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传统广告公司如何在互联网革命浪潮中站稳脚跟？
来源:天亿霖 1738字节 日 17:44 评论:
　　互联网战场不断扩张，新技术公司不断涌入，传统广告公司还在观望的时候，互联网营销公司已经安营扎寨。传统广告公司赖以生存的单一广告的模式已经终结，它的内生动力和动力已经终结。未来广告公司的生存模式需要重新定位，是继续坚守、是跨业发展，还是积极全面地拥抱互联网，这是天亿霖集团2014年的重大的课题。
　　经过不断的市场验证，天亿霖为广告公司提出了&两大平台，一套体系，全年人才培养&这一全新运营体系，并与中小广告公司成立数字营销联&&为中小企业进行数字营销服务，助力传统广告公司迅速拥抱互联网。
　　两大平台：广告公司自媒体营销管理平台和微信营销云平台。广告公司通过自媒体营销平台，能够作为营销活动的载体和销售渠道，广告公司可以通过此平台自行举办活动，操作简单，并且积累自己的用户。广告公司通过微信营销云平台，可以为企业的微信公众平台的实现更多功能，还可以为企业提供代运营服务。大范围的扩宽了企业的产线，增加了盈利点!
　　一套体系：为了确保平台的可持续运营，天亿霖通过一整套完整的运营体系，来帮助广告公司快速承接网络营销业务。运营手册包括：自媒体营销管理平台使用手册，创意策划手册，网络推广执行手册，项目管理执行手册。
　　全年人才：为了帮助广告公司打造一支网络营销团队，天亿霖以实战项目立足，为广告公司培养各个岗位的人才，包括：策划、推广、平台运营、项目管理等岗位。通过线上和线下相结合的方式，免费提供全面的商学院课程。
　　天亿霖同全国各地中小型广告公司进行联盟合作，通过提供技术平台及人才培训教育，标准化运营输出帮助中小型广告公司有效利用现有客户资源开拓当地市场，并依靠全国广告联盟进行的大量用户数据积累，最终形成大数据联盟，帮助中小型广告企业及广告主能够使广告更加精准有效，给品牌企业带来更高的广告投资回报率。
　　传统广告形式的涣灭，互联网广告的兴起，一切的一切都在标志着新一轮的广告革命的到来。传统的本土广告公司如何在这一场革命中站稳脚跟，是天亿霖与所有广告公司都将不断研究的课题。
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如何在新职位站稳脚跟
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&&& 俗话说“新官上任三把火”，大凡新担任一个领导职位者，不管你是部门经理、主管还是公司总经理、CEO，上任伊始，通常总会拿出一套套自己的新管理方式或者解决问题的方案，以表明自己的工作方针、展现自己的能力和决心。 但这三把火是三味真火还是小打小闹的星星之火，不同领导管理能力的人燃烧出来的可能就完全不一样的了。
　　有的新官一上任喜欢调整人员，铲除异己，提拔自己的亲信。
　　有的新官上任会对部门结构工作流程进行大幅度重组。
　　有的新官上任会不动声色，按兵不动，高深莫测。
　　……。
　　职场的变化形形色色，却又暗藏玄机。
　　三把火是必然要烧的，否则你这领导就不能叫领导，但火得循序渐进的烧，太猛则可能会酿成火灾，造成不可收拾的后果；太弱则不能发出自己的光和热，难以树立自己的威信，为自己日后的管理增加难度，甚至把自己也熄灭了。
　　不管是老板还是你的下属员工，在你刚上任期内，对你的关注度一定是最高的，大家都在密切的关注你的“火”的力度和强度。
　　笔者的朋友程东，现任某跨国公司华南区营销总经理，他总结出的他的“三把火理论”，非常精辟：
　　第一把火树声威、第二把火去痼疾，第三把火暖人心。
