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砍掉成本：企业家的12把财务砍刀(升级版)（一）（作者：李践）
砍掉成本：企业家的12把财务砍刀(升级版)（一）
作者：李践
序言：企业要“砍成本”过冬　　　　
&&&&& 2008年，对中国企业来说，是极不走运的一年！人民币汇率猛涨，外部需求锐减，融资困难，各种成本上升……一记记重拳，都打在了企业的要害！许多企业毫无防备，也没有反抗的决心和手段，他们或张皇失措，或逃之夭夭，或垂死挣扎，或束手就擒……一家家曾经风光一时的企业，顷刻崩塌！一个个曾经踌躇满志的企业家，瞬间被击倒！就在上半年，就有67万家中小企业倒闭！ 　　可怕的噩梦还在后面！今年下半年，突如其来的金融风暴横扫全球，华尔街大地震，金融流感肆虐，股市暴跌，企业裁员……而处于风暴边缘的中国，正面临经济周期的调整、产业结构的调整，也感受到了阵阵寒意。内外因素的共同作用，使更多企业陷入旋涡，尤其是众多外向型的企业，已经被逼到生死一线！面临金融风暴，中国企业该何去何从？冬天到来，企业该如何过冬？ 　　成功一定有方法，失败一定有原因。虽然，企业不能改变环境，但是，完全可以改变自己去适应这个冬天。冬天并不可怕！冬天里被冻死的，永远是弱者！冬天里生存下来的，注定是强者！与其说，2008年是企业的“寒冬”，不如说，是企业的大浪淘沙，谁能挨过冬天，挺到最后，冲破坚冰，谁就能抓住明天的市场！创造明天的辉煌！ 　　企业必须掌握过冬的方法。什么是过冬的方法？很简单，就是削减成本、砍掉成本！综观全球，众多知名企业都在削减成本，控制成本是企业过冬的不二法门。但是，尽管很多企业都在节省开支，压低成本，却没有系统的、科学的方法，这往往会给公司雪上加霜！有因为裁员而惹官司的；有因为节流而打击员工热情的;有因为减成本而得罪客户的。可以说，会砍的企业，就能生存下来；不会砍的企业，会倒得更快！ 　　《砍掉成本》这本书，一直以来，都在为企业削减成本提供科学的方法，《砍掉成本》的升级版，又增加了许多新的案例，并从应对当前形势的角度着手，提供了更多解决办法。曾经，《砍掉成本》让企业家在商战的交锋中，拥有了先进的武器，于是所向披靡！如今，《砍掉成本》（升级版）在这个不寻常的寒冬里，再次为企业家雪中送炭！ 　　提升企业管理手段的新高度，就是挑战企业管理成本的新低度！越是“危机”、越是“寒冬”，我们越需要加强抵御能力。当我们再次遇到危机时，就能从容不迫。要记住，“危机”也是转机。 　　我是个三国迷，闲来喜欢读《三国演义》，整部书中，我最喜欢的人物，是曹操的第一谋士郭嘉。和三国的众多谋士相比，他不像诸葛亮那样故弄玄虚，不像贾诩那样中庸保身，不像许攸那样虚荣自傲，不像荀那样繁文缛节，他只喜欢用最直接、最简单的方法，提供给曹操最实用、最有效的战略战术。郭嘉的风格，就是一针见血，分析利弊，找出解决方案。因为他的简洁、干练和务实正对曹操的胃口，所以，曹操每次出征，都一定把郭嘉带在身边，切磋战略战术，商量用兵策略，常常出奇制胜。 　　我在我的生活、工作和做任何事情的时候，也都把郭嘉奉为楷模。我喜欢用最直接、最简洁的方法去做事情，用最快的速度、最高的效率去完成任务，我不爱慕虚荣，不讲究形式，砍掉所有不必要的各种浪费，让一切都变得言简意赅。有这样一句话：简单才会永远。也因为这样，我在管理我的企业上，取得了一定的成绩。 　　也许，你已经看惯了长篇累牍去论证一个道理的文章，你浪费了很多的时间到书中去阅读华而不实的文字、挖空心思去理解那些悬乎其悬的理论，而找不到任何行之有效的方法去指导你的行动，你身边有没有一个像郭嘉一样的人物，用犀利的眼光、敏感的嗅觉，实用的角度来为你出谋划策。 　　在这里，我想把我的心得与大家分享，用最简洁、最有效的方式，向你们讲述一种种节俭管理的方法，节省成本的手段，财务知识的运用，在这本书里，没有理论的教条，只有方法的指导，你可以用最少的时间，学到最多的心得，愿它能成为你身边的郭嘉。
第一部分 企业家要勇敢地拿起刀来在商场上，企业家刀兵相见，没有武器，就是被杀戮的对象！你不拿起刀，别
人就会一刀杀了你！
&&&&&& 一、企业家要刀枪并用
&&&&& 增加收入是你的长枪，降低成本是你的砍刀，学会使刀弄枪，你将威力无穷　　
&&&& 1.告诉我你用什么武器 　　在广袤的平原上，一场特殊的战斗正在激烈地进行着。　　一方是拥有铁甲雄师的骑兵队伍，而另一方却是拥有坦克、大炮的机械化部队，这样奇怪的对峙怎么会发生呢？难道是在看科幻电影？　　骑兵队伍并没有意识到坦克的威力，他们叫喊着，高呼着，以为可以赢得这场战争。　　可想而知，这哪里是战争，简直是屠杀！成千上万的坦克面对着不堪一击的骑兵队伍，横冲直撞，距离远的就开炮，距离近的干脆就碾过去，如入无人之境，一时间血流成河，横尸遍野，骑兵队伍化为灰烬！　　有谁能想到，这样的场面，居然是在第二次世界大战时发生的真实事情，居然还是发生在两个发达国家之间！面对德国的闪电战，从来不注重武器建设、从来没有忧患意识的波兰军队，竟然使用骑兵去反击！　　难道波兰真的就没有自己的厉害武器？难道波兰没有实力去武装自己？　　战后有英国人评论说：“他们的思想落后了八十年！”　　商场如战场，经商也如打仗。战场上，总是有一批批人被杀戮，被征服，也总是有一批批人所向披靡，攻城掠地。商战也许更残酷，更刺激。因为，企业家除了要与人斗，还要与天斗。一场席卷全球的金融危机，就把许多企业家打得措手不及！毫无还手之力！　　为什么，商场上会有那么多的企业如此不堪一击？因为，这些企业就是盲目的波兰军队！他们没有先进的武器！ 　　打仗必须要用最锋利的、杀伤力最强的武器！最有效、最实用的武器！ 　　现在，我问你，在残酷的商战里，你用什么武器战胜对手呢？马上回答。回答不上来的，赤手空拳上战场的，落后武器上战场的，都是下一个被杀戮的对象！ 　　幸好，还是有一部分优秀的企业家，他们很清楚，他们在用什么武器克敌制胜。所以，他们中的一些人成功了。在这部分成功的企业家当中，他们使用的武器五花八门，各有千秋。 　　有的企业家说，他成功靠的是把握商机，反应迅速，比别人先一步抢占市场。我想，他用的武器是流星锤，流星锤的特点就是快，它可以比别人先一步打到更远。一发现目标，就抢先冲杀过去，占领制高点。我很佩服！ 　　有的企业家说，他成功靠的是科技，他们的研发能力别人难以取代，每当研发出炉的新产品上市，就能取得锁定利润。我想，他成功的武器，应该是一把削铁如泥的宝剑，平日就藏在剑鞘里韬光养晦，一旦出鞘，就光芒四射，无人能敌，我更加佩服。 　　还有企业家说，他成功就靠投机取胜，钻点市场的空子，打点政策擦边球。啊，这个也厉害，那种武器是撒手锏啊，攻敌不备，还能全身而退。 　　总之，企业家要成功，你要有武器。这个是前提。 　　　　2.每个企业家都有两种武器 　　很遗憾，也许，在我上面提到的兵器谱当中，没有一样适合你，你会抱怨，我们这么一个小公司，一个各方面优势都欠缺的公司，拿什么来跟人家争，我们没有尖端武器，那不是要任人宰割了吗？ 　　更何况，我们现在遇到的是全球性的金融危机――一个杀人于无形的可怕敌人！我们更加没有任何反抗能力了。　　没必要那么悲观。每个企业家身边，至少有两种武器。拿起它们，学会它们，照样行走江湖，别人也会敬你三分。　　管理学大师彼特?杜拉克说过，企业经营者只需做两件事，第一是销售，第二是控制成本。　　每个企业的运作都要遵循这样一个公式，那就是：　　收入-成本=利润　　从等式来看，追求利润的方法有两种：一种是增加收入，另外一种就是降低成本。这样，你的两种武器就找到了！　　增加收入是你的长枪，你要指挥你的企业，用长枪去冲锋陷阵！扩大销售渠道，增加收入来源，枪所指处，正是三军所向！　　与此同时，降低成本就是你的砍刀，你要在你的企业后方，用砍刀砍掉所有不必要的花费，把成本砍到最低，把拖累三军的一切不和谐的东西都砍掉，让他们轻装上阵！这样，你就胜券在握了。所以，学会使刀弄枪，你照样在战场上威力无穷！　　这次的金融风暴带来了海外市场的急剧萎缩，国内市场的争抢也会更加残酷，很多中小企业想要增加收入，已经变得异常艰难，要保有利润，降低成本已经成为关键！掌握刀法更成为关键中的关键！　　　　3.“工欲善其事，必先利其器”　　春秋战国时候，齐国有一个喜欢打猎的人，花费许多时间去打猎，结果却一无所获，回家之后，觉得愧对家人，于是决心不去打猎，安心种田。秋天到了，收成却不如别人。　　他仔细琢磨：为什么自己打猎猎不到猎物，种田也收不到庄稼？最后才明白，打猎猎不到，是因为没有好猎狗，种庄稼收成不好，是因为没有好的肥料，等到他拥有了好的猎狗，每天都满载而归，终于实现了成为一个好猎人的心愿。　　中国有句古语：工欲善其事，必先利其器。要想把事情做好，你首先要拥有好的工具。　　在很多企业里，员工每天从早忙到晚，领导者也跟着天天加班，可惜利润就是上不去。大环境稍有不利，马上就没有利润了。那你就要考虑，你的武器锋不锋利，你的枪够不够尖，刀够不够快，管理方法够不够科学，管理制度够不够完善。　　擦亮枪头，磨刀霍霍，勤练武艺，是企业成功的先决条件。你的武器就是刀和枪。从现在开始，你就要学会如何使刀弄枪，刀枪并用，既要掌握枪法的精妙，也要熟悉刀法的精髓。　　
&&&&& 二、会刀法至少可以保命
&&&&&& 拿着枪冲锋陷阵，不如举起刀削削减减。拿起砍刀；立地成魔！对成本的控制更要高压！再高压！超高压！
