用什么企业管理软件好，我公司在乐清做电器的拜托各位了 3Q_百度知道
用什么企业管理软件好，我公司在乐清做电器的拜托各位了 3Q
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当前时间： 18:34:59　蓝意技术有限公司研发部总监郭文超这两天日子不好过。公司财务总监陈美兰让他帮着催账。他们部门为华夏学院做的校园一卡通系统运行三个月了还不稳定，对方迟迟不愿付最后一笔款。项目是总经理赵康宁揽来的，客户方是他的母校，所以郭文超他们不但得有求必应，还得降低收费标准。想起这事，郭文超就像哑巴吃黄连――有苦难言。
　　郭文超刚从财务总监那里脱身，人力资源总监吴佩茹又追杀过来。她把研发部这个月的考勤记录递到郭文超面前，宣布将执行新的考勤制度，对迟到早退者施以警告和罚款，还关照郭文超要严肃部门劳动纪律。郭文超对新制度本来就有意见，他认为自己部门的人是用脑子工作，不能靠打卡来计算工作时间。他跟吴佩茹争辩，对方抬出赵康宁做挡箭牌，他也不好再说什么。而且他也没法理直气壮，因为他也觉得自己部门的人似乎有点过于散漫了。
　　郭文超决定召集部分相关人员开会，针对华夏项目和劳动纪律问题商讨解决方案。结果，华夏项目现有的问题没解决，在唇枪舌剑中，郭文超又发现自己部门在项目上存在很多漏洞。而接下来他对劳动纪律的强调，就像是捅了马蜂窝，遭到在场所有人的猛攻。迟到次数最多的技术尖子林晓风因为要被处罚，更是义愤填膺，甩手而去，而且临走还撂下话，说要辞职走人。
　　就在郭文超感到焦头烂额之时，总经理赵康宁打来电话，说要见他。郭文超很佩服赵康宁，因为是赵康宁把蓝意公司带到了今天的这个地位――在国内智能卡市场占有一席之地，并以年平均30%的增长速度向前发展。不过，对于赵康宁新近在公司推行的平衡计分卡系统，郭文超不是太感兴趣，他认为那都是在赶时髦。
　　郭文超没料到赵康宁找他，正是想了解他们部门平衡计分卡实施的情况。在赵康宁办公室里摆着一盘已经下到中局的棋。他们在棋盘边上的一场对话，貌似平静，暗藏机锋。几个回合下来，双方就已逼近对手的九宫。
　　赵康宁兴致勃勃地向郭文超讲解战略地图和平衡计分卡的意义，不想却被对方反将一军，郭文超指出公司目前承接低端项目的做法恰恰与开发高端产品的战略目标相背离，赵康宁只好避实就虚，先躲开杀着。
　　郭文超趁势再攻，又牵出考勤制度的话题，告诉赵康宁自己部门的人被打卡的做法弄得士气低落，赵康宁以“一切都要规范化”予以正面回击。
　　心力交瘁的郭文超以退为进，流露出想辞去总监、专心搞技术的意愿。这一着倒真是难住了赵康宁。他一直煞费苦心地想把郭文超培养成一个技术型的管理者，可对方似乎并不领情，在技能方面并无多少长进。他想应允郭文超，但又吃不准。他怕郭文超只是虚晃一枪，说几句气话，心里并不真想辞职，而他如果当真，对方可能会离开公司。他更担心接替者还不及郭文超，因为不管怎么说郭文超在技术上总还能收服那些秀才兵。
　　郭文超的心也悬着，他对者的位子其实还是有几分留恋的，但话已出口，覆水难收。
　　赵康宁和郭文超之间的“棋”成了僵局。
　　郭文超应该做出何种选择？公司总经理赵康宁又该怎么做？
　　卞华舵
　　“蓝意公司要正确把握知识型员工的特点，进行有效的。”
　　管理大师德鲁克说过：“知识工作者如果不知道自己相对于组织中其他人所具有的特殊性，就不可能被有效，也不可能发挥作用。”
　　蓝意公司在知识型员工的管理上正陷入困境：总经理赵康宁推行平衡计分卡受阻，对郭文超的任用和定位举棋不定；作为一名中层者，研发总监郭文超又像“风箱里的老鼠”，两头受气。所有这些状况，都是因为公司未能正确把握知识型员工“特殊性”造成的。