　　程东2000年曾空降加入某大型饮料企业任营销总监，当时公司交给他的下属营销队伍有260多人。该公司产品在行业中处于前几名的位置，采用的营销模式是分公司与代理商相结合的方式，在部分省份设立了分公司，另外部分省份是采用代理模式进行经营。当时该营销部门面临的主要问题是：1 人员涣散，公司制定的业绩指标严重脱离实际，业务人员根本完不成任务，拿不到业绩提成，业务人员积极性不高。 2 在外人员缺乏有效管理，很多业务员在外兼职或者领差旅费混日子。 3 业绩的下降已经使公司的利润越来越薄，经营困难，一些竞争对手已经趁机做大，对市场蚕食鲸吞。4 部分代理商开始动摇，特别是几个大客户正在准备转移经营重心，代理其它品牌的产品。5 各分公司的管理混乱，有几个分公司经理正在提交辞职报告。面对这样的现实情况，程东可谓是临危受命。因为此前程东一直在食品饮料行业工作，积累了比较丰富的经验，所以对公司的市场很快就有了较深入的了解。他冷静地分析了当时的情况，并在最短的时间内对35名区域经理、分公司经理的情况进行了一番详细摸底，这批人中有不少是公司的开国元老，封疆大吏。他知道，必须以最快的速度来改变现在的局面，否则市场再放任下去整个销售体系可能会崩溃。在上任第七天他即紧急召回所有区域经理级别以上人员回公司开会，详实而有依据的对市场进行了深入分析，并一一列举提出了现时的主要危机。然后重新制定了现时阶段最切合实际的任务目标，重新调整了激励与奖惩机制。并亲自担任主讲师，对人员进行了为期一天的专业营销培训，对整个行业及公司的现状和未来作了详细的分析。因为良好的教育背景及企业高层管理实战经验，陈东丰沛的知识在讲课当场就征服了很多区域经理，令那些老油条们也不禁心悦诚服，很多分公司经理看到势头收回了辞职报告，程东迅速在下属面前树立起了自己良好的威信。会后过了5天，程东又进行了一项重大的决定：全国一半左右的分公司经理、区域经理进行了岗位对调，然后，各分公司进行人员调整，营销部总共裁减去80多人。同时加强规范了分公司的管理制度，并说服老板坚决解雇掉了5个纪律涣散不服从工作分配的老员工。
　　因为总人数减少了近1/3，所以程东有很容易就说服了老板调整薪资。于是在调整人员的同时，程东又宣布：所有留任人员全部上涨10%的基本工资，并约定三个月内能完成基本任务的可以立即拿到提成奖励，超额完成任务30%的业务人员另有奖励。而连续三个月完不成任务的70%的员工，公司将予以解雇。
　　经过一番大浪淘沙般的整顿，整个营销部门的战斗力立刻就体现出来了，部门的办事效率明显提高，业务员有了压力也有了很大的动力，都使出了自己的浑身解数，有了业务员的努力沟通，再加上一些其它的举措，代理商又纷纷看到了公司的希望，信心倍增，很多大客户又逐渐恢复了原来的销势，销售网点也逐渐规范起来。
　　这样，在短短一个月时间之内，陈东用他的魄力和能力，迅速重塑了一个营销部。三个月后，他的努力得好回报，市场业绩开始平稳上升。而现在，公司部门人数只有原来的2/3，做的是同样的事情，业绩不降反升，而市场人员的收入也普遍得到增加，皆大欢喜。
　　程东的上任三把火确实烧出了效果，开会和培训树立了自己的威信；调整人员规范制度又去除了一些主要的病症，显示了公司的决心；通过加薪，改善提成制度等又温暖了留下来的人的心，让他们信心好感倍增。这一切都为他的后续管理带来了极大的便利。
　　作为新上任的职场经理们，这三把火到底该如何烧才好呢？
　　一、“火”前调研必不可少
　　调研不仅仅用在市场，在公司内部，你常常有必要也进行一些调研，起码在以下几方面你要下些功夫。
　　1、行业、公司及上司、老板调研
　　首先，作为管理者，你要问自己，你熟悉你要从事工作的行业特征吗？行业里的管理方式有哪些共性和特点？以及，你了解你的公司吗？你是否了解公司的过去，现在的状况？公司的各级管理者有多少，实际权力者有哪些？你了解你的上司吗，你是否知道你上司做事的风格？你的老板是理性型的还是感性型的？你的公司是否有家族化的烙印……？
　　2、明确公司及你部门的发展目标
　　上司（或老板）选你来作为管理者的目的是什么？上司对你的期望值是多少？是希望你来组建一个新的部门还是管理既有部门？
　　通常老板选择一个管理者肯定是希望管理者能给部门带来绩效带来提升，带来新的变化。或者就是部门出现了比较大的问题，希望新管理者能临危授命，力挽狂澜。
　　总之，你要清楚你的使命，从而来明确你的目标。
