项目关键路径 -
项目关键路径
项目关键路径是一种图方法，由雷明顿-兰德公司(Remington-&Rand)的JE克里(JE&Kelly)和杜邦公司的MR沃尔克(MR&Walker)在1957年提出的，用于对化工工厂的维护项目进行日程安排。它适用于有很多作业而且必须按时完成的项目。关键路线法是一个动态系统，它会随着项目的进展不断更新，该方法采用单一时间估计法，其中时间被视为一定的或确定的。&&
项目关键路径 -
1）画出网络图，以节点标明事件，由箭头代表作业。这样可以对整个项目有一个整体概观。习惯上项目开始于左方终止于右方。&& 2）在箭头上标出每项作业的持续时间（T）&&
3）从左面开始，计算每项作业的最早结束时间（EF）。该时间等于最早可能的开始时间（ES）加上该作业的持续时间。&& 4）当所有的计算都完成时，最后算出的时间就是完成整个所需要的时间。& 5）从右边开始，根据整个项目的持续时间决定每项作业的最迟结束时间（LF）。&&
6）最迟结束时间减去作业的持续时间得到最迟开始时间（LS）。&&
7）每项作业的最迟结束时间与最早结束时间，或者最迟开始时间与最早开始时间的差额就是该作业的时差。&& 8）如果某作业的时差为零，那么该作业就在关键路线上。&& 9）项目的关联路线就是所有作业的时差为零的路线。
项目关键路径 -
对于一个项目而言，只有项目网络中最长的或耗时最多的活动完成之后，项目才能结束，这条最长的活动路线就叫关键路径（Critical&Path），组成关键路径的活动称为关键活动。其通常做法是： 1）&将项目中的各项活动视为有一个时间属性的结点，从项目起点到终点进行排列； 2）&用有方向的线段标出各结点的紧前活动和紧后活动的关系，使之成为一个有方向的网络图； 3）&用和计算出各个活动的最早开始时间，最晚开始时间，最早完工时间和最迟完工时间，并计算出各个活动的时差； 4）&找出所有时差为零或者为负数的活动所组成的路线，即为关键路径； 5）&识别出准关键路径，为网络优化提供约束条件； 它具有以下特点： 1）关键路径上的活动持续时间决定了项目的工期，关键路径上所有活动的持续时间总和就是项目的工期。 2）关键路径上的任何一个活动都是关键活动，其中任何一个活动的延迟都会导致整个项目完工时间的延迟。 3）关键路径上的耗时是可以完工的最短时间量，若缩短关键路径的总耗时，会缩短项目工期；反之，则会延长整个项目的总工期。但是如果缩短非关键路径上的各个活动所需要的时间，也不至于影响工程的完工时间。 4）关键路径上活动是最小的活动，改变其中某个活动的耗时，可能使关键路径发生变化。 5）可以存在多条关键路径，它们各自的时间总量肯定相等，即可完工的总工期。 关键路径是相对的，也可以是变化的。在采取一定的技术组织措施之后，关键路径有可能变为非关键路径，而非关键路径也有可能变为关键路径。
项目关键路径 -
优化方案策略的制定步骤
在项目管理中，编制的基本思想就是在一个庞大的网络图中找出关键路径，并对各关键活动，优先安排资源，挖掘潜力，采取相应措施，尽量压缩需要的时间。而对非关键路径的各个活动，只要在不影响工程完工时间的条件下，抽出适当的人力、物力和财力等资源，用在关键路径上，以达到缩短工程工期，合理利用资源等目的。在执行计划过程中，可以明确工作重点，对各个关键活动加以有效控制和调度。&
&目标一：时间优化，即根据对计划进度的要求，缩短项目工程的完工时间。 可供选择的方案： 1．&采取先进技术的措施如引入新的生产机器等方式，缩短关键活动的作业时间； 2．&利用快速跟进法，找出关键路径上的哪个活动可以并行； 3．&采取组织措施，充分利用非关键活动的总时差，利用加班、延长工作时间、和增加其它资源等方式合理调配技术力量及人、财、物等资源，缩短关键活动的作业时间。