&&&&& 1.弱点被看穿就会送命　　古希腊神话中，有一位伟大的英雄，叫阿吉里斯，他有超乎普通人的神力和刀枪不入的身体，战无不胜，但有一次，就在阿吉里斯奋勇作战的时候，对手阿波罗却一箭射中了他，居然一下子把他射死了！　　原来，箭射中了他的右后脚跟，他的母亲特提斯曾捏着他的右后脚跟，把他浸在神奇的河水中，被河水浸过的身体变得刀枪不入，可被母亲捏着的脚后跟由于浸不到水，成了他身上的弱点，这一弱点就要了他的命！　　拿着长枪到战场上冲杀，是每个企业家意气风发的时候。企业家都很骄傲，他们枪法使得好，是他们的长处。可是，他们有没有想过，他们的弱点在哪里？真正要你命的，不是你的长处没有发挥，而是你的弱点被看穿！也许，不关心成本，就是你的弱点！为什么很多企业家在金融风暴中能被轻易击垮？为什么他们毫无任何应对危机的手段？这是长期以来养成的对成本的轻视态度！一旦大环境变坏，需要不得不控制成本的时候，在商场上打拼多年的他们，居然发现自己还不会使用刀法，但已经后悔莫及了！　　　　2.现金流会一刀杀了你 　　现金流，这是一个看似容易掌握，却又始终和你若即若离的东西！许多企业家成也现金流，败也现金流！而这次为什么中小企业倒得那么快，就是因为企业资金链条断裂了，这成为导致覆灭的直接原因。　　最近，我和一个国内著名的广告业的企业家沟通，我们谈起企业的利润。我问他，他们公司现在多少收入，他说两三个亿。我又问他利润，他说不太清楚，因为不是他管账。他估计赢利一年几千万。我于是问他账上有多少现金，他说大概两百万左右。两百万的现金，怎么会有几千万的利润呢？假如说账上两百万的现金，那么几千万到哪里去了？　　很多国内的企业家都不是因为销售出现问题而出现失误。最近一段时间里，那些因资金链断裂而倒掉的中小企业，固然有信贷收紧的原因，然而，难道我们自己没有失误吗？我们从前真的把现金流提升到生命线的高度了吗？ 　　在这次金融危机中，最先倒下的那批中小企业，就是那些摊子铺得太大，高负债经营，一块钱想做十块钱的事，账上没有一点现金流的企业。我所了解的有两家浙江的汽车经销商：一家将现金投资其他行业，造成亏损，导致拖欠银行贷款而破产；另一家则是因扩张过快，现金收不回来，资金链断裂，而导致破产。　　登山的时候，可能你要经历很多挫折，但是你登到半山腰，突然掉下去，就是一瞬间的事。没有成本意识，忽视了成本管理、财务管理，花钱没有控制，账上不知有多少现金，现金流断裂，利润不见，马上灭亡！现金流存在问题的公司，随时都有可能被一刀杀死。　　　　3.成本是你的大后方 　　每个月的损益表，都反映了一个企业真实的销售、成本和利润。你只要看看损益表，就会知道问题出在哪里，要么你的营销上有障碍，要么你的成本上出了问题。 　　今天中国的很多企业都只会使枪，不会使刀。他们天生没有用刀的习惯。基本上，企业家的成功第一步都是切入到市场，重视营销，重视客户，他们天生就知道如果没有客户，没有产品，没有市场，是不可能生存的。　　然而，他们不知道，没有成本控制，是不可能发展的。他们在前面冲杀，却忽略了身后，把前面的市场占领以后，背后却是一片狼藉！就像从前的农民战争，李自成、张献忠带领的农民军刚攻克了前面的一个城市，后面的城市却已经丢了，不重视大后方的巩固，占一个丢一个，到头来实力被一步步削弱，最终还是被打垮。　　作为一个企业家，如果说营销是你要去攻克的堡垒，那么成本就是你的大后方，永远不要忘记，在你英勇奋战攻克堡垒的同时，也要花同倍甚至更多的工夫巩固你的大后方。也就是说，你赚来的钱，你的营销打出来的市场，最后因为财务系统的混乱，因为没有砍掉成本，导致你造成严重浪费，重复购买甚至错误决策，最后还是功亏一篑。　　为什么实力弱小的刘邦敢和楚霸王项羽争天下？因为他有关中的大后方；为什么刘备能和势力强大的曹操三足鼎立？因为他有天府之国的大后方。进可以攻，退可以守，成本是你的大后方，强敌来临的时候，控制成本，至少可以保命！　　　　4.成本降低10%，利润就翻一番 　　再来看刚才的那个等式，收入-成本=利润。如果你的收入为10，成本是9，那利润就是1。10－9＝1。　　但是，如果我们把9降低，想尽一切办法削减成本，最后你的成本降到了8左右，那么就是10－8，降低10％，等于2，你的利润一下子翻了一番！　　原 产 品降低成本后变化定价10元10元不变成本9元81元降低10%利润1元19元增加近2倍利润率10%近20%增长率近100% 　　微利经营的时代，拼的就是节俭！　　几乎全世界成熟的企业家，他们一上手，基本上都要挥大刀。提升收入，要把收入从10提升到11、提升到12，那是一个很长期的过程，也有这样的可能，你收入虽然提高到了11，成本却也提高到了10，11-10=1，利润还是没有上升。企业要获取利润，最快的速度那就是控制成本，用刀法。同样的道理，如果你的收入降低了，变成了9，但如果成本控制得好，降低了10%，还是有利润的。　　　　5.成本可以掌握在自己的手中 　　再精妙的枪法，前线上，你还是控制不了胜负。　　销售虽然有方法可循，但它在市场上发生受国际环境、政策、消费者、竞争对手、经销商等方方面面的影响，有太多的不确定性，企业可以通过自己的努力引导它们，适应它们，但要控制它们并不现实，再强大的企业，都不能完全保证能提升自己的收入。　　但进行成本控制，比你的竞争对手成本更低，却在企业内部，在管理者手中。只要你管理了，你刀法用得好，它就被控制住了，而一旦放松管理，它又会悄悄长大，对成本的控制，你不能只凭心血来潮，而应随时对它保持高压。所以，学好刀法，利润来得更直接。　　　　6.减成本就是减风险 　　每天，当太阳升起来的时候，非洲大草原上的动物们就开始练习奔跑了。这是它们生存的必需。 　　狮子妈妈在教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得快一点，再快一点，你要是跑不过最慢的羚羊，你就会被活活地饿死！” 　　在另外一个场地上，羚羊妈妈也在教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得快一点，再快一点，如果你不能比跑得最快的狮子还要快，那你就肯定会被它们吃掉！”　　你跑得快，别人跑得更快！　　你每天都在赛跑的过程当中，和时间赛跑！和竞争对手赛跑！和账单赛跑！　　森林法则，不是狮子和狮子、羚羊和羚羊的赛跑，而是狮子和羚羊的赛跑！同样，商场法则，不是你和你竞争对手的赛跑，而是你和你的收入的赛跑，成本的赛跑！要做那只跑得最快的羚羊，你就要做到成本最低！你跑赢成本了，你就生存下来了，就有利润了，就壮大了。你减掉成本，就减轻了风险！　　　　7.把成本当成魔鬼杀死 　　奉劝企业家，“拿起砍刀，立地成魔”。这里所指的“魔”，是指对成本的一种歇斯底里的痛恨。企业家和成本必须拼个你死我活。　　企业有三大成本： 　　（1）直接成本。直接成本包括产品制造成本，采购成本，人工，直接的营业税，佣金…… 　　（2）费用。费用包括企业的房租、水电，员工的工资、福利、保险，还有通信，彩礼，培训，库存，折旧，应酬…… 　　（3）税收。 　　很多企业的员工甚至企业家都会误解为，我们的公司很赚钱啊，你看收入有100，减掉成本50，我们的利润有50呢。不是这样的，收入减掉直接成本不是利润，不管你产不产生客户，客户签不签单，你销售业绩高低，费用和税收就跟定了你。这些魔鬼是一系列的，是一个组合。让我们的公式成了10－11，甚至10-12，这也让很多企业家想不通，他们的收入做得那么好，还是没有利润，没有现金。　　
&&&&& 三、企业家要克服的最大障碍
&&&&& 企业家必须学财务，财务不高深，刀法不难学，其实就那么几招，但绝对有效
&&&& 下面的章节里，我会详细的告诉你，怎么样用 刀把这些成本当成魔鬼一一杀死，让你的天使现金出现。　　沃达丰：积累现金削减成本 　　为了应对日益恶化的大经济环境，沃达丰开始在其所有市场施行成本削减计划，计划到2011财年，将每年的运营开支控制在10亿英镑左右。沃达丰新战略的部署有两个关键点：现金积累和成本削减。沃达丰同时上调了全年自由现金流的预期，从51亿―56亿英镑上调至52亿―57亿英镑。 　　戴尔：鼓励无薪休假 　　戴尔为缩减开支，采取了新的节流“招术”。日前，戴尔创始人和首席执行官迈克尔?戴尔向员工发出一个备忘录，要求员工利用一些时间休不超过5天的无薪假期。另外，戴尔向媒体证实，戴尔中国区的招聘活动已经中止。　　富士康：节流20% 　　IT巨头富士康，要求旗下各事业群在开源方面做到选对客户、选对产品，加强市场行销以扩大市场占有率。更重要的是，要求各部门主管和人力资源部门，严格执行节流策略，即人力冻结、扩厂冻结、提升效率、加强训练、改善提案，节省费用20%。公司将节流的任务分解到每一个季度：从2008年第四季度起一年内完成20%的节流，每个季度降低费用5%。　　1.不懂财务，不看账目，害怕数字 　　现在，我要开始教你如何使刀了。不过，在学习刀法之前，我们还需要做少许的准备工作。　　李嘉诚先生曾说过这样一段话：“我未有幸在商学院聆听教授指导，我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但这些会计处理方法的优点和漏弊、方向的选择和公司资源的分布，对我有很大的启示。对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重、对正现金流以及公司预算的控制，是最基本的元素。” 　　可是，很少有企业家主动关心财务知识。我们总是模糊中意识到，财务是个很简单的事情，不过就是收入进来了。这就好像，你把刀已经拿在了手里，但不知道手里拿的东西是什么，模糊中感觉像是个铁的东西。这样，你当然也没有欲望去学会怎么使用它，用好它。　　企业家不爱看账目。看账目，他们就“一翻两瞪眼”。企业家都是非常精明的，他们在做生意过程当中，在企业管理当中，心中都有一本账。但是他们不重视财务这本大账，往往仅算计自己心中的那本小账。　　企业家害怕数字。因为很多时候，财务一说话，就有很多数据、很多术语让企业家听不懂。企业家说话，财务也不懂。干脆，企业家不再和财务沟通：“小王，你就照我说的做吧！”不懂装懂，危害无穷。　　不过，想改变这样的状况并不难，只要把这本书看下去，你就会发现，财务不是什么专业高深的东西，需要企业家掌握的财务知识，其实就那么几招，但绝对有效！　　　　2.喜欢事后算账而不是事前控制　　如今，即使是市场环境变差了，形势已经十分严峻了，实行大框架粗放式管理的公司仍然不在少数。这样的公司，如果不立即改变，真怀疑他们的前途。　　在财务核算上，很多企业事后算账，经常是没有事前的财务预算，事中的财务控制。有时候，比如说非常大的项目，企业老总在整个决策过程当中，很可能合同也签完了，什么都拿回来了，才跟财务说，我这笔账怎么走啊？