　　3、下属员工及你的前任调研
　　你的下属员工的心态如何？他们能力如何？下属中有没有特殊背景关系者的存在？你的下属团队是否具有凝聚力和战斗力……？
　　你可能需要通过直接和间接的方式去了解你的下属员工，以方便你的管理。
　　你的前任是为何离开的？是升迁了还是降职了还是离开公司了？下属们对前任的评价如何？下属们是否喜欢前任的管理方式？老板是如何评价你的前任的？是否希望你对前任的工作有所超越……？认真总结学习前任的经验可以让你少走弯路。
　　4、公司各部门关系调研
　　你的部门在公司中地位如何，和其它部门的关系处理得怎么样？公司最要害的部门是哪一个？以及公司各部门的整体运行是否流畅等？各部门领导的特点是什么……？
　　有调查才有发言权，及时收集好相关方面的资料，在你的头脑里整理分析。知己知彼，才能让你在新的环境里游刃有余。
　　二、点火一定要选择好的燃料
　　燃料是火的基础，火势要旺但又不能污染环境。点火要拿紧要问题入手，着力解决公司最迫切需要的问题。往往一些最敏感的问题往往最能体现你的能力，树立你在公司的威信，但处理不好也会引火烧身，导致出师未捷自己先下课。
　　火用什么来烧？是先树声威，还是先去痼疾或是先暖人心？是准备用温火徐徐烧之，还是用烈火来催焰？
　　所以新上任的你，一定要尽快了解部门各方面的情况，找出最迫切的问题点，并在你的能力范围内及时拿出解决方案。
　　三、要善于维持火势和效果
　　火点起来了，维持好也是很关键的，切不能如昙花一现般。
　　解决问题要彻底，切不可遭遇阻力就半途而废，否则很容易给人留下笑柄，令威信丧失。新的管理者，往往因为根基未稳，遭受的阻力也可能会比较多，所以，贵在坚持和魄力。
　　员工对新的管理者是否认可大都在第一个月便基本定型。如果你是提升上来的，你又必须注意和以前员工的关系，因为以前平级的同事变成了上下级，这种角色的转换可能让很多人不适应，以前你和他们甚至可以说是拍肩膀称兄道弟的关系，现在你在工作中也许又必须和他们保持一定的距离，因为你是管理者。当然，这和每个人的管理方式有关。三把火要顾及下属员工的心理，你必须有效取得你的下属支持，才能让火势稳定。
　　在维持好的同时，还要适当抓住时机，添油打气，增强火的效果。
　　还有，要及时对火后的现场迅速进行修复整理，小心殃及其它部门，给你带来后患。
　　四、点火还需借东风
　　好风才能助火势，万事具备，别欠东风，所以一定得把握风势，让火烧得更有效。如果当年“东风不与周郎便”，恐怕真的要“铜雀春深锁二乔”了。
　　解决问题是要适当借助外力和环境因素。比如上司或老板的支持，比如市场环境的变化，社会关系资源等等。
　　新到一个岗位，上司对你的信任和怀疑值可能都是比较高的。一方面因为也许对你了解不深，可能还对你将信将疑，另一方面是他能提拔聘请你肯定是对你充满期望。新入职的管理者，如果能及时拿出合理有效的方案，一般比较容易说服上司而获得有力支持。
　　笔者有个朋友，在公司从基层业务员一直做到区域经理、大区经理、直到公司的营销总监，每个岗位他都能做得很成功，有个很重要的原因就是公司几个大客户对他的认可和鼎力支持，他来解决市场上存在的一些问题常常比较顺利，从而让老板对他格外倚重。
　　及时取得上司或者关键人物的充分支持，有他们的推波助澜，或者充分利用环境因素、各类社会关系等，经常能起到事半功倍的效果。
　　每个新上任的管理者的环境和所面临的问题可能都不一样，如果你想在你的职位里发光发热发出能量甚至大放异彩，请先慎重烧好你的三把火。