目标二：时间－资源优化，在考虑工程进度的同时，考虑尽量合理利用现有资源，并缩短工期，具体要求和做法是： 1．&优先安排关键活动所需要的资源； 2．&利用非关键活动的总时差，错开各活动的开始时间，拉平资源所需要的高峰，即人们常说的“削峰填谷”； 3．&在确实受到资源限制，或者在考虑综合经济效益的条件下，也可以适当地推迟工程时间。
目标三：时间－费用优化。这个包括两个方面，一个是指在保证既定的工程完工时间的条件下，所需要的费用最少；或者是在限制费用的条件下，工程完工时间最短。 一般来讲，工程费用可分为直接费用和间接费用两大类，其中直接费用包括直接生产的工人工资及附加费，设备折旧、能源、工具及材料消耗等直接与完成活动有关的费用。为缩短活动的作业时间，需要采取一定的技术组织措施，相应地需要增加一部分直接费用，如为了赶工增加设备或者单位时间内增加能源消耗等。因此，在一定条件下和一定范围内，活动的作业时间越短，直接费用越多。间接费用通常包括管理人员的工资、办公费等,从成本会计上，我们把间接费用按照工程的施工时间进行直接分摊。在一定的生产规模内，活动的作业时间越短，分摊的间接费用也越少。因此，我们有以下时间-费用：&Y&=&f1(t)&+&f2(t) Y：总费用 f1(t)：直接费用 f2(t)：间接费用 该方程式表明，工程项目的不同完工时间所对应的活动总费用和工程项目所需要的总费用随着时间的变化而变化。假设当&t&=&T’&时，Y’&=&Min(Y)&即工程总费用达到最低点，我们将T’点称为最低成本日程(我们可以用一阶导数为零,二阶导数为正来求得T’点)。在制订网络计划时，无论是以降低费用为主要目标，还是尽量缩短工程完工时间为主要目标，都要计算最低成本日程，从而拟定出时间-费用的优化方案。
从上面的分析可以看出，主要是一种基于单点时间估计、有严格次序的一种网络图。它的出现为项目提供了重要的帮助，特别是为项目及其主要活动提供了图形化的显示，这些量化信息为识别潜在的项目延险提供极其重要的依据。但是，我们也应用看到其不足之处：首先，现实生活中的项目网络往往包括上千项活动，在制定网络图时，极其容易遗漏；其次，各个工资之间的优先关系未必十分明确，难以做图；最后是各个活动时间经常需要利用概率分布来估计时间点，有可能发生的偏差；最后，确定关键路径目标其实质上为了确保项目按照这一特定的顺序严格执行，从而不至于使整个项目停顿、拖延，如果管理团队对确实无法确定的工作，就应该在项目运作的计划中进行充分的分析和重新安排，此是网络计划显得无能为力。因此在项目中，CPM也需要其它工具和方法同时辅助使用。
项目关键路径 -
计划评审方法
计划评审方法（program&evaluation&and&review&technique,&PERT）和关键路线法Critical&Path&Method,CPM)是网络分析的重要组成部分，它广泛地用于系统分析和项目管理，计划评审与关键路线方法是在20世纪50年代提出并发展起来的。1956年，美国杜邦公司为了协调企业不同业务部门的系统规划，提出了关键路线法。1958年，美国海军武装部在研制“北极星”导弹计划时，由于的研制系统过于庞大、复杂，为找到一种有效的管理方法，设计了计划评审方法。由于PERT与CPM既有着相同的目标应用，又有很多相同的术语，这两种方法已合并为一种方法，在国外称为PERT/CPM，在国内称为统筹方法（scheduling&method）。&
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王茂设：资源型城市实现转型发展关键在领导 重点在项目 根本在落实
日 16:49:18 来源:新华网山西频道
王茂设接受新华网专访
&&&&新华网：转型发展需要有一批新的支柱产业作支持和支撑。在调整产业、培育和壮大支柱产业方面，你们是如何做的？
&&&&王茂设：近年来，我们始终把转型发展放在经济工作的突出位置，按照"由小转大、由重转轻、由粗转精、由黑转绿"的思路，积极推进产业结构调整，收拢五指，形成拳头。不断增创发展优势，在优化结构中构筑支柱产业新格局。为此，我们集中力量狠抓了四个重点：