这个财务上怎么处理？其实到这个时候，很多事情都已经晚了。　　你签下的这笔合同，利润率是多少，怎样付款，怎样交割，占多少库存，占多少流动资金等，很多问题，都没有事前考虑，那成本控制也就无法谈起，你即使想控制，也根本不知道刀该下在什么地方！　　　　3.企业家用形容词太多，数字太少 　　中国的企业家，还有一个误区，就是用了太多的语文管理，而不做数学管理。 　　所谓的语文管理，就是形容词，感叹词太多，比如说，我们经常是形容市场不错啊，有增长啊，消费者很喜欢我们的产品啊，我们的团队管理很正常啊。我们在描述，说话，开会的时候，用了太多感叹词、形容词，其实，这些语言虽然适合外交辞令，但在企业的管理面前苍白无力。　　而数学管理强调，企业所有的情况都用数字说话。“我们现在库存还有多少？”“这次交易给客户几天延期付款的时间？信用额的比例是多少？”“把今年的预算额再砍掉15%！”你的每一天都是数字，你的管理才有力度。　　语文管理常用词：不错、有增长、有提高、很正常、发展良好、效果还行、基本满意、比较稳定…… 　　数学管理常用词：增长率、利润率、税率、资产负债率、销售额、百分比、同比、环比…… 　　企业家活在语文管理当中，活在自我的感觉当中，那就不可能确确实实了解企业真正的利润在哪里，更谈不上来创造利润。　　这个问题也不难解决，把你花在市场上的心思稍微转移到你的财务上一点，你会豁然开朗。　　　　4.企业家要懂得三张表　　资产负债表，损益表，现金流量表，是你行军打仗的地图。没有地图，你就会迷失方向；不懂得这三张表，你就会失去控制力，不知己不知彼，必败无疑！　　资产负债表位于三表之首，反映了你企业的资产状况，企业有多少自有资金，多少外债，一看便知，如果你的企业陷入债务危机，你的资产负债表就鸣枪警示，那你就要立刻采取行动，找到根源，把危机制服。　　损益表反映企业获利能力，企业有多少收入，有多少利润，有多少成本，损益表上一览无余。在损益表上，你可以看出，净利润=收入-直接成本-费用-所得税。抓牢损益表上的所有数字，你就控制了你的整个收益状况。　　现金流量表反映企业的现金流量。现金流会一刀杀了你，也会是企业的忠诚卫士。你的现金有多少，安全不安全，表上反映得清清楚楚，多看几遍，做到心中有数。企业家怎么样对三张表进行分析，读懂你的行军图，我在第三部分中会给你详细解释。　　　　5.管理者应抓住几个重要的数字　　管理者行军，除了熟悉地图地形，还要熟悉你的武器辎重、粮草弹药。再抓住几个基本而重要的数字，你就万无一失了。　　（1）现金流。现金流是企业的生命之泉，咬住现金不放松，每天紧盯着现金，是珍惜你企业生命的表现。　　（2）损益平衡点。很多时候，每个月你都必须等到财务报表出来以后，才知道公司最近表现怎么样。但这个时间的落差，很可能影响你的决策速度。如果你可以请财务人员提供公司的损益平衡分析，也就是说，你的产品一个月要销售多少才能平衡，心中随时有这个数字，你立刻可以判断这段时间究竟是赚钱还是亏钱。　　（3）银行对账单。每个月银行会寄给你对账单，别以为会计人员一定会去核对。事实上，每个人每天忙着做很多事情，根本没有人注意这件重要的工作。你知道吗，很可能你的公司已经有好几年，没有人查对过公司户头了。　　（4）积压的订单。有些订单进来了，却一直没有处理，以致耽误了交货期。只要你要求看看那些积压的订单，就可以知道公司是否有问题，问题有多严重。　　（5）产品的库存。库存的多少合适，有一个严格的计算标准，让你的财务人员去算吧，但你要随时清楚，公司的库存是否适当。　　（6）退货记录。如果退货的数量增加，表示内部质量管理有问题。因此，掌握退货数量是关键，不要等问题发展到不可收拾时才着手处理。　　（7）员工人数。每个月算算员工有多少人。随着业务增加，公司雇用的员工人数，可能不知不觉地增长，甚至当业务没有增长时，员工人数仍然无声无息地增加。要求部属每个月给你一张统计表，让你掌握员工人数以及增长曲线。了解一下，公司是不是用人无度。　　（8）产品销售量。如果你平日只看营收报表，这中间可能潜藏很多陷阱。例如，有家公司虽然营业额不断提高，但销售量其实在下跌，市场占有率在萎缩。营收之所以成长，是因为产品调价的关系。因此，企业家还要定期追踪销售量，才能清楚掌握公司的业务状况。　　
第二部分 削减成本只需学会李家十二路刀法
&&&&& 李家十二路刀法，即十二种削减成本的方法，持续提高企业利润，它一刀见血，一剑封喉。
&&&&& 第一式 砍价――慧眼识刀
&&&& “豢养”你的职业杀手，赋予他“尚方宝剑”，除了制度和程序，你不要相信任何人！
&&&&& 1.使用财务人员的误区 　　企业离不开财务，就像企业家离不开武器。你的身边或多或少都有几个财务人员，成天忙碌着，但是，你可能只知道他们不可缺少，却不知道他们在忙什么，甚至，你都不知道怎么样和他们沟通，他们能干什么，应该干什么…… 　　在财务问题上,没有很深的东西，一个是总结，一个是控制。　　总结是什么意思？就是你的财务，按照公司里的每一笔发生额，把你的账做好，在你企业贷款、融资、年检、纳税等重要问题上，把几张表搞清楚。　　在你的印象里，财务的职责不过如此，他们能把这些都做好就谢天谢地了。对你忠诚，又能把财务报表做好，就算是最好的财务人员了。　　然而，实质上，这只是财务人员职责的冰山一角，你忽略了太多财务人员应有的职责，没有让他们在公司里发挥更重要的作用。　　管理的精神是什么？控制。财务人员的任务不仅是总结，更重要的是控制过程，他要做预算，要控制成本，要控制费用，要控制现金流，要控制企业的投资方向、企业的负债规模，只有控制了过程，才能控制结果。　　你不只需要一个财务会计，你还需要管理会计，小公司里，最好一个人身兼二职。管理会计是要带刀、会用刀的，而在控制成本面前，财务会计手无缚鸡之力。　　财务会计：主要提供过去财务业务的总结。所做分析报告大都是准备供外部使用，例如股东和债权人。　　管理会计：管理者工作的重要组成部分，有强大的方向指导作用，所做分析报告大都是在企业或组织内部为主管使用。　　　　2.“豢养”职业杀手　　职业杀手是指以杀人为职业，让人不寒而栗、毛骨悚然的一类人。　　可是，你需要他。在你的企业里“豢养”一个专门砍成本的职业杀手，可想，他对成本的震慑力有多大。　　从开业第一天起，你就要把成本控制当成天大的事，你要找个专职的人，来负责成本的管理，他的任务就是砍成本。采购费用高了，让他来砍；库存费用高了，让他来砍；办公室花费多了，让他来砍。不讲情面！不留后患！成本魔鬼，杀得越多越好！ 　　还有你要注意，这个杀手一定是职业的。职业和业余有天壤之别。我练跆拳道我知道，一个业余的跆拳道和职业的跆拳道高手是根本不能比的。　　有的企业家喜欢自己当杀手，其实根本不可能，你要负责营销，负责客户，负责应酬，负责团队，负责政府关系，哪有时间去负责财务的问题呢？你有时候想到了，挥挥胳膊砍上一刀；有时候没空了，刀放在鞘里生锈了；有时候运气好砍正了，而有时候运气不好就砍歪了。你还不配拿起职业杀手这把刀。 　　职业杀手专心、专能、专一、专著，长时间积累出刀的速度、精确度，力度远胜于你，通过专业的砍价专家，目的就是要把木桶做到严丝合缝，滴水不漏。而且，你不需要花成本来增加团队、增加公司机构，而是有专人专职来负责这项工作，不是由你，这就足够了。　　（1）现代企业管理知识；　　（2）成本理论；　　（3）价值分析；　　（4）财务管理和会计知识；　　（5）流程知识；　　（6）产品制造技术和生产工艺；　　（7）成本预警系统理论；　　（8）投资分析和可行性分析。　　3.给杀手应有的地位　　职业杀手敢于时时挺身而出，刀砍魔鬼，是因为有你作为他坚强的后盾。这把“尚方宝剑”，是你赋予他的。　　在我的管理团队里面，我觉得最重要的四个人：第一，总经理；第二，财务总监，在全球被称为CFO，首席财务官，地位仅次于总经理。在中国，我们的财务经理往往是排在所有的部门经理当中的，地位不够突出。第三，首席营销官。第四，财务助手，即我的砍价专家。营销方面总经理和首席营销官负责。财务方面就是财务总监加砍价杀手。　　我把我的砍价专家放在管理的最高级别梯队里，就是让他有更大的权力在公司里砍砍杀杀，让他直接对我负责。这样，他的使命才被激活。　　当然，还有一个非常重要的人物是人力资源副总，人才管理也是核心之一。　　　　4.建立杀手“黑名单” 　　如果你的公司很小，那么，让财务总监做你的职业杀手。如果公司比较大，成立一个审计部门，在职业杀手的带领下，负责对财务的最后把关。　　职业杀手主要的工作职责有以下几点：　　第一，建立专业财务制度，完善砍价方法。　　第二，运用专业工具和方法。比如在我们风驰，就有价格数据库，公司经常使用的价格、经常使用的采购成本全部录入数据库。一旦你打算做任何的采购，马上知道什么地方价格最低廉。供应商目录包括全中国与你采购相关的所有供应商，每个供应商的特点，供应产品的特点、品质、价格、档次、服务。　　第三，防范风险。公司时常会面临法律风险、采购风险等威胁，所以，他必须有识别风险的能力，不能盲目砍价。　　第四，保证品质。杀手不但能把每一个魔鬼杀死，获得最低的价格，还要保证品质，如果谁为了节省成本而偷工减料，毫不留情地砍掉他。　　一旦你的职业杀手发挥出作用，你会惊喜发现，用专业的杀手负责砍价，省掉的那部分成本，远大于你的付出。　　杀手的职责：建立专业财务制度，运用专业工具和方法防范风险。　　杀手“黑名单”：价格数据库、成本数据库、供应商的目录、供应商的特点。　　　　5.我只相信数字，相信制度　　做公司这么多年，有一点深有体会告诉你：你要想砍价砍到最低，那么记住，在财务问题上，除了制度和程序，你不要相信任何人。　　四年前，我在风驰传媒任总经理，当时，公司有2500平方米房产需要装修，通过招标，我们选择了一家知名度很高的公司，公司的刘总是我的好朋友。项目做完后，刘总对我说：“花了357万元，实打实的成本，给多少钱，你说了算吧”。同时他补充说：“如果我赚了你的钱，我从这里跳下去！”当时我们公司在八楼。他这一招很绝，看上去无懈可击。