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出门在外也不愁作为 Yammer 公司的联合创始人和 Yammer 现在的 CTO, Adam Pisoni 跟许多技术牛人讨论过如何打造响应速度更快的公司组织结构。但是他的成功故事和 Yammer 的手机应用、SaaS 产品无关，要从一个汉堡的故事开始。在一次特殊的公司会议上，他为了向公司员工传达公司需要更灵活、更快速地去适应变化的价值概念（换句话说就是要有求必应、要响应），他讲了一个连锁餐厅 Red Robin 的故事。Pisoni 说：“他们研发了一种新型汉堡 Tavern Burger，在餐厅里服务生可以在 Yammer 上与产品开发部门的人进行直接、快速的交流。厨房可以在同一天内根据消费者的反馈对产品进行迭代开发。”因为改变了交流方法，餐厅赋予了员工快速提供消费者反馈的机会，提高产品实验率，降低了失败成本。在短短 4 周后，他们就全面开始推广新的汉堡，而在以前，推出新菜至少需要 18 个月的时间。Pisoni 故事讲完之后，会上的人都点头同意公司应该朝更灵活的方向发展。顺便提一句，这次会议上比尔o盖茨也在场。在本次独家访问中，Pisoni 将向我们分享让 Yammer 变得更灵活的几个故事，解释如何用“透明、实验、授权”的文化让任何规模的公司取得更多成功。传统模型已经不再实用绝大多数公司，包括那些科技创业公司，都采取了老旧的组织结构，但是他们自己却不知道。第一批现代企业是官办大型公司，比如东印度公司，这些公司的许多做法到现在依旧有人在用。如果你管理的是一个帝国，那么来做国王的必须是“效率”，而不是“创新”。从历史来看，公司需要尽快地向尽可能多的人提供产品和服务。竞争能否取得胜利与企业效率、企业规模有很大关系，现在依旧沿用的自上而下的管理结构将公司分为两派人马，一派想创意，一派去实干。“这种框架下干活的人获得尽可能少的灵活度和授权。他们无法做出决策，而是尽可能高效地、按预期来执行自己的任务。”Pisoni 说，“如果从长远的角度考虑，效率最重要。如果你已经知道接下来很长一段时间要做什么，就知道如何高效地去完成这些事情。”但是因为效率与职位、过程、做事方法有很大的关系，所以很难去改变效率。“如果未来无法预测未来，那么效率就会成为敌人。”再回到到 2015 年，市场变化莫测，更难预测。在过去 10 年里，我们取得了前所未有的互联性，而它也改变了几乎所有事情。“我们从一个信息稀缺的世界进入了一个信息爆炸的世界。”消费者正在以更快地速度来学习、分享、适应和改变他们的期望。“世界组成了一张巨大的网。改变的脚步也越来越快。”然而，依旧有大量的企业无法根据消费需求的变化来改变他们选择的结构。“公司面临的最基本的问题就是他们无法追上消费者的步伐。管理结构和互联网碰撞到在一起，任何规模的公司都无法追上消费者的脚步。”这就好比是 Tower Record 音像公司，他们曾经通过提供各种各样的音乐类型供消费者选择来传递价值；然而提供的并非最好的音乐，而是广撒网多捞鱼的策略。MP3 开始流行之后，Tower Record 开始面临前所未有的 CD 退货潮，他们能做的只能是修改现有的模式：接受退货，但是开封后的不能退。“这么大的一家公司里不可能会忽视数码革命或者进行技术创新。但是 Tower Record 的公司结构限制了他们只能在传统零售行业生存。”而这也宣告了他们后来的死亡。新模式：响应模式（Responsive Model）现在，几乎所有公司总裁都认同公司需要响应速度要更快、更敏捷、更灵活。Pisoni 见过许多商业奇才，但他很少看到有人能坚持这一点。“想让公司更加灵活需要的东西很简单，但实践起来却非常难。”从效率模式转变成响应模式其实是文化的转变，这需要企业忘掉过去一个世纪里都在沿用的企业知识。很多时候，Pisoni 看到企业领导的第一反应就是用宏观的思维来实现这种转变。“企业总是想用解决大问题的方法来解决这个问题：开设一个项目，一个创新部门，或者是大规模的项目。”“这种从效率到响应的 Uber 式转变需要一种全新的框架结构，只有这样才能每天根据情况来做出决定。”为了帮助企业完成这种转变，Pisoni 分享了一种简单的方法来理解这种新的框架结构。假设存在三个刻度范围，每个都有一个滑动杆。公司在三个刻度上肯定都有一个数值。秘密与透明：在效率模式下，职位已经指定好，员工除了了解自己完成工作所需要的信息之外，别的不用了解。如果你想要公司更快的响应，团队成员需要知道公司和市场发生了什么事情。