　　作为一个知识型员工密集的企业，蓝意公司要想走出困境，首先必须了解知识型员工的特点，改善管理方式和方法，从而加强的有效性。
　　知识型员工独立性强。他们不喜欢条条框框的束缚，偏爱灵活的工作方式和宽松的组织氛围，对他们激励的重点是唤起自主工作的动力，考核应偏重结果，淡化过程。因此，在推行平衡计分卡时，公司在各种考核指标的设计上应考虑这一特点，不能单靠在每一环节简单罚款，甚至以罚代管来解决问题，否则会滋生逆反心理和对抗情绪。
　　知识型员工流动意愿高。他们追求的不是某个岗位，而是终身就业能力，因此希望自己从事的工作具有挑战性和创造性，一旦现在的工作没有足够的吸引力，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。案例中研发部门的员工不断抱怨业务单子的技术含量低，以及林晓风等人的“此处不留爷自有留爷处”的强烈反应，正说明了这一点。在这一方面，蓝意公司准备把业务转到高端卡上来，并要求市场部门根据公司战略多接一些高端卡业务，少接或不接低端业务，这对研发部的员工应该是一个利好消息。
　　对知识型员工的绩效评估难度大。具体表现在其工作过程难以监控，工作成果难以量化，价值难以度量。这一特点决定了不能以简单的绩效考核方法来对知识型员工进行考核，赵康宁在推行平衡计分卡时，可以根据研发部的具体情况，对项目的进度进行分阶段考核，这样的考核效果要比传统的考勤更客观，更具战略导向性，也更容易让这些员工接受。同时要考虑长期激励和短期激励相结合，既要考虑行为和纪律考核，更要考虑思想的认同和价值观的融合。
　　知识型员工不确定性程度高。知识型员工由于其独立的个性造成了其需求的多样性和不确定性，而且知识型员工间的个体差异性也很大，这些不确定性因素增加了管理的难度，很难用统一而行之有效的办法进行刚性约束。作为者应尽可能创造一种相对宽松的环境，制定政策时要尊重他们的差异性。简单划一的方法常常并不奏效。
　　知识型企业的管理界限常常比较模糊。与传统制造业明显不同，知识型企业要经常组成跨职能团队完成任务，工作责任的边界是动态的、不确定的。一个好的项目经理应该是既懂技术和营销又懂的复合型人才，这对郭文超无疑是一个挑战。
　　管理无定法，关键要有效。综上所述，对知识型员工进行，必须立足于知识型员工的特点，才能确保其有效性，对赵康宁来说，遵循以下三个原则是十分重要的。
　　一是推行一项制度必须首先得到大家的理性认同。知识分子的最大特点是只有理性认同才能执行有力，而郭文超本人对总经理赵康宁的意图并没有认同，他领导的部门员工更没有认同，因此推行平衡计分卡受阻是必然的。
　　二是制度设计本身必须科学合理。所谓“合理”，是指被管理者能够接受，一个有效的管理者不仅要考虑改变被管理者，更要考虑被者的工作特点和个性特征。本案中蓝意公司的考核内容和方法有待进一步完善。
　　三是要全员参与，上下联动。这是尊重知识、以人为本的具体体现，同时也会加强人们执行的自觉性。
　　建议赵康宁进一步加强与郭文超的深度沟通，赢得郭文超的理解；还要进一步在全公司范围内宣传，与一线员工进行一些非正式交流，赢得上下理解。只有如此，平衡计分卡才会顺利推行。同时，他需要协调研发部门和市场部门、财务部门、人力资源部门的关系，促进各部门之间的沟通协作。而对于郭文超来说，他需要提高管理意识和管理力度，自觉转变角色定位，并且要意识到自己不仅是技术专家更是项目者。
　　俞少俊
　　“蓝意公司的文化沉淀中充满人性，但自由过度、和谐泛滥，而依照该公司目前的战略和定位，这种风气必须扭转过来。”