但我告诉他说：“我们公司不是我说了就可以办，必须经过审计部，每次都是他们核算后作决定。”审计部，就是我前面所说的“职业杀手”。　　十天以后，我的“职业杀手”对我说：“李总，数字已经出来了，成本是157万元。”电话打给刘总以后，他暴跳如雷。因为这个项目他都委托给他的副总。后来重新算，重新核对每一个细节，同时请监理公司。一个月以后，数字出来了，还是157万元。这件事情确实让他领受到了财务管理的威力，他说，他算明白企业的利润是怎么流失掉的了。　　有句古话：赚钱如针挑土，花钱如水推沙。赚钱不容易，花钱你只要稍微不控制，泼出去的水就无法挽回。审计上有句话，叫追根究底，其实，就我的理解，财务的本质就是追根究底。清楚来是怎么来的，去是怎么去的，一定要有这种精神。　　你在选择你职业杀手的时候，要遵循三个标准：第一，作风正派。不管做人和做事都必须实事求是，光明正大，坚持原则。第二，有敬业精神。热爱自己的本职工作，对待任何工作都非常认真。第三，对企业忠诚。他的财务知识还在其次，关键是他的态度。　　台塑大王王永庆刚刚逝世，这个管理巨星的陨落，让很多人痛心疾首。然而，他的管理精神，却仍然被广为流传，奉为经典。王永庆降低成本的本事，连世界级管理大师都为之惊叹，望尘莫及。那么，他的秘诀在哪里呢？　　他曾说过，经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点，我们台塑就靠这一点吃饭。　　有一次，他们开会讨论南亚做的一个塑料椅子。报告的人把接合管多少钱、椅垫多少钱、尼龙布和贴纸多少钱、工资多少钱都算得很清楚，合计550元。每个项目的花费在成本分析上都统统列出来了。　　但王永庆追问：“椅垫用的PVC泡棉1公斤56元，品质和其他的比较起来怎么样？价格如何？有没有竞争的条件？”报告人答不出来。　　王永庆再问：“这PVC泡棉用什么做？”“用废料，1公斤40元。”“那么大量做的话，废料来源有没有问题呢？”报告人又不知道。　　“南亚卖给人裁剪组合，在裁剪后收回来的塑料废料1公斤多少钱呢？”　　“20元。”　　“那么成本1公斤只能算20元，不能算40元。使塑料发泡的发泡机用什么样的？什么技术？原料多少？工资多少？消耗能不能控制？能不能使工资合理化？生产效率能不能再提高？”结果报告人也不知道。　　这么一大堆工作没有做，在王永庆看来，是绝对不行的。所以王永庆一再强调，要谋求成本的有效降低，无论如何必须分析在影响成本各种因素中最本质的东西，一一列举出来检讨，才能建立一个确实标准成本。王永庆就是从这样一点一滴做起，从而达到降低成本的理想目标。　　1.你的企业里有专门的人手负责砍价吗？　　2.你的企业有专门的人手或部门对采购价格进行严格的审核吗？ 　　3.学习本书后，你在财务人员的任用以及采购物品的价格方面有什么需要改进的地方？　　4.你有像王永庆那样进行精细的成本核对吗？你是否经常轻信朋友或熟人给你的价格？你在采购物品时达到价格最优化了吗？　　
&&&&&& 第二式 砍人手――让每个人都能听到刀声
&&&&&& 冗员就像海绵里的水，只要你去挤，人手能砍多少就砍多少！想砍多少就砍多少！要年年砍！月月砍！
&&&&& 1.三个员工只有一个是创造价值的　　任何一个企业，如果要砍人，都有很大的空间。经济不景气时，企业削减成本最直接的手段就是裁员。其实，那些能保持长久战斗力的跨国公司，就是把裁员作为一种家常便饭，一种调节手段，不景气的时候砍人，景气的时候招人。　　我一直主张砍人手，能砍多少就砍多少！想砍多少就砍多少！年年砍！月月砍！任何时间都做好砍人的准备！永远不可能人不够用！记住这句话：冗员就像海绵里的水，只要你去挤，总是有的。　　三个员工里，有两个都没用！这个说法不是耸人听闻。没有企业家敢保证，他的所有员工在工作时间全部在做他们应该做的事！美国人力资源协会做过一个统计，在三个人组成的一个团队里面，有一个人是创造价值的；有一个人是没有创造价值的，是平庸的；还有一个人是创造负价值的。这也正印证了我们中国的那句老话：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。 　　有个小故事。有一次，天鹅、黄狗和龙虾三个一起想拉动一辆装东西的货车向前走，三个家伙套上车索，拼命用力拉，车上装的东西并不算重，可车子怎么都拉不动。你想这是为什么？天鹅拼命向天上拉，龙虾拼命往水里拉，只有黄狗是向前拉车的，但被他们两个一搅和，自己也无可奈何。　　德国人力资源专家马克斯的分析也发现，假如一个人有一份业绩，并不是我们想象中的，人数增加，业绩就会翻倍。一个人一份业绩，两个人就小于两份业绩了。四个人小于三份业绩，当这个团队达到八个人的时候，居然业绩萎缩到小于四份！招聘人员过多，会令你的团队绩效下降。　　　　2.一个员工的成本是他工资的五倍　　很多企业家，并不了解，一个员工的成本有多少。我今天要支付一个员工的工资是1000块，我们就认为，他的成本是1000块钱。然而，员工拿到手上的工资是1000块钱，企业给他支付的是多少钱呢？企业为此承担的成本是多少呢？你会说，最多还有一些负担吧，比方说养老金、保险，可能还要增加50％。最多的人告诉我，可以增加两倍，到2000块。尽管大胆去猜！我告诉大家，美国人力资源协会统计下来的数字是多少呢？　　5000块！　　员工进来要培训，要考核，要管理成本，要办公桌，要办公用具，要占写字楼空间，要进行各种消耗，一个员工的成本根本不是他的工资收入那部分，这个员工一旦进入团队，各种成本就接踵而至。　　还有一个最大的风险成本没有计算进去，刚才说的5000块是算得出来的成本，是平均成本。但三个人进来只有一个人是创造价值的，另外两个人是没有创造价值的，假设进来的这个人他制造出更多的负价值，他会在团队里不断造成亏损，给公司造成严重的损失，丧失公司的信誉，个人作风不好，乱搞办公室关系，办事不够认真，拖累整个团队，造成的商业损失、品牌损失、客户流失，这些风险想想都后怕！　　　　3.请神容易送神难 　　“明天你不用来上班了！”“你被解雇了！”“你可以考虑到别的地方发展了！”“这里不能留你了！”你要准备不断地对绩效差的员工说这些话，甚至让它们变成你的口头禅！　　砍人手，是所有企业家上任干的第一件事。杰克?韦尔奇1981年接手通用电器，第一件事情就是砍人手，一次砍了两万人，马上公司股票上涨。过了半年，公司股票又疲软了，他马上通过绩效评估，又砍了两万人，股票又开始回升。华尔街投资客马上看好他：铁腕领导！中子弹韦尔奇！韦尔奇发誓将砍人进行到底，又过半年，又砍掉两万人。　　请神容易送神难。人手增加是最容易不过的了。很多时候，因为一项工作开始增多，有人就对老板说：“老板，我们真的忙不过来了，增加一个人吧。”你就说：“好啊，那就增加。”人马上招来了。这样工作繁忙也许是阶段性的，可你增加了的人手，就很难送走了。特别是有的企业家，在不够成熟的情况下，不敢拉下脸去砍人手，对一些不胜任工作的员工，没有魄力和决断力去辞退，人只进不出，效率低下，反应缓慢，责任推诿，###，搬弄是非，关系紧张，最后一潭死水，同归于尽…… 　　在华为，新员工进入企业之前，先要进行半年的军事化培训。在培训期间，不断淘汰不能适应的人，还要进行定期和不定期的各种考核。5%的淘汰率，让华为对员工战斗精神的塑造不仅体现在形式上，更体现在行动上。一个培训班的二三十人中，最后一名无论考试成绩多好，都要被淘汰。IT行业是竞争很残酷的行业，所以华为从一开始就注意培养员工的竞争意识和战斗精神，让员工切身体会到，除了来自外界的竞争和危机外，公司内部同样存在着激烈的竞争。这种危机意识和竞争意识一直贯穿在华为员工的整个人生历程中。　　　　4.人人头上一把刀 　　砍人手，不是挥刀乱砍，见谁不顺眼砍谁，见谁碍事砍谁，见谁和自己意见不合砍谁，那是流氓打架。你要让走的人，心服口服，留下的人不惊慌失措。　　人人头上有指标，千斤重担众人挑，是成熟公司在人力资源管理上的原则，也是我们风驰的原则。聪明的领导者，在每个员工的头上悬一把刀，只要他们有所懈怠，不需要领导者亲自动手，那把刀就会自动掉下来把他杀死，砍人就完成了。　　人人头上有指标的意思，就是对每一个员工用绩效量化，用利润导向，用数字说话。我劝你尽快去完成下面的五项原则：　　第一，不管任何员工，目标必须是明确的。　　第二，必须有可以量化的数字。团队里的员工有两种：一种人就是创造销售收入的人――营销的人，他的数字就是销售收入，他考虑的是怎么把销售业绩从两万变成五万、十万。另一种人是花钱的人――创造产品的人，他的数字就是控制成本，他考虑怎么在保证品质的基础上，把原来的花费十万，降到九万、八万。另外，考核成本花费者的另一个指标是，他花出去的钱必须转化成价值。比如，花一万块买了一台电脑，而电脑要变成价值，必须为公司创造利润，所以这就把成本变成了价值中心，把营销变成了创富中心。　　第三，具有挑战精神，你的所有目标不是你过去达成的，你去年的销售业绩是100万，那么今年你可能就是150万或者200万。　　第四，要合理，你不能好高骛远，太脱离实际。　　最后一点，目标要有时间限制，确定完成的时间。比如，一个员工一年要完成200万的销售任务，最后完成的时间是12月31号，把200万这个数字分解，根据自己的业务规律还有过去的状况，分解到每月、每周，就知道他目标绩效量化在哪里了。　　　　5.让你的员工无处可逃 　　有人对我说，李践老师，我们的很多员工没有绩效，办公室后勤、服务人员、保安，他们不为公司花钱，也没有给公司创造收入，你怎么让他做绩效表？　　我给大家两个工具，一个叫时间圆饼图，就是针对没有绩效的员工，把他们的工作职责从早上8点开始评估，早上8点到9点之间你做什么，把职责写出来，9点到10点，10点到11点……比如，打扫卫生的阿姨，8点钟上班以后，8：00～8：30，打扫卫生间；8：30～9：00，擦桌子擦玻璃；9：00～9：30，浇花；10：00～10：30，倒垃圾；11：00～12：00，打扫会议室。每一项任务按照时间，按照点来对，如果不在这个位置，你在干什么？如果在做工作以外的事，处罚！ 　　从上班开始到下班结束，每个小时内所做的事情全部要写出来！