞的时候，一年多的时候，他发现了，他说定单我可以给你，工厂要承认。两年之后，我觉得我们可以了，做起来了，两年有4000万左右。去年就完全决裂了。原来的两个工厂一个是另外的工厂，一个是我这里余姚的工厂，完全合并了。我自己独立做了。我从去年到今年，一直感觉到很好，发展的思路也好，不能说10年、20年的规划，3、5年的工厂都是很好的。我的计划是三到五年我可以做到2000工人。但是现在有一点盲目。天天看华尔街风暴，信心都损失了。我们到目前为止，跟老板理论了以后，我的产值翻了一番。我们已经做到7000多万了，但是今年可以做到八、九千万。我的定单已经排到了12月份，1月份也有。我们都在讲，其实我们的确是洗牌的时候，很难的时候，但是你如果生存的话，工资你也不可能大幅度提高。去年这个时候，劳动法，我现在估计政府也在睁一眼闭一眼了。这个时候要做好的话，其实我们可以更好。我们早期的时候，前10年，我们没有找到机会，我还是一个中小型企业，现在也可以洗牌开始。第一个是信心不足。第二个，我想，怎么样在09年增长的同时，差不多的定单不减少。我个人没有好的办法，我第一就是参展。本来是一年两年参展，明年打算5次参展。价格不想跌，最近的原材料在跌，我们可以把原材料的钱拿一些去参展。去上海参展的话，基本上失败。客户基本上没有。明年的话，像我们这种企业能不能再有增长，或者是缩水到什么程度。
　　第二个，也是一样的，像王总一样的，加快速度做内销这一块蛋糕。我本来是两年以后做的。我明年想去做。但是这个刚才讲的我们自己也知道，就是定位。做什么？你档次低的不想做，高的牌子没有，品牌没有。开拓市场也是很难的问题。
　　像我们这个世道不对，刚刚想上来的时候，美国人的次贷危机把我们都影响了。是这样的事情。
　　第一就是我这种情况是不是明年还能不能增长。
　　【主持人】:我建议余总来介绍一下。
　　【余霆】：很惭愧，我不是专家。我想把我们多年来的市场拿出来大家分享一下。我觉得家具行业真正的冬天是明年，甚至是下半年开始。我们也一直在考虑，怎么来抓住可以说是危机可以说是机遇。这个是并存的。两条腿走路是必须的。国内市场是必须的。但是反过来说出口或者是OEM，不仅仅是单纯的出口，很多企业都会进入中国。我们统计下来，宁波、杭州、温州至今有很多消费者会开车到上海宜家去买家具，对大型的国际化连锁的家具巨头，走OEM还是走得通的。我觉得还是要跟着他们一起发展。
　　反过来国内，品牌还是要加强做的。至于渠道，各方面，说起来就比较长。我个人认为，两条腿走路是一定要保持下去的。您刚才说的参展，我觉得是一个非常好的路。9月份效果不是很好。所以我对明年三月份的广州展也不会特别看好。今年有一个新的情况，以前的广交会是没有家具展商的。但是今年广交会有一个是做家具的。客商还是有一些的，可以考虑明年的广交会。以前我们做的家具，肯定是广州、东莞。客商很杂，但是他有这个需求。所以我想，明年这方面是不是可以考虑一下。
　　【主持人】:这样，最后两个提问的名额。我希望各位嘉宾有最后两个提问的时间后，我们就结束这个论坛。
　　【余霆】：我提一个问题。我想请问许教授，我们开市场的很多，两种模式，一种是以出租摊位为主的，他们的盈利是出主。第二是独立店的模式，是一种比较好的模式。像卡森也是想做这个的。在上海的第一家店已经开出来了。我想请问哪一种家具的销售模式更有生命力一点，我们想做品牌的，是进入招租的市场去做，还是做独立的形式更好一点？请问许教授。