跨功能团队的出现需要信息在团队成员之间共享，这样才能将公司组织的价值最大化。计划与实验：效率源于长期的计划，如果计划中出现了错误，那是因为你没能成功预测，没有做好计划。而在未来不可预测的年代里，你需要创造一种支持假设测试和基于测试结果快速做出改变的企业文化。控制与授权：在效率模式下，人们因为技能而工作，获得一个职位，然后按照工作需求去执行工作。这种模式下，创新并不是最优的事情，公司领导只是想要员工按照预先的计划去工作。这并不是长久之机。Pisoni 说，“我们所说的‘授权’，不是说让团队成员可以随心所欲地使用自己获得的权利，每个员工自己还有工作要做。但是在响应模式下，员工在传递价值过程中获得创新的权利。”他用了差旅费这个简单但是一直存在的问题来解释“授权”。在效率模式下，差旅费需要降低，直觉告诉我们要靠政策来控制费用。如果出差的花费太多，那是因为企业无法预测会发生的事情，那就需要更多的预测。因为出差的方式有很多选择，所以效率模式企业会选择加强管理，通过内部出差订票通道来预定飞机票和酒店。现在让我们来看一看响应模式下出差费的情况。因为已经无法预测未来的情况，所以必须有一些控制措施：Airbnb 等酒店预订平台媒体都会有优惠房间，如果让团队成员自己去选择去哪住，或许可以找到更便宜的选择。那么就授权他们去这么做，不过 Pisoni 表示，要确保他们跟其他成员分享出差的信息。如果信息进行了分享，或许在同一城市出差的员工可以同住一个房间。Yammer 的团队就用这种方法，将三个刻度盘全部调整到最右边，差旅费减少了 40%。将刻度调整到右边可能会让员工不习惯。你也会觉得，既然是你要做决定，那么为什么要授权员工去做自己想做的事情呢？习惯了就好了。“最开始的时候，我常常让员工提问题，然后拿纸纪录：假设如果在最大化秘密、计划和控制的情况下，如何解决问题，然后是将刻度全部调整到右边，在最大化透明、实验和授权的情况下，如何解决同一个问题。”“创造持久的变化就意味着改变每一天做出的决定。”实践中的响应模式为了展示从传统模式到响应模式所带来的巨大影响，Pisoni 拿客户服务部门来举例子。在这么一个互联网世界中，如果一个团队依旧被秘密、计划和控制所牵绊，那么这个团队肯定是最受伤的。Pisoni 说，想一下客服代表会面临什么样的问题。在一个任何消费者都可以快速在网上得到大量有用信息的世界，依旧有不少客户服务团队按照管理团队编写的知道手册来为客户提供客户服务。比如，美国保险公司 Nationwide 就投资了大量的资金来提高消费者体验，所以他们决定寻找另外一条出路。“他们允许客户服务团队与公司的所有员工进行接触，客服代表可以与产品团队、支付团队等团队的员工进行在线交流。”没有了严苛的、程式化的手册，客服能狗更好地回答消费者提出的问题。“他们曾经跟我说过，有一位消费者的房车在度假的时候出现了故障了。因为当地的中介说他必须自己支付修车的费用，于是乎这位消费者就给 Nationwide 公司打电话。”这算是一个比较复杂的问题，Nationwide 的客服也不知道如何解决；在传统模式下，这个问题可能需要好几天才能得到答案。“不过，客服在内部提出了这个问题，让理赔部门和产品部门的同事一同参与，最终得出这位消费者不仅可以得到赔偿，而且还能享受应急资金。在不到 3 小时的时间内，这位消费者就免去了支付巨额账单的麻烦。”Nationwide 进行的这次实验，授权了一个团队，打破了他们接触“透明”的障碍，展示了如果没有响应模式，将会发生什么问题：再来看一看这个刻度表，你会发现三个刻度是用橡皮筋绑在一起的。“三个刻度不是连续的，而是相互联系的。如果公司只尝试去调整一个，那么肯定会失败。假设你的公司一直都是效率模式，三个刻度都在左边，有一天你决定将公司全部内容对员工透明化。将第一个刻度调整到右侧的时候（只调整第一个），好了，你会发现公司里的所有人都看到了问题，但是却没有权利和资源来解决问题。”Pisoni 还给了另外一个例子：如果一家公司选择多进行一些实验，但是并不触碰其他两个刻度。