从这个圆饼图就可以看出来，你的所有工作绩效是不是饱和的，你是不是在人浮于事。如果你写不出来，说明你工作根本没有量，我们就可以考虑，有没有必要再设立这个工作，你有没有必要存在。有了这个圆饼，你的任何员工都无处可逃。　　第一，把每个员工的岗位、工作职责列出来；第二，让每个员工把时间分配比例按照图表画出来。你的工作职责都有哪些？主要的工作职责是什么，次要的是什么，各占多少时间比例？然后根据每个工作职责所占的时间比例画饼。比如说一个销售部经理，他的工作职责是：第一，出去拜访客户，占了时间的30%；第二，打电话，占了20%；第三，培训员工，占了30%…… 　　这张表格主要是反映什么？反映一个员工的工作是不是分得清轻重缓急，要事第一，是不是20％事情是你最重要的事情，什么事情你做得最好，是不是你把时间花在最有价值的事情上，产生了最高的价值。这张表格帮助公司里的每一个员工，十分明确哪一项工作是最重要的，这个叫做经济学的阿尔巴法则，20％的事情决定了80％。　　　　6.每个员工都要佩把砍刀 　　员工收入增多，企业亏损加剧，员工只关心销售，不关心成本，你的企业有没有遇到这样的怪事？如果是这样，管理肯定有问题。　　对销售团队的管理，大部分企业都是用收入乘以百分比等于他的佣金。然而，收入是什么？收入只是证明你公司有这样的收入进来，并不能证明公司有利润！所以，在有些时候，员工是有收入的，但是企业是亏损的。因为你奖励他的并不是成本，是按照收入进来的量，你的管理忽略了成本，也别指望让员工关心成本。这就导致了他们只关心自己的销售收入，花大价钱请客户，随便打车，把公司钱挥霍一空！　　在今天，很多顶尖的公司有更高明的计算办法，不用收入计算佣金，而改成用毛利润，也就是说，收入减掉直接成本等于毛利润，用毛利润乘以提成比例，这个提成比例可能会增加，从10增加到15，最后等于他的佣金。一个巧妙的变化，结果大不同。　　第一个好处，员工开始关心成本，利益驱动，自动自发地帮助公司一起节省成本，我们叫做“控制成本，人人有责。”　　第二个好处，如果原来是用收入计算佣金，员工很容易迫使公司降价。因为这个时候他只关心收入。“老板，市场竞争太激烈了，客户说不降价，他们就不买了！”“老板，一降价销售额就上去了！”我对这样的言论感到厌烦！公司一旦降价，我们知道，10－9＝1，但是10如果降到9呢，9－9＝0。这个时候公司没钱赚，个人的利益还是有保障的。　　　　7.10-1&10（1）　　量化指标！量化数字！量化时间！量化职责！你的刀已经悬在他们头上，具有强震慑力了！在这以后，再教你做一道减法题。　　按照杰克?韦尔奇的绩效评估模式，每一年度，对员工全员进行绩效评估，然后分成三种：一种人20％，是企业最优秀的、最顶尖的；第二种70％，这些人在他们团队是合适的、不错的；第三种10％，那就是表现最差的。　　20％、70％、10％。针对这三种人，区别对待。针对20％，加薪！奖金！给与股票期权！升职！给他们更多的机会！更高的平台！针对70％的中间一族，加强培训、评估、绩效考核，在70里面也可以分20、70和10，让他们努力成为头上的20%。而剩下的10％，砍掉！10-1之后，你得出的绩效，绝对是大于10的！9-1&9,8-1&8……依此类推。　　每一次解雇，你都会切实地感受到，其他的所有人，在工作表现上迈向更高的台阶，那些表现平庸的人，会担心失去自己的工作，表现优异的人，会害怕被赶上，这会让他们更加精力充沛地履行团队的使命，会认为公司真的是很公平。　　对员工整体状态的判断描述如下：　　绩效等级：不满意（10%） 　　状态描述：对工作缺乏兴趣，无进取心，工作散漫错误经常发生，还经常犯同样的错误；他（她）的懈怠，已经对部门其他人工作造成拖累；如果继续留用该人，整个部门会受到很大影响 　　　　绩效等级：基本满意（70%） 　　状态描述：做事完整，能够完成基本工作任务和工作环节；有一定独立性，能够独立完成常规工作，但有时需要督导；偶尔发生一些不会导致严重后果的错误；同事对他（她）的工作状况和结果基本满意　　　　绩效等级：满意（70%） 　　状态描述：能够设计规划、掌控全局；表现的知识是有相当长的工作经验才能获得的；能够尽善尽美地工作，几乎完全不需要督导，工作成果卓著；如果较高职位出现空缺时，他（她）可以是被首先考虑的对象　　　　令人生畏的电网　　每个人都害怕电网，惟恐避之不及，触电身亡。　　把电网放在公司里，会怎么样呢？庆幸得告诉你，公司里的电网，是激励员工的一个撒手锏，也是节省成本砍人手的一个绝招！就是要把另人恐惧的东西，作为激励员工的武器，越恐怖越有效。　　所谓公司里的电网，就是对每一个员工做最低的绩效要求。一旦触到这个最低点，你就触电了，在公司团队里的生命结束了。在我们的团队，每一份工作岗位都设立了电网。　　谈起电网，我想和你们说说我和我妹妹的故事。1992年，我开始创办广告公司。创业的资金都是通过集资的，我唯一的亲妹妹，也在这个时候投了资，成了公司的股东。两年后，我妹妹想到我公司来，我告诉他，我们这里有电网。后来，她还是决定进入我们的销售团队，妹妹几次向我示意，她是公司股东，又是我的妹妹，能不能给她撤掉电网，可电网是牢牢摆在那里的，谁也没有办法。公司的最低指标是完成绩效的60％，电网就是60％。之后，妹妹通过努力，几次逃过电网，并竞选上了经理，绩效一年800万，完成这个数字是在12月31号前，但是这800万要分解到每个月，如果你的业绩从1到12月的过程当中任何时间，低于60％，自动撤职！我妹妹就是在8月份的时候，业绩累积达不到60％，当了七个月的经理，最后那一天就离职了。妈妈对我破口大骂，妹妹在我公司吃够了苦，可我还是挽留不了我的妹妹，因为，我也害怕电网。　　　　8.10-1&10（2）　　每个人都有电网，不要只针对销售人员。绩效考核有电网，品质服务也有电网。我们提倡零缺点工作，接触点管理工作，在接触点上建立了严格的服务流程和标准。如果在相同的事情上出现第三次差错，电网就来了，自动离职！　　砍人手的另外一个绝招是末位淘汰，在销售团队，根据业绩排行，也许你每次都侥幸完成了60%的绩效，却三次以上排在末位数，那么你也触电了。　　后勤团队和行政部门谁来电他们？客户服务部。客户服务部每个月都会有一张表格发到各个部门，对他们的服务态度、效率进行评估，评估表全部用数字打分，末位数一目了然，三次末位，触电了。　　人是趋利避害的动物，他知道哪些是要去争取的，哪些是对他有威慑的，在人性当中叫做趋利避害，管理当中叫奖罚分明。就像行为科学家分析出来，人为什么会去行动，第一逃离痛苦，第二追寻快乐。就是这两个原因――快乐和痛苦会让他行动。设立电网，末位淘汰，调动了人的潜能，也为公司砍掉了最低效的成本花费。　　以业绩报告为基础的员工绩效评估自评和自我鉴定　　姓名、工作职位、编号、现任岗位、部门、工作时间、填表日期、项目 　　目前　　（1）本年（月、周）你担任的实际工作是什么？　　（2）在执行工作时，你曾感到什么困难？工作目标本年（月、周）你的工作目标是什么？目标实现本（月、周）你的目标实现程度怎样？原因你实现（或不能）目标的原因。贡献你认为本年（月、周）对组织较有贡献的工作是什么？你做到了什么程度？工作构想在你担任的工作中，你有什么更好的构想？具体说明。　　他评法　　员工姓名、工作职衔、部门主管姓名　　评价时期评价说明　　（1）每次仅考虑一个因素，不要将一个因素给出的评价结果影响其他因素的评价；　　（2）考虑整个评价时期的业绩，避免集中于近期的事件或孤立评价；　　（3）记住业绩为一般水平的员工应达到的工作标准。评价等级评价因素较差，不符合要求　　低于一般，需改进，有时不符合要求一般，一直符合要求良好，经常超出要求优秀，不断地超出要求工作量：考虑完成的业务量，工作量达到了可接受的水平吗？工作质量：在进行任务时是否考虑准确、精密？积极性：对该员工实现工作承诺的信任程度如何？可靠性：在进行任务时是否完成符合要求？是否具备需求变化和条件变化的反应能力？合作精神：与他人共同工作的能力。该员工未来发展潜力怎样？　　　　9.低工资+高绩效=高利润 　　我们在学着努力控制每一分的成本，然而，在员工的收入上，你要适当的大度。无可否认，在我的团队里，员工平均的收入水平是高于其他团队的，这也是为什么面对如此严格的要求，还有那么多人趋之若鹜。　　真正的人性化管理，不是让员工放松懈怠，不是鼓励员工贪图安逸，而是给员工一个公平竞争的舞台，体现出效率！这是对你员工最大的关怀！那么，追求你的团队高绩效、低成本，不要让你的员工有安全感！不要让他们拿到工资就满足！给他们最低的工资、最高的绩效！　　一次看到一个故事，是说一位游人旅行到乡间，看到一位老农，把喂牛的草料铲到一间小茅屋的屋檐上，觉得很奇怪，于是就问：“老公公，为什么不把草放在地上，方便牛直接吃呢？”老农说：“这种草虽然质量也不错了，但是，我要是放在牛嘴边上，它就不屑一顾，吃得很少，如果我放到让它勉强可以够得着的屋檐上，它就会努力去吃，直到把全部草料吃个精光！”　　人也一样，他们容易满足，安于现状，不愿意改变。要让人改变，就是要让他有危机感，用难完成的任务激起他的斗志！工资低下来以后，员工感觉没有了保障，这样就逼迫他通过高绩效来实现自己的价值。　　我们所谓的低工资是什么呢？在他收入的比例中，只有20％是工资，80％都是绩效。工资低，公司负担就小了，成本就降下来了，同时，逼着员工追求绩效最大化。假如说一个员工收入是5000块，有1000块是基本工资，那4000块来自于绩效考核。如果这个员工总收入是一万块，那么他的工资是2000块，绩效是8000块。用这种手段，即使人手多了，但因为每个人工资低，又都创造了高绩效价值，还是不会给公司带来太大的负担。　　后勤人员不能成为绩效考核的漏网之鱼，要让他们关心公司的绩效。我们的办公室主任原始收入5000块，但是，要乘以公司绩效，公司的绩效月月公布，如果说这个月公司是一百万的目标利润，只完成了80万，那么他的工资就要乘以80％，是4000块。总经理、财务总监、办公室主任，所有的后勤团队、人力资源，全部都要个人绩效加公司绩效。　　接下来，还有绩效量化的办法。还拿办公室主任做例子，5000块的收入，1000工资加4000绩效。这其中的4000块，不会让他轻易得手，再分解！再绩效量化！办公室主任没有直接营销，但他有各种开支。那么，办公室主任就是控制成本的一个人，比如说办公室平均成本是十万，公司要求你，只能八万，你可能降不下来，成本降到九万，那么，按照这个比例，你的奖金就变成了89％。如果成本控制降下来了，降到了七万，你的奖金就上升。按照比例，成本每上升一个点，奖金就下降一个点；成本下降一个点，奖金就上升一个点。所以他的第一要务，是成本，第二要务、第三要务还是成本！成本！成本！　　（1）不断跟员工强调降低成本对公司成功的重要性；　　（2）雇用高品质的员工；　　（3）授权给员工；　　（4）增加员工的能力；　　（5）鼓励员工打破范例；　　（6）采取水平的沟通；　　（7）将成本降低与奖酬挂钩；　　（8）将成本降低后的收益反馈给员工。　　本章思考：