&&&&第一个重点是改造提升传统产业，努力提高煤炭产业集中度。根据省政府的安排部署，坚定不移地推进煤炭企业兼并重组。重组整合之后，全市保留矿井129座，产能规模为1.12亿吨，平均单井规模由32万吨提升到87万吨。在此同时，我们还及早规划新建玉溪煤矿1000万吨，东大800万吨，沟底、沁和各500万吨，国投一期400万吨等几个现代化的骨干矿井，力争把我市打造成为全国最大的优质无烟煤生产基地。
&&&&第二个重点是做强做大优势产业,增创经济发展新优势。按照"依托煤、延伸煤、超越煤"的思路，围绕建设中国重要的无烟煤基地、煤化工基地、煤电化基地、煤层气基地的目标，在延伸煤炭产业链上下功夫作了三篇文章。
&&&&--大力发展煤化工产业。在稳步建设高浓度氮肥项目的基础上，将工作重点转向发展以醇醚燃料为主的碳一化工，形成煤肥电和醇醚烃及精细化工并举的产业链条，实现由主要生产化肥向现代煤化工转变。加快推进巴公工业园、北留周村电化工业园、高平西部煤电化一体工业园建设，所建项目全部建成达产后，工业产值将达到480亿元。到去年底，我市尿素生产能力达到358万吨，甲醇81万吨，二甲醚10万吨，煤化工正在成为晋城新的支柱产业。如：天泽煤化工集团现已形成140万吨尿素、40万吨甲醇的生产能力。目前，正在筹备建设投资15亿元的50万吨合成氨、80万吨尿素项目。这是目前国内规模最大、能耗最低的尿素装置，在国内外市场上，都具有较强的竞争优势。
　　--大力发展煤层气产业。新能源、新技术是经济发展动力的新引擎。我市境内的沁水煤田，是我国目前最具有开发价值的气田之一。这些年来我们加快了煤层气开发利用步伐。到去年底，已建成地面煤层气抽采井2621口，年抽采能力达到22亿立方米以上。全市累计建成煤层气发电厂21座，总装机容量18万千瓦，其中世界最大的瓦斯发电厂--寺河120 MW瓦斯发电厂正式投运。同时建成煤层气加气站5座，累计改装煤层气汽车3000余辆，市区内出租车全部改装成为双燃料汽车。城市主城区80%区域和居民用上了煤层气。此外还积极推进煤层气输送管道和液化项目建设。目前通过专用煤层气运输槽车，向太原、长治、郑州、洛阳、焦作、济源等周边城市和本市泽州、阳城、沁水、陵川和沿途部分城镇和新农村供气，日供气超过10万立方米。市区商用燃煤锅炉全部实行了煤改气，部分工业企业也用上了煤层气。到"十一五"末，我市将形成年液化煤层气6亿立方米生产能力，将建成全国最大的煤层气液化基地。
&&&&--大力发展煤电化一体产业。主要是鼓励煤电化工企业整合重组，拉长产业链，增加附加值。目前阳城发电厂正准备再上三期，拟建规模396万千瓦，全部投产后，总装机容量将达到726万千瓦，成为全球最大的火力发电厂，每年可消耗地方末煤1550万吨，向江苏省送电390亿千瓦时。总投资31亿元的国投晋城热电联供项目，现已开工建设，供热面积可达1084万平方米。途经我市的全国首条百万伏级特高压输电试验示范工程已经完成，实现了由输煤变输电的重大历史性跨越。
&&&&第三个重点是精心培育新兴产业，积极推进新型工业化。为了形成多元稳固的产业格局，在发展煤化工产业的同时，十分注重装备制造业、新型建材业和高新技术产业的发展。一是发展精密铸件和制造业。通过淘汰落后工艺、整合冶炼资源，延伸产品链条，积极扶持发展中高档铸件和汽车精密铸件。目前，全市已形成150万吨中高档铸件的生产能力。二是发展高新技术产业。富士康科技工业园区的建设，美国乐百利特科技公司环保节能项目的落户，标志着我市的电子信息和先进制造业已经起步。富士康集团总裁郭台铭先生回乡，就富士康科技工业园区项目推进问题进行专门考察。明确表示，今年富士康集团将整合大陆光学镜头模组事业单位，引进最新研发的高效太阳能发电产品，集中布局在晋城园区，将晋城打造成为全球精密模具培训、制造中心。今年园区总产值实现21亿元，2010年实现产值50亿元，2011年底晋城园区实现产值百亿目标，使之成为全球重要的精密光机电产品生产基地。