　　【许柏鸣】：其中目前中国的流通领域和制造业比起来更麻烦，更落后。像欧洲的模式，刚才讲到了，大的零售商，就是连锁的，他们去应聘的。当地主的情况会退出舞台来。眼前的情况怎么样？眼前的模式不只两种，国际上有六种，占了85%的份额。像红星等等。第二种，独立店，从美克美家开始，一些大型企业正在增长。第三种模式，大家可能还没有发现，在兴起，目前生命力很旺盛，中山有一个“简爱”，这种情况不是纯粹的出租，是3万平方米卖场的集中管理，形式上有和出租有相似之处，分销商进去入驻。他70%到80%恩是深圳的品牌。也有30%左右的外地品牌和深圳品牌相匹配的。在河南南洋的城市开了第一家店，开起来以后，有很强的杀伤力。在哪里？有一个背景，深圳20多年来，领导中国家具的潮流。很多老的品牌逐渐在一级品牌出来，想倒过来从农村包围城市。
　　为什么选择南洋，因为看到了中国的国家政府，新农村政策一系列举措，都是为了驱动农村市场，他们的市场非常庞大。当时四川企业为什么起得来？就是搞了一个差异化。他不敢进入一级市场。他们没有办法退到二级市场。一开，结果惊人的业绩成就了他们，深圳的家具企业去了以后，对当地的全友是一个致命的打击。全友在当地看一下卖场，还是非常低档的感觉。“明思克”一来以后，在当地最漂亮的卖场，都没有见过这么好的档次。如果有3%的人喜欢的话，就不得了，他们一看，原来深圳家具比全友高一个档次，他们就去买深圳品牌的家具。不仅仅是一个硬的装修好，从导购员的培训，到信息的采集和反馈，全程的提供一个服务。所以消费者进入感受到的东西是一个硬件和软件的结合的东西。这个企业“明思克”第一家店开出来，已经有很多的地方，当地的政府也好，机构也好，找到深圳家具协会去复制。相信他所到之处，四川企业会面临压力。
　　这个是以区域制造的概念去推出。比如说我们的宁波，我们单一的企业很弱小。我们宁波制造是宁波的品牌，然后再一个一个复制出去，这些东西才有可能赢得。要不然会被搞死。
　　还有一些其他的模式，包括一些广场里面的店，在淮海路的一些独立的专卖店，一个门面，还有一些个性化家具，像“明思克”，像中山的简爱，他的模式不单纯地出租还有整套的服务。我们的“明思克”要复制出去，合格的导购员还缺少。在江西陇南，有3万人培训导购。先开学校，再开卖场。所以今年年底，陇南会再次开业。导购员出来就复制一个，没有一个复制出去，还不行。还有更多的软件。
　　【主持人】:谢谢许教授。最后一个问题。我们现场的嘉宾还有没有？如果没有的话，我代表企业家的心声问一个问题，我去了很多我们的河北、山东、北京、四川板块，有一个问题，很多老板知道设计的问题，对他们整个后续有多少重要。但是对于他们新产品，怎么样保证他的设计的成功率，这个问题请教我们猎狐设计的设计师，有很多企业，不想和外面的设计师合作，但是怎么样保证新产品的研发要高一些。一个产品定位错了，没有研发，整个后面基本上没有办法开展，我们请李总回答。
　　【李利润】：王总这个问题太大了，产品问题这个谁也保证不了。从设计、营销来讲是很重要的东西，要保证是不是适合中国的市场，跟公司本身的实力、品牌是要匹配的。我觉得这一点是比较复杂的。不知道许院长还有没有新的想法？
　　【许柏鸣】：其实李总比较谦虚，深圳市猎狐家具设计有限公司是非常成功的，在软件这方面有很多的经验。这个问题要讲的话，至少要一天才说得清楚。以后吧，以后有机会讲一个案例，一个产品怎么样从头到尾设计，前期、中期、后期怎么样做，这样做出来，你自己会判断这样出来会不会卖掉，我相信一定可以卖掉。
　　【主持人】:各位嘉宾，时间过得很快，现在接近尾声，我希望这次的会议给大家收获的是一个思想，并且把这个思想、变革、收获带到你们的企业、团队当中。同时我们也希望通过这样的论坛，大家回到企业当中，可以用这些思想来驾驭你们的企业，让你们的企业盈利多一些。最后让我们以热烈的掌声感谢今天的嘉宾，同时感谢各位远道而来的企业家们。今天我们的论坛到此结束。
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