&&&&& 1. 你的企业是如何对员工进行绩效考核的？　　2. 你的企业里是否设置了电网制度，企业的奖罚制度是否合理？　　3. 你通常是如何考核后勤人员的绩效的？你是否常感觉你的后勤人员太闲？　　4. 你的企业里是否存在着创造负面价值的、必须立即砍掉的员工？ 　　　　
&&&&&& 第三式 砍机构――快刀斩乱麻
&&&&& 木板增多了，木板的缝隙也加多了，索性，让木板越少越好，或者干脆不要
&&&&& 1.不要一个人站在高处　　问你一个问题，你必须认真考虑并作出回答。在你的公司里，你有没有感觉到你的意志不能很轻松地传达到下面？有没有感觉到你被一步步束之高阁？有没有感觉到你的管理成本在逐年提高？如果是这样，首先，我恭喜你，你的企业做大了，你成功地创造了一个企业王国；其次，我要对你说，你的企业已经面临危机了。　　我们知道，一个团队人手增加，机构就会增加；机构一旦增加，领导就增加；领导增加效率减缓，然后决策减缓，工作推诿，人与人变得复杂。所以，要想重新塑造你的企业王国，让它变得有生机，现在开始，继续跟我做瘦身运动！　　比如说，原来一个团队有十个人，你通过电网、绩效评估、末位淘汰，最后砍掉了三个人，绩效提升了50％，之后我接着砍，再用末位淘汰、电网，一直“电”下去，每个星期、每个月都在“电”，从七个人又砍掉两个人，还剩五个人，五个人的绩效又提升了50％，这五个人里面再砍一个，绩效不但没有减少，还在往上增加。人手不在多而在精。　　机构管理也是一样。机构臃肿以后，成为企业利润最大的毒瘤。一个木桶，里面只有三块板的时候，缝隙只有三个结点，容易被封堵，但是因为机构臃肿了，木板增多了，木板的缝隙也加多了，变成了二十个。水流失的空间大了，渗透的速度加快了，离漏完的那一天也不远了。　　　　2.要巨人不要侏儒　　一个夸父就能喝干河水，追逐太阳，而七个小矮人，还抵不上一个白雪公主！巨人独当一面，侏儒一事无成。企业机构臃肿，在于招了太多的侏儒。　　机构臃肿主要来自于三个方面的障碍：第一个障碍就是盲目扩大，动不动就增加人手。第二个是没有招聘到优秀的、能够独当一面的员工。在招聘员工的过程当中，始终用侏儒政策，总是在招低于自己水平的人，所以越招越低。比如说你公司要完成800万的任务，如果你招到一个优秀的，他一个人就完成了800万，这样，你就不用招第二个了，如果招到弱的人，只完成100万，那么，你需要再招七个，也许你越招越弱，十个人都完成不了800万。　　我们招人，都知道应该是巨人政策，招比自己能力更强的人。但是在实际招聘的时候，都不会招能力最强的，当领导在招人的时候，往往是用自己的标杆封为上限，把很多平庸的员工招了进来。人多却办不成事。　　你现在就要给你的人力资源经理压力，观察新进员工的绩效，如果他招进来低于平均业务水平的员工，余下的残局由他来收拾！这样，他就不敢有私心了。如果招人最后由你拍板，你也要承担责任！　　第三个障碍是没有通过绩效量化，最关键的因素就是对员工、对团队没有形成利润中心、价值中心，这样的话，人多了就在里面恶性循环。　　　　3.砍掉专职的副总 　　你应该现在就挥起你的刀来，大刀向臃肿的机构砍去。尽量让你的组织扁平化，把你自己从高处降下来。扁平到什么程度？把你的组织砍到地平线！　　总经理下来不要有副总！如果需要有副总，让部门经理来兼职。部门经理兼副总，办公室主任兼副总。换个说法就是，与其专门雇佣或提升一个人做副总，不如再给你的部门经理一个大点的头衔，这样，表现出色的部门经理得到了个人满足，名义上得到了升迁，也给其他管理人员以努力的方向。同时，这样的副总更加熟悉他所负责的那一块业务，做到了更贴近现实。　　不要吝惜头衔，多给他们几个，他们会很卖力。　　　　4.把所有经理的椅子靠背锯掉　　“上级不安排工作，下级就坐着等，上级不指示，下级就不执行，上级不询问，下级就不汇报，上级不检查，下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题找借口，听从指示没有错，再大责任可分担。”　　上级在办公室里坐等下级的汇报：任务虽已布置，但是没有检查、监督，不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。下级等待上级的回复：我已与上级联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由上级负责，我只能等。　　一般企业的通病！很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费！出现这样的问题，管理者要负100%的责任！你的企业如果这样，已经危在旦夕。　　这些“等待”，是时间成本上的浪费，也是人力成本上的浪费，在激烈的市场环境里，你们想想，还有多少成本经得起这样的浪费！这样的情况经常发生，你还犹豫什么？　　麦当劳快餐店创始人雷?克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到各公司、各部门走走，看看，听听，问问。　　麦当劳公司曾有一段时间也面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因，是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是，克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久，大家明白了他的“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，经过集体努力，终于扭亏转盈。　　美国惠普公司也推行“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞开式的大办公室里办公，无论哪级领导，都不设单独的办公室，没有特例。这样既节省了办公空间，又有利于创造无拘束和合作的环境，少了大机构和官僚的作风。　　　　5.清空你的办公室　　2003年，我被任命为TOM户外传媒集团的中国区总裁。我做的第一件事情，就是到我们原来的公司集团总部――位于北京王府井大街的东方广场，策划机构搬迁。　　机构多，人多，办公地方大。成本浪费严重，这样的日子我一天都忍受不了！马上我就说，我们的机构要搬迁，我们的客户在哪里，机构就在哪里。在搬迁的过程当中，就开始砍人手、砍机构，该取消的取消，该合并的合并。削减到什么程度呢？我们八个亿产值、一亿两千万的利润、六百多个员工的团队。总部只有七个人！　　所以，砍机构的一个绝招就是策划机构搬迁，削减机构在神不知鬼不觉中就完成了。　　我让我的人全部到前线去，到客户身边去，到市场上去，不要坐在办公室里面。一个部门的职能只有两个可能，一个可能是利润中心，一个可能是价值中心，所谓价值中心，比如说财务部，财务部是控制成本部门，财务总监就总负责整个公司成本控制。同时，其他部门是价值创造部门，比如说IT部门很重要。像我们只有七个人的管理结构，管理大量依靠信息化。IT就变成了价值部门。那么所有的包括知识管理部、人力资源部、行政部门全都削减到兼职，全员都是外包联盟。 　　让办公室里的员工就像超级市场一样，只留下收银员！　　最近，油价上涨和金融海啸，使得全世界的汽车制造商日子都不太好过，尤其是美国的汽车巨头，竟然到了自身难保的地步。而日本的丰田汽车是个例外。2007年，丰田销量超过通用，成为世界上最大的汽车公司。　　丰田成功的秘密有很多，其中最重要的一点，是他的成本减半战略。2005年6月，63岁的成本杀手――渡边捷昭接任丰田汽车株式会社社长，更是将丰田的成本控制提升到了一个新高度。　　渡边捷昭指出：丰田要实行成本减半，必须对整个流程上的工序都实行成本减半，如果不对行政部门变革、对臃肿的行政部门开刀，那么高额的行政费用必定让丰田的竞争力完全消失。如果行政部门的人数多于生产部门，即使生产部门将生产效率提高1成，将成本降低1～2成，也无法占有绝对优势。现场为了降低一两分钱的成本在拼命，而我们的行政部门呢？　　于是，丰田在行政部门推动少人化、灵活用人化、将人数减至2/3。但是丰田是循序渐进的，下的是“慢刀”。　　方法一，就是让行政部门每个人的工作内容做到“可视化”。就是说，任何一位行政人员都要熟悉其他行政人员的工作，做到能替代别人的工作，而不是非他不可，“这事只有A知道”，“负责人不在，我不清楚”这样的回答，坚决杜绝。　　方法二，做好整理整顿工作，编制标准化流程，让员工许多事情在不需要行政人员的帮助下，也能简单完成，比如，仓库管理人在架上表明地址，库存数量，让哪怕是新人也能马上知道东西放在什么位置，不需要再去请教库管员。　　方法三，培养行政人员的市场意识，让他们到现场去。有时候，到现场去看一看，比废寝忘食研究过去的数据，在纸上找答案，来得更准确、更简单。　　方法四，试着抽调行政部门的优秀人才到其他地方去，让行政部门其他人员顶上，不断做到人少。　　　　6.瘦身是一场大革命　　在中国的历史上，有一个词叫“削藩”，就是皇帝要把底下分封诸侯的权力废除，让国家机构扁平化，最终达到中央集权。