三是发展新型建材业。充分发挥当地陶土优势，主动承接东部产业转移，在阳城建成了建瓷工业园区，入区企业已达到6家，生产能力达到2100万平方米。四是发展农副产品加工业。依托传统制造业的优势和特色农畜资源优势，引进雨润集团新上了年屠宰200万头生猪项目，扩大了厦普赛尔浓缩果汁、绿洲大麻、佶利尔和红萍服饰等轻工项目。全市500万元产值以上的农副产品加工企业，目前已有30多家。特别是今年以来，我们同中国人民解放军总后勤部汉麻研究中心建立了战略合作关系，决心依托军方技术和军需市场，加快汉麻产业化，加快军民融合发展。
&&&&第四个重点是大力发展现代服务业，调整和优化产业结构。一是加强服务业规划引导。制定出台了《加快发展服务业的实施意见》，在统筹发展各类服务业的基础上，突出重点领域，加快发展现代物流业,大力拓展旅游产业，积极推进与网络经济有关的现代服务业，加快发展生产性服务业，全面提升金融保险服务业，不断促进经济结构向以服务业为主转变。二是加快发展现代物流业。充分发挥我市背靠三晋腹地、面对千里中原的区位优势，利用高速运输网络，通过整合资源，正在抓紧物流中心园区建设和各县（市、区）的物流园区和配送中心建设。投资4.8亿的晋城豪德光彩贸易广场已经开工。项目竣工之后，将成为集电子商务、商贸、仓储、酒店、娱乐休闲为一体的大型现代商贸物流中心，新增税收6000万元，安排就业6000多人，辐射半径可达200公里。三是大力拓展旅游文化产业。依托当地丰厚的旅游资源，鼓励煤矿企业向旅游产业进军。据统计，近年来煤炭企业直接投入旅游开发的资金达22亿元。其中，兰花集团投资5亿元，开发了王莽岭景区；皇城村投资3.3亿元，开发了皇城相府景区；泽州三八煤矿投资1.8亿元，开发了珏山景区；阳城县竹林山煤矿投资2.1亿元，开发了蟒河景区；晋煤集团投资6700万元，开发了丹朱岭景区;高平白花山煤业投资9000万元，开发长平古战场等。与此同时，煤炭企业还投资5亿多元，在市区兴建了8个星级饭店。去年全市旅游收入达到50.6亿元，同比增长21.64%。随着晋长、晋焦、晋济、高新、阳翼、环城等多条高速公路的建成通车，我市的高速公路里程达到511公里，可以形成辐射周边十多个城市约5000多万人口的一小时旅游经济圈，大大推进我市旅游文化产业的快速发展。
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资源分配的关键
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资源分配的关键 来自ZDNet China
由于对进度制定工具的过度信赖，很多项目经理都不知不觉地表现出他们好像可以每天工作二十四小时的样子。但是这些项目经理是否过度地投入或是过度地分派到他们的项目工作之中了呢？区别就在于这里的定义之中：一
资源分配的关键&
来自ZDNet China
由于对进度制定工具的过度信赖，很多项目经理都不知不觉地表现出他们好像可以每天工作二十四小时的样子。但是这些项目经理是否过度地投入或是过度地分派到他们的项目工作之中了呢？区别就在于这里的定义之中：一个人可以在理论上分派到很多的项目之中，但他只能真正投入到一项特定的工作之中。
这种区别的原因在于过度投入和过度分派实际上是两个单独的问题。如果一个人被指定了一项任务，而这项任务的工作结果要付出最初所估计的两倍的工作量，项目的持续期又没有改变，那么这个人就是所说的过度投入。如果一个人被分派到多个项目之中，那么这就是过度分派的问题了。我认为这种问题的出现是因为人们没有能够承认单一的个人不可能在同一时间出现在两个不同的地点这一事实。
这里是如何避免出现资源分派问题的方法。