　　蓝意公司的案例让所有项目型公司（软件公司、工程咨询公司等）的人看了都不禁莞尔，因为种种现象在自己的公司里也是俯拾即是。只不过这么多的问题堆积在一起，单靠总经理赵康宁在办公室摆摆棋局是远远解决不了的。
　　以严格劳动纪律来带动执行力的提高，只是一项小小的变革举措，却在蓝意公司掀起了轩然大波，这说明该公司至少在决策流程和沟通两个方面存在着问题。在一个知识型员工密集的企业，和员工切身利益密切相关的制度决策应该由有关部门和员工代表参与制定，并通过民主程序产生，而不仅仅是部门经理和总经理的决定。此外，制度的刚性和员工个性化管理之间的平衡，确实也在考验管理者的智慧。你不能想象员工手里拿着土家掉渣烧饼想什么时候来就什么时候来的公司能为顾客提供优质产品和良好服务，同时也不能想象员工连续三个多星期连轴加班后还能精神焕发、效率依旧地上班。管理者在面对这些问题时，需要具备例外方面的技巧。我们公司将员工迟到处罚所得以受罚人名义捐赠慈善机构，并向其转发捐赠证书，当然这是在征得受罚者本人同意或至少告知的情况下进行的。
　　目前，国内以知识员工为主的项目型公司，在员工和项目流程管理方面均不同程度存在着执行力偏弱的问题。蓝意公司的员工职业生涯管理、新员工的带教、项目变更和文档管理，是上述问题的典型反映。客户项目变更应该有明确严格的管理规定，针对变更所造成的进度、费用影响均应该进行评估并调整进度和收费，如体育场馆和设施租借一卡通功能扩展这样重大的客户变更居然连郭文超都不知道，不能不说蓝意公司的流程是水平低下的。
　　赵康宁引进了平衡计分卡系统以及相应的战略地图，从战略管理工具来讲不可谓起点不高，但由于缺乏沟通而实施艰难，且战略本身也乏善可陈。公司定位在高端市场，而营销部门却大量承揽低端业务，这对公司长期利益的损害和对员工技能的损耗是不言而喻的。公司在高速发展的同时推进变革确实两难，这时更要以公司定位和战略为核心，并围绕着这个核心来制定员工发展、项目流程管理和战略管理工具等诸多层面的决策。要成为什么样的公司，就要有什么样的员工、什么样的流程管理和什么样的战略工具，还要有什么样的企业文化。蓝意公司的文化沉淀中充满人性，但自由过度、和谐泛滥，这可以从郭文超召集的部门会议的气氛等细节中看出，而依照该公司目前的战略和定位，这种风气必须扭转过来。
　　至于郭文超提出辞去部门总监，这是好事。像郭文超这样的管理人员，用其短而不用其长实为不可取。他完全可以成为一名优秀的项目经理或技术总负责人，因为他不但不善于管理，而且对管理没有兴趣，何必让公司和他本人都痛苦不堪呢？赵康宁眼前要做的有两件事：一是与郭文超深入交换意见，就其今后工作安排听取本人想法；二是在其工作变动前后充分关注他的工作环境、思想变化。在员工管理方面，如果一名员工的工作调整和去留事关战略的成败，乃至公司执行力的提高，那么就看者的判断和勇气了。让合适的人用他最擅长的能力做最合适的事，才会产生最大绩效。
　　我所在的公司作为一家中等规模的工程咨询企业，遇到了并正在解决蓝意公司碰到的几乎所有问题。投鼠当然会忌器，但老鼠本身也是会碰坏瓷器的。“以人为本”没有错，就看我们怎么解读了，我觉得理解为“以人的权利为本”更合适。我们公司一方面为部分员工解决子女入学、父母就医等个性化需求方面的问题，另一方面也建立了比较严格的绩效体系，因为绩效考核制度不仅是提高公司经营效率的最佳方法，也是最公正、最仁慈的方法。将一个不合格的员工留在不适合他的岗位上，不但是对公司不负责任，而且对他本人也是不负责任的。
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