然而，这样的斗争一直是残酷而激烈的，汉景帝削藩引发“七国之乱”，差点不可收拾；明朝的建文帝削藩，招来“靖难之役”，把自己的位子和性命搭了进去，康熙皇帝削藩，导致“三藩之乱”，内战打得不可开交。　　所以，在瘦身的时候，如何平衡好各方面的利益关系，在你动刀的时候，不会有人挥刀反击，是很重要的。做企业，大的公司都会经历这样一场瘦身战争，为了避开痛苦的大公司病，他们必须从财务和信息系统管理的机制方面展开全面的“削藩”运动。　　###集团，从前的电信设备采购权是下放到县一级的，分散的采购额很难在与供应商的谈判中处于更有利的地位，拿到更优惠的价格，无形中就造成了运营成本的增加。于是，集团将采购权收归省一级的公司。　　IBM瘦身之后变成开始翩翩起舞起来的大象。客户面对IBM时，总是只看到销售代表一张面孔，而IBM各种下级组织结构如产品部门、技术部门、咨询人员等，永远是在幕后配合提供出客户满意的一揽子软、硬件的产品和服务。　　对于这些大公司，一个明显的改变是：除了节省管理费用降低成本，还可以把各个分公司纳入到一个规划完整的管理系统当中来，从而加强了集团对下属公司控制力。　　　　7.砍机构要巧借外力 　　我提倡砍机构快刀斩乱麻，但你要小心用刀，要注重策略。　　集团加强对下属业务的控制，途径可以是战略、财务、人力资源的集中控制，也可能是业务重组以及职能管理的整合，甚至是直接的人员调整。　　你砍机构想达到“扁平化管理”的目的过于明显，最危险的做法是在平衡各种利益关系之后，断然宣布新的组织架构和人员任命。直接削减下属权力的后果，有可能会激化企业内部的矛盾，甚至天下大乱，这样的办法不可取。　　在这种情况下，集团公司应该考虑另外一个工具――流程的变革。就是在过程中，引入客户导向、利润导向的理念，转移矛盾焦点，也是为业务重组提供理论依据，以规避风险。通过流程变革，实现责任、权力、利益的再分配和平稳过渡。　　一定以客户为导向、利润为导向考核团队，并以此筛选机构。2005年1月份，我们的北京公司出现亏损，一旦公司出现亏损，我们的工作作风是，马上到北京公司找到公司老总，分析原因，找出解决方案，同时制定出下个月的工作计划。然后北京老总对我说了，下个月亏损不会有。可到了第二个月，还是亏损，我们马上又分析原因，让经理作出保证。第三个月，仍然亏损。这样，公司的电网来了，经理自动离职，没有任何怨言和解释。北京经理离职以后，我们把北京和上海合并，把上海的总经理调到北京，然后把两个团队合并起来。　　还有一个团队在广州，也是出现亏损，虽然亏损金额比较小，我还是努力马上止亏，三个月后，扭亏没有成功，广州老总也被撤了，我们发现找不到合适的总经理，那么，关闭广州公司。　　团队找不到合适的人，我就宁愿合并。所以我想表达的一个重点是，假设一个部门不能创造利润，不能带来价值的时候，你就不要去等待、去拖延，你要快速决断，马上砍。这也是你缩减机构的最佳时机。你砍了，就能为你节流；你不砍，就成为你的漏洞，然后一直失血，造成你的公司最后瘫痪。　　（1）通过“我能创造多少利润，我能为客户做什么”的大讨论，引入“利润导向，客户导向”的理念。　　（2）按照利润、客户导向的原则，通过学习和研讨，重组企业的三大流程，即产品研发流程、销售流程和订单交付流程。　　（3）根据新的业务流程设计新的利益机制。让业务负责人最终对企业价值链和三大流程负责，他们的利益将根据流程的最终成效和流程关键点的成效来确定。　　本章思考：
&&&&& 1. 你的公司在上下级之间、部门之间的沟通上是否效率低下？是否有些部门之间的职能可以合并，有些职位可以兼职？　　2. 你是否在用“利润导向、客户导向”设置机构？你是否觉得部分管理人员有严重脱离市场的倾向？　　3. 你是否觉得有些部门是没有创造价值的？有些职位没有存在的必要？　　4. 学完本章，你觉得在自己的企业中哪些机构可以立即砍掉？　　
&&&&& 第四式 砍固定成本――手起刀落
&&&&& 一切用别人的！一切外部消化！搬掉山顶的大石头，你会一览众山小！砍固定成本的诀窍就两个字――外包！
&&&&& 1.购买固定资产，你要承担“七宗罪”　　购买固定资产，你的罪过大了。听我的忠告，有钱别买固定资产，宁愿去做市场，做品牌，做客户！没钱更不能借钱买固定资产，宁愿去租别人的！有多余的固定资产，马上砍掉！　　很多企业家都是把钱花到了固定资产上面去。他忽略了一个问题，固定资产不是增加企业的利润，而是侵吞企业的利润。　　固定资产购买以后，你要承担“七宗罪”：一是你的资产占用了大量的资金，这些资金不能去用来做别的投资，机会成本的耗费太大了；二是不管使用不使用，它都要产生的大量折旧，每天都在发生；三是固定资产不像其他资产，它要产生大量的磨损;四是你一旦转产，或者使用不足导致的损失，根本无法估量；五是固定资产本身在建造当中，比如说盖厂房、建生产流水线，也还是需要大量的成本，同时还要耗费大量的时间；六是固定资产购买以后，若经常闲置会产生浪费；七是随着技术的影响，固定资产要不断更新，不断维护、修理的相关费用。七种浪费，就是你的“七宗罪”！　　如果你的企业收入是10，成本是9，收入减成本等于利润，那么利润就是1。我们要增加固定资产，比如说要增加一辆汽车，我们从什么地方买？当然是到商场的汽车销售展示厅里买，而对于企业来说，就是要从利润里面买，现金流里面买。假如这辆车是100万，那这100万的现金就变成了固定资产。所以本来利润是10－9=1，但是你买了一辆车，变成了0。　　你花了100万，拿到了心爱的车，这100万已经贬值了，你不可能再以100万的价再卖出去。然而，噩梦才刚刚开始。你买车以后，你开始缴税，开始装饰，开始支付过路费、养路费，同时你还要请专职司机，于是你要养人，你就要有桌子，有办公场地，甚至还要有一个人去管他，一个办公室主任去管他。这些养路费、修理费、维修费、折旧费等等，会让你应接不暇。　　想一想，为什么很多国际大公司，他们不买车，他们宁愿打车。前一段时间我住在东方曼哈顿，那里有好多国际公司的CEO，我看到，没有一部车是他们自己开的。租车，给人感觉是贵的，但实质不是，因为它是一次性开销，比起把固定资产变成了负债要好得多。　　　　2.资本性开支是旋涡　　如果把企业发展看成是登山，那么，负债就是山顶上的那块大石头，一有风吹草动，它就可能掉下来让你一命呜呼！固定资产是负债，是那块大石头。　　一次，一个浙江的企业家对我说，李总，不对呀，我买固定资产不等于负债呀，因为我买了一块地，那个地增值了，怎么会是负债呢？我说：“很好啊，那你知道什么叫增值吗？假如你买这块地是10万，你买了以后，认为它增值了，那不叫增值。你把这块地以15万或20万的价格卖出去，扣除税金、利息、成本、各种费用，如果剩余一定的现金，那是增值。你必须把它变为现金，拿回来以后才叫增值。”　　史玉柱曾经对我说过这样的话，外界评论他的巨人集团是怎么失败的，说他盖楼，40层的大楼，好高骛远，所以失败了。他说，其实根本原因有两个：第一，投资失误，也就是资产投资项目失误；第二个失误，财务管理失误，就是你根本不知道你企业有多少钱，你根本不知道企业的现金流，你根本不知道企业的利润，是10减11，还是10减15，还是10减8，你根本不知道。所以肯定亏损。　　再给大家一点忠告，你的资本性开支的费用一定要严格审核，严格把关，建立流程，责任到人。　　在我刚刚接手集团总裁的时候，当时整个集团14个公司，媒体投资预算是15亿。我说，我们必须把每一分钱、每一分成本当成魔鬼杀死，杀不死就变成投资，必须得到回报。所以，我们建立流程，每一个回报必须要在25％以上，而且要在当年度，一个年度不能低于25％。它的回报率有没有现金流，现金流的比例是多少，然后责任到人，谁花了这笔钱？什么时候花出去？什么时间回收回来？回收的周期每个月都要列出来。按照这个比例追加绩效评估，到最后如果没有落实，那就要追究责任。在这种情况下，每一笔钱，每一分钱严格把关以后，控制每一个流程，最终每一分钱结果是什么。　　就这样，157亿元，最后花了多少钱？一年下来，只花了2700万！而且业绩一样地增长！而我的竞争对手，他是花了三个亿来竞争！他投入资本性开支来扩大他的规模，扩大他的生产量与市场占有率，但是，未必就能得到一个好的利润。　　砍掉你的固定资产，搬掉山顶的大石头，你就能“会当凌绝顶，一览众山小”。　　（1）清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理；　　（2）必需的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将固定成本支出变为流动成本支出；　　（3）分析自身的优势所在，将不具有优势的生产过程尽可能外包。　　　　3.把生产线建在别人的厂房里　　很早以前，看过一个脑筋急转弯，相信许多人都很熟悉，就是问：青春痘长在哪里不影响自己的美观？有的人回答说长在后背上，有人猜是不是长在屁股上，还有人说，长在别人的脸上不影响自己的美观。　　第三个答案聪明，我欣赏！就像我们企业里的固定资产。也可以出个脑筋急转弯：固定资产安置在什么地方不影响自己的企业发展？聪明的回答是：安置在别人的厂房里！　　我们知道，企业要降低成本，要扩大规模，但是实现规模经济，你首先要增加投资，扩大产能，加大投资固定资产。而一旦你购买了固定资产，你要承担“七宗罪”，假使销售出现问题，固定资产会成为你的拖累。　　这样的问题很令人头疼，但是，脑筋急转弯可以给我们一些启发。　　广东有家生产微波炉很有名的企业，叫格兰仕，他们也遇到了这样的困惑，但是，与扩大生产线相反，格兰仕走的是虚拟联合、规模扩张的路子，不仅没有动用一分自有资金投资固定资产，还把别人的生产线一个个地搬到了内地，而且建这些厂用的还是别人的钱。　　以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口，从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。格兰仕对欧洲的企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。”日本的企业在成本的挤压下倍感煎熬，这时，格兰仕对日本企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后5美元给你供货。”于是，一条条先进的生产线都逐渐搬过来了，规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来，格兰仕现在生产变压器的实际成本只要4美元。　　与此同时，格兰仕每天实行三班倒24小时工作，使得格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的6～7条生产线的产能。不分昼夜狂奔的格兰仕，将对手远远地抛在了后面。　　成本降低了，市场风险小了，没有了固定资产的拖累，让你轻车熟路！　　本章思考：