让我们看一看Xavier牙刷公司的例子，在Xavier公司之中，项目经理将他们的项目计划保存在他们的本地驱动器上，但是却没有使用共享资源pool。在这个案例中，Karen Smith在十二月九日开始的三周之内需要使用一个DBA，而Joe Green在他十一月十五日开工的为期三个月的项目之中需要占用DBA的百分之二十五的工作时间。两个项目经理都想要使用Frank Kelly，他是公司之中最好的DBA。Karen找到了Frank那里问他现在正在做些什么工作，Frank告诉她自己正在解决一些平常的问题并在他的“业余时间”为CRM项目做支持工作。Karen知道CRM项目预期在十一月之内完工，因为这是他们第三次推迟工期了，Karen认为十一月份的截止日期不会再有所改变。Karen还认为，由于她的项目工作至关重要，即使是CRM项目延期，要找到Frank为她工作三周时间也不是什么太困难的事。Karen对自己的合理的人员配置方案感到很满意，她给Frank的经理发了一封电子邮件，让他知道自己计划在十二月的时候使用Frank，而且她确定Frank的时间安排是没有问题的。
与此同时，Joe也在进行着类似的工作，他也知道CRM项目应该在十一月之内完成，但即使CRM项目没有完成，Joe也只是需要在每周之内占用Frank大约八至十小时的时间。Joe确信Frank是可以抽出这个时间的。作为一个好的项目经理，Joe也给Frank的经理留了个信儿，表示他需要从十一月十五日开始每周使用Frank几个小时。
Frank的经理收到了来自两个人的通知，沮丧地摇摇头嘟囔着，“这些人啊”。他知道CRM项目已经延误了工期，而且其中一些生产系统是很棘手的工作（需要占用Frank大量的时间）。但是在过去他发现Karen和Joe都对他们所需要的支持工作的量估计过高，Frank的经理并不想加入到这个争斗之中，因此他给这两个项目经理发了一封电子邮件表示：“的确，事情有一些不确定性，但我们会找到办法的”。
那么Frank是否真正的被过度分派了呢？看起来似乎是这样，但事实上却没有。Joe和Karen只是认为他们需要来自Frank或是他的经理的帮助。由于这里并没有任何公共的资源安排pool，因此项目经理并没有办法确认所出现的问题。到了十一月份后期和十二月份时，当事情真的开始出问题时，所带来的影响就会很快地升级，使多个项目工作处于风险之中。
资源pool的故障
当公司组织开始意识到这种情况的存在时，很多公司都会采取一个合理的步骤来实现一种查看他们的资源pool的软件工具。如果我们在一个使用工具来跟踪共享资源的公司之中重放这同一个场景的话，问题就会变得更加清楚。Frank的经理现在就可以看到Frank在三个星期的阶段之内的工作安排达到了百分之二百（百分之一百给Karen，百分之七十五做日常维护工作，还有百分之二十五给Joe）。忽略掉CRM项目很可能再次延期这一事实，给Frank的工作量增加另外二十五个百分点，很显然目前的状况是相当紧张的。那么在我们的第二个场景之中状况有没有解决？我的经验显示很多时候这种状况并没有解决，而是类似于第一种场景：没有人具有解决冲突的机制。公司组织开始认为资源的过度分派是一种标准的操作程序。
对项目进行优先权排序
现在让我们在一个已经进行了一定程度的劳动力计划的公司之中第三次重放这个场景。这一次问题的可见性上升了一个等级，而且管理层已经接受了决策制定者的角色。
当Karen的项目处在最初的提案阶段时，她需要在十一月份中使用DBA三个星期的要求一经出现就成为了一个问题。在十二月份中计划要完成五个项目，再加上休息假日，Karen从一开始就应该看出她有两个选择：通过雇用一个承包人来寻求一些外部的帮助，或是推迟项目的开始日期一个月左右以使项目避开这个高峰期。在这一点上高级管理层认为没有理由去推迟这个项目，他们接受了Karen的建议，认为这三周时间的工作应该寻找一个承包人。当Joe的项目批准之后，这里面就不存在明显的资源冲突了。Joe需要DBA工作之中的百分之二十五的时间，而且Frank在他的维护工作之外还有百分之二十五的时间可用。