&&&&& 1. 你所从事的行业，是否可以把生产线建在别人的厂房里？ 　　2. 是否有些业务和服务项目实行外包更为合算？有些固定资产是否可以立即砍掉？　　3. 你的尖刀产品、优势项目是什么？你将采取何种措施把你的尖刀做大做强？　　4. 学完本章，你对砍固定资产、借力外部资源有什么好的想法？　　
&&&&&& 第五式 砍采购成本――借刀杀人
&&&&&&磨尖你的刀，对供应商出刀，能多狠就多很，就是要步步紧逼，得寸进尺！竞标、竞标还是竞标！
&&&&& 1.磨尖你的刀，越尖越好　　高手过招，一招定乾坤。磨尖你的刀，以不变应万变！　　讲一件很早以前的事情，但对我的触动很大。一次，一个世界顶尖的空手道高手要求和我过招。我先出招的，我的手就直拳打过去，一秒钟的动作，然而，没有料到，只一招，我的拳还没有到他身上，我的人已经飞出去了，一瞬间被打出很远的距离，我完全震惊了！后来，这位高手说，他练了47年！就一个出拳的动作，练了47年。　　我想起我的师傅和他说的一句话是相同的：“李践，你只要把一招练十遍！千遍！万遍！你只有练到一千万遍的时候，才会有效果！当你练到两千万遍的时候，你的武功就出来了！最简单最有效的方法，就是重复！”　　我们任何人，任何企业，都不可能成为全能冠军，成为单项冠军就可以了。　　企业家一方面要拿着砍刀，另一方面，要磨着尖刀，这个刀，就是企业的核心竞争力。企业的尖刀要做三个核心：第一核心业务；第二核心产品；第三核心客户。把你的精力和时间聚焦在你的最有核心的、最有生产力的、最有绝对优势和能力的业务上。其他的全部外包给别人！不要犹豫，马上去做！　　　　2.竞合时代，“不战而屈人之兵”　　我不爱吃麦当劳，有时候，我会陪我的孩子和太太去吃。我每次去麦当劳，自己只要一杯可乐。我喜欢握着可乐，想着事情。我看见，很多人像我一样，到麦当劳去，并没有吃汉堡，而是喝可乐。　　麦当劳最近公布了财务数字，它提供25项商品当中，最赚钱的商品不是它的汉堡，是可乐。可乐是可口可乐公司的，不是麦当劳可乐。麦当劳赚取最高利润的商品，是别人的东西！　　中国人的思维是肥水不流外人田，我们一定要小而全，我们绝对要自己做可乐，当然能做，但是，你就不可能成为世界上最大的快餐连锁店。　　世界上最大的公司，往往有一个共同特点，就是他们专精于他们的一项业务，他们把自己毕生的精力和心血聚焦在自己独特的核心优势上，其他的都懂得去合作。聪明的麦当劳不是把利润蛋糕分出去了，而是把蛋糕给分回来了，1加1大于2。今天的这个时代，叫零和时代。竞争的最高境界是什么？规避竞争。没有竞争才是最高竞争。就是孙子兵法所说的，不战而屈人之兵！　　今天企业也是这样的，你不必要花费大量的成本、时间、精力去涉足你不熟悉的行业，合作节省了你的成本，成全了你的最高利润。　　大雁每年都要做迁徙飞行，它们成群飞行的时候，都呈V字形。然后定期变换领头雁，因为为首的雁在前面开路，能形成局部的真空来帮助它两边的雁阵。科学家发现，成群的大雁用这样的形式飞行，在一定时间里要比一只雁单独飞行多出12%的距离。　　据统计，诺贝尔获奖项目中，因协作获奖的占2/3以上。在诺贝尔奖设立的前25年，合作奖占41%，而现在则跃居80%。　　你需要合作，需要采购，需要服务，那么，你要学会和合作者、供应商、服务商打交道，向他们要利润，你的刀开始指向你的供应商了。　　　　3.鲶鱼是你借来的刀　　在加拿大有一个海滨城镇，所有的人都以打沙丁鱼为生的。但是，让渔民们懊恼的是，沙丁鱼一出水面就死掉了，所以每个人卖的都是死鱼。但是唯独有一个人，能卖活的沙丁鱼！为什么？后来发现，这个让沙丁鱼活下来的人，是他在渔网里，放上沙丁鱼的死敌，专吃沙丁鱼的鱼，叫鲶鱼。鲶鱼一进去，就开始攻击沙丁鱼，沙丁鱼就东躲西藏，四处逃命，一条鲶鱼能吃多少鱼，吃不了多少，顶多两条就吃饱了，那么其他的沙丁鱼，因为有这个鲶鱼的威慑在这里，所有的鱼都能够生存下来。　　管理有时候要学会无事生非！向那个渔夫学习，制造危机感！给员工以危机感！给客户以危机感！给你的供应商危机感！这样，你才能生存下去。　　我们公司会经常采购招标，五万块以上的采购，必须要有五家以上的供应商竞标，其中，五家里面必须要有一家是新的，而且我们不断地开发供应商。因为有新的竞争对手出现，这些供应商都变得非常积极，勇于降价。我们总能够打到活的沙丁鱼，拿到最满意的报价，降低我们的采购成本。这个时候，这些新进来的供应商，就是我们使用的鲶鱼。　　不断让新的竞标者出现，竞标、竞标还是竞标！　　永远不要很快地作出购买决定。因为，在供应商面前，你永远是上帝。我们团队招标的时候，供应商所有的报价，采购部比较之后，会转到审计部，审计部作最后的把关，然后砍价专家出手，背对背采购，就是说，他基本上不会看你过去采购的方式。砍价专家的供应商目录、供应商数据库开始起作用，他就再找两到三家，重新针对这五家供应商或者针对最后这一家，再来作一次比较。价格马上就出现优势了。　　供应商档案的内容包括：公司名称、电话、地址、资本额、负责人、营业证件号、营业资料、产品特点、产品档次、产品定位、产品历史价格、与公司亲密程度。　　采购的过程中，我们强调的就是：全国采购！全球采购！哪里有优势和特长，就在那里采购。同时，我们强调外包、联盟，做自己最擅长的事，其余的全部交给别人去做。既然交给别人去做，就要在砍价方面、供应商管理方面有专人专家。最终，你做你自己最擅长的事情。　　根据统计，采购人员从事资料收集的时间，大约占他们所有时间的27%，可见采购信息的重要性。　　（1）上游法。了解你采购的产品是由哪些材料组成的，全面分析它的制造成本。　　（2）下游法。了解采购的产品都用在哪些地方，查询这一产品的需求量和售价。　　（3）水平法。了解采购产品有哪些替代品，获得新供应商的资料。　　（1）杂志、报纸等媒体；　　（2）信息网络和产业调查服务业；　　（3）供应商、顾客及同行业；　　（4）参观展览会或参加研讨会；　　（5）加入协会或公会。　　　　4.供应商的选择是中心任务 　　供应商也有魔鬼和天使，而且它不像利润天使和成本魔鬼，那么容易区分。供应商都披着天使的外衣！好的供应商给你降低成本，招来利润，差的供应商增加你的成本，甚至给你带来麻烦。　　如何从良莠不齐的供应商中找到最合适的，是采购的中心任务。你记住：最合适的供应商除了能提供合适质量货品、及时交货，充足的货物数量，合理的价格和完善的服务等共同的要求之外，还应该具备许多其他的条件。家乐福、沃尔玛等这样的大超市选择供应商的条件，我们可以借鉴。　　（1）信用情况。在进货前采购人员必须了解供应商的信用情况，主要包括：是否准时收款发货，履行采购合同情况以及遵守交货期限。　　（2）品质保证。明确了解供应商提供的商品质量，在商品性能、寿命、经济指标、花色品种、规格等上面严格考量，并对不同供应商提供的商品进行比较。　　（3）价格。在保证商品质量的基础上，进货的首选是价格低廉的供应商。　　（4）费用。比较不同的供应商，对不同地区的进货成本和进货费用，从中选择采购成本最低的。　　（5）时间。了解采购产品的运货时间及结算资金占用情况等。　　（6）服务情况。将不同的供应商服务项目和服务质量进行对比，包括是否送货上门，是否负责退换有问题的商品，是否提供修理服务，是否负责广告宣传，是否负责介绍商品性能、使用方法、用途等。　　　　5.让采购员和供应商保持对立 　　“小王，昨天晚上有人发现你和供应商在喝茶，你不用解释，明天不要来上班了！”　　这样的例子在一些超市的采购员中屡见不鲜。作为采购员，不管你平时表现多么好，不管你和供应商在谈什么，只要是有工作外的接触，马上辞退，没有任何借口！　　成熟的企业里，采购员和供应商天生就是对立的。采购员不得接受供应商的任何送礼或款待，更不能拿回扣，在业余时间，也不得与任何供货商有交往。　　在一些超市，专门雇有调查人员，对采购员的行踪掌握得一清二楚，哪怕采购员不是在为自己谋取私利，只要犯规，就要开除！　　吃人家的嘴软，拿人家的手短，采购员是最前线的关卡，也是最容易被攻破的，采购员这一先头部队一旦被攻破，你的利润就不保了。　　所以，你要像王母娘娘一样，在采购员和供应商之间划条银河，禁止他们幽会！禁止他们眉目传情！禁止他们相处默契！甚至，让他们一直保持对立，剑拔弩张的状态。也要像特务机关一样，盯牢你的前线人员，掌握他们的情报。　　同时，你要管理好你的采购合同。采购人员根据公司事先制订的一份规范合约书，制订包括合约签订、记载、审核、处理、检查等内容的合约管理细则，配备兼职的管理人员，随时掌握采购合约的履行和注销情况，统一负责采购合约的造册登记和存档。　　一个完善的订单系统会给企业带来两大好处：首先，有助于约束采购员理智、负责地订购；其次，可以避免企业与供应商产生纠纷和误会。　　一个完善的订单系统应具备以下条件：　　明确的批准部门和批准人；　　批准权限规定得清晰成文并易于理解；　　用过的订单严密保存，禁止没有审批权的人接触用过的订单；　　每次进购都要严格填写订单；　　订单编号并系统归档，可做索引和复审；　　订单上清晰标注价格、数量、特征描述、送货要求及信贷条件；　　订单上注明送货时间。　　你的订单系统完善了吗？如果没有，现在开始吧！
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