在这个场景之中，当CRM项目第四次延期时，问题浮出了水面。项目指导委员会建议管理团队项目再次地延期，这个决策的影响可以根据公司中其他要求来进行评估。对DBA的分派并不是管理委员会的真正工作，但是委员会可以做的是，看一看如果Joe的项目被赋予优先权的话，哪一个项目将会受到影响。在我们的例子之中，所制定的决策是将Frank的故障排除工作之中的百分之二十五工作量移交给一个参加了一系列课程的新DBA来完成，从而解放Frank，使他可以加入更多的项目工作。而新的DBA预定要完成的其他工作则向后延期。
建立决策制定文化
在第三个场景之中暗含了几个假设。第一个是公司已经选择了要管理它的项目公务。这意味着他们要针对冲突性的要求审查并分派资源，还意味着他们将会拒绝鸵鸟主义的思想。这种策略需要有勇气和决心来实现，需要有来自整体主管人员的一致同意和CIO对这种策略的完全支持。
这里的另一个假设就是公司致力于根据未来的对目前的资源进行培训。当公司中的资源所具有的技能并不是他们未来的项目所需要的技能时，公司就会处于一种很困难的境地。当资金不成问题时，承包人总能填补这个缺口。无论如何，在现今紧张的经济环境中，确定在未来需要什么样的技能和谁应该接受这些技能的培训是很必要的，不过，这个策略还需要来自管理层方面的投入，客观地评定他的职员和他们的技能，然后根据需要培训，调动或是解雇员工。
最后一个假设就是所有的项目经理都要将他们的资源需求文件化，并且具有和技能来确保这些资源需求具有其现实性。为了确保这一点的正确性，公司需要在项目团队之中加强这种行为，通过Center of Excellence为团队提供帮助，或是在团队自身的知识和经验不足的时候找一个PMO来帮忙。
自下而上改变
在过去的几年里，我接触过的每一个做项目的公司都把资源管理事务看成是他们面对的最严峻的问题。项目失控的原因在于少数人试图处理过多的项目，而并没有一个明确的办法让这些项目相互协调。现在市场上一些新的工具似乎可以提供一个快捷的办法，但是就像我们上面所说的场景那样，即使有了资源管理工具，对于一个项目来说，如果公司不愿意承认人员会在现实中出现过度分派的话，这个项目仍然有可能会失败。
资源的过度分派只有通过建立明确的项目优选权等级和调解优先权冲突的处理过程才能得以解决。因此如果问题只能在公司的层次之上完成得以解决，有什么事是项目经理可以提供帮助的？
你应该考虑招一些其他的项目经理到实践社区(CoP)之中。关于如何建立CoP的详细的建议可以在借助朋友的帮助：实践社区这篇文章之中找到。这里的关键就是将一些项目经理聚到一起，建立一个计划委员会，从而防止项目经理之间相互干扰。制定决策以防止事态接近危机点，打开沟通的渠道，这样就可以降低资源被过度分派的概率。
另一个我们可以用来减少资源冲突的工具就是风险管理。我在开始每一个项目工作时都要确定我的关键性资源，制定一个意外性计划作为出现紧急事件时这些资源的替代品。在上面的例子之中，Frank明显是每个人都在追逐的资源。虽然很多的公司之中只有一个像Frank这样的人，但他们可以寻找一些顾问并对其他的职员进行技能的升级，从而消除公司对单一个人的过度依赖。通过建立最小限度的风险管理制度，资源问题就可以在项目生存周期的早期之中得以发现。
最后，资源的过度分派其实就是优先权的问题，是计划的问题，是否接受现实中存在的限制的问题。优秀的项目经理懂得事物总是在发生变化，即使是在最好的系统之中也会有多个项目竞争同一个资源的可能。真正解决这一问题的唯一途径就是，通过项目的优先权和时间制定在最初的计划阶段消除不必要的冲突，建立决策制定的纪律，在墨菲法则起作用的时候决定哪个项目延期而哪个项目保持不变。
原文转自：
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马来西亚项目
度假别墅专家走向世界，再创度假生活新概念
&&碧桂园，在马来西亚为您再造一个五星级的家
从1992年发轫于珠三角，碧桂园一直致力于做行业内的专家。2006年的假日半岛，2011年的清泉城、十里银滩&&创造了一个个闻名遐迩的度假项目，开创了国内度假的新理念。如今， 20年度假地产专家碧桂园将全新的度假生活带到了东南亚的度假天堂&&马来西亚，与当地知名房地产发展商Mayland合作打造最高标准的大型别墅度假项目，为中国人寻找一片度假新天地。
碧桂园&十里银滩实景图
【四季气候宜人，全新度假首选】
马来西亚因位于赤道附近，属于热带雨林海洋性气候，无明显的四季之分，一年之中的温差变化极小，平均温度在26&30℃之间，全年雨量充沛。白天虽然较热，但几乎每天午后都有一场骤雨，雨后天气转凉，故有&四季是夏，一雨成秋&之说，傍晚有季风吹拂，更是凉爽怡人。马来西亚因处于太平洋地震带之外，故可免受地震、海啸、火山爆发等特大自然灾害的侵袭，适宜居住。
近年来，去国外度假或者旅游已不算稀奇，但是想到在他国生活、置业，难免会担心语言与生活习惯的差异而造成的不便，而在马来西亚大可不必担心沟通问题。马来西亚人口约2,756万，其中华人占大约30%，同时在马来西亚粤语、普通话及英语三语通行，可谓是沟通无阻。 而全国各大城市5小时内飞行时间均可到达马来西亚，相对于气候相近的马尔代夫、新加坡、澳大利亚不用经历太多的舟车劳顿，就可以享受异国风光。
马来西亚迷人风景
【选址重点发展区域，投资升值潜力巨大】
项目位于马来西亚雪兰莪州，雪兰莪州位于马来西亚西海岸，是马来西亚发展得最好和最富裕的州，而吉隆坡正是处于雪兰莪州的中心。
雪兰莪是进入马来西亚的主要入口，美轮美奂的吉隆坡国际机场(KLIA)就建在雪兰莪州的雪邦区。而且位于西海岸巴生区内的巴生港口，是马来西亚的重要运输港口。同时，由于雪州和首都吉隆坡最靠近，在商业经济效益及政府行政的实施效率上皆获得很大的提高，许多政府部门的办事处皆设在雪州境内。雪州也是国内最多大专学府的州属，其高等学府有20多间，基础设施及电子通讯设施亦是全马最好的。
雪兰莪州内丰富的文化及富有情调的生活方式，更是吸引众多旅客到此观光旅游。这里是购物者的天堂，拥有现代化及富丽堂皇的购物中心提供多样化的商品给顾客选择。另外，它也有许多传统的小商店及夜市场，提供价廉物美的货品。
优越的地理位置、蓬勃发展的经济市场，加上优美的自然环境和宜人的气候，成就了雪兰莪州宜居的美名。而碧桂园也计划在雪兰莪州的双文丹（Serendah）和士毛月（Semenyih）打造两个大型综合性别墅项目。
吉隆坡城市中心鸟瞰图
【高端产品、完善配套，打造高品质度假城】
计划于今年年底率先推出的是位于双文丹（Serendah）的项目，此项目秉承碧桂园一贯的开发理念，选址于&离尘不离城&的发展区域、规划完善的配套设施、打造一流的园林园艺、建造高品质、多元化的产品等，致力把中国最好的产品和生活模式带来马来西亚。
双文丹项目距吉隆坡中心仅约35公里；离万挠中心约10公里；距离通往吉隆坡市中心、机场接驳线的轻轨站仅1.2公里，一小时生活圈内可尽享繁华城市的配套，可谓内享宁静生活，外拥城市繁华。
项目规划产品有超豪钻石墅、独立美墅、联体美墅，面积从190㎡-600㎡，最大限度的满足不同客户的需求。其中超豪钻石墅是碧桂园的最高端产品，采用干挂石材外立面，在马来西亚当地无疑是稀有高端别墅品质。
项目自身规划有私人会所、户外游泳池、超市、餐厅及商业街等，除了满足人们日常生活所需的外，也提供了度假必备设施。此外，10多分钟即达万挠市中心，吉之岛、乐购等超市及当地美食应有尽有；30多分钟更可达云顶高原、吉隆坡双子塔、KLCC、Times Square等，尽情享受购物观光的乐趣！
综合碧桂园过往成功的经验，加上高品质产品、优美园林环境、完善配套、星级物业管理等优越条件，碧桂园进军马来西亚，定必为更多人打造五星级的家。
销售热线： (马来西亚);
项目地址：区域接待中心/展厅接待地址：马来西亚吉隆坡Hartamas区，Damas广场三期，B-0-21
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