这家公司会遇到一个问题，也就是团队成员想要创新，但是却不敢承担风险，而实际上如果他们的实验失败了的话，就会受到惩罚。“只要保留着秘密，那么就不会有人知道已经进行了实验，那么公司里的人就不知道该去怎么做出最好的工作。因为没有沟通，所有人前进的方法完全不一样。”想像一下只移动一个刻度，三个刻度上的橡皮筋会无情地把它弹回来原位。Pisoni 表示，“你需要把三个刻度一起移动，而不是只把认为正确刻度的移动一下。移动过程也要慢慢来，一步一步，发现那些有用，并且接受员工可能觉得不舒服的现实。”从 0 开始建设响应模式那些还没有定义思维的创业企业怎么办？“绝大多数创业企业在开始的时候不知道怎么创业。他们把精力都放在了产品上，但这是错误的。如果说团队里只有三个人，那这么做是没问题的，但是如果团队里有 50 个人，那就不行了。”他看到很多企业都犯过这样的错误。初创公司一开始完全不理会工作过程，然后企业发展壮大后，意识到需要更多的企业结构，随后又重回传统的效率模式。创业企业管理层的工作就是从一开始就打造响应模式，然后好好地、深入地思考一下他们将要采用的框架。“自问‘怎么才能让我的公司一直灵活？怎么才能让我的公司一直有求必应？’”Pisoni 说。这两个问题的答案就是：迭代。“绝大多数创业企业认为是迭代开发产品。现在他们需要对企业的组织结构进行迭代。”“2015 年，如果你跟员工说‘我们的产品在做一个大型实验’他们没有感到惊讶。但你也可以这么说，‘公司的组织结构正在做实验，如果发生变化的话不要太惊讶。我们要一起来做这项工作。’”当然，Pisoni 也不推崇全盘改变，而是鼓励从每一个决策开始渐渐地转变。开始的时候，只需要找出一个问题，然后挑一个团队来加入问题处理过程，告诉他们尝试新方法来解决问题就可以。“绝大多数创业企业不存在授权问题，但是却非常不透明，因此建议创业企业管理层找出能够让沟通更加透明的方法。”这或许就意味着找到一个更加私密的社交网络，比如 Yammer 或者 Slack，或者是定期举行全员大会或 hack-day。Pisoni 问道：“创业企业都挺喜欢 hack-day 的，而且也取得了不少成绩，对吧？那么如果举办一个连续 5 周的 hack-day 活动会发生什么事情呢？”挑选一个公司觉得重要的项目，凑齐必要的团队成员，告诉他们目标，但是不告诉他们过程。让他们采用响应模式来完成这些工作。响应模式的价值脱离效率模式或许会遭到不少创业企业领导层的反对。它打破了公司原本看上去有的竞争优势。如果投资实验项目，是否会丢掉一些优势？Pisoni 给出了否定回答。“要先说清楚，我个人是不反对效率的，我反对的是长期计划效率的观点。”当我们无法预测未来的时候，效率模式也不再会提供驱动任何决策。Pisoni 最喜欢的一个响应模式成功的例子就是时尚快销品牌 Zara。他们的价值定位就是让潮流时尚平价亲民。要实现这一点，就得把响应放在首位。想像一下一个传统的服装公司，包含多个部门，从制造到设计到分发，新产品的开发过程需要层层过关才行。新服装从设计团队设计出来之后，到消费者去商店购买或许要过去好几个月。Zara 则改变了这种模式。“他们说‘当我们想做一件衣服的时候，我们就从各个部门抽出一个人来，组成一个新团队。’虽然是从不同部门出来的，但是他们在这个阶段都在为这件新服装努力。”这个跨部门的团队可以快速地创新，打破部门限制，这也是为什么 Zara 能够在 2 周时间内就把设计概念变成商店内的服装的原因。但这还没完。Zara 的管理层还赋予了商店导购员其他权利。“他们会跟店面内的导购员讲‘如果有不少人跟你们说他们想要一件红色的外套，那你就告诉我们。我们在两周之内就可以生产一批红色外套，试验一下是否畅销。’”Zara 打造了渠道来听取消费者的呼声，然后对消费者的反馈进行快速响应。Zara 也打破了制造的原则。他们的服装制造工厂并不 100% 开工。他们发现，如果制造工厂开工 80% 的话，这些意外的项目就可以加入到生产队列中，生产速度加快，最终可以赚更多的钱。“这样一来，效率是降低了，但是没关系，因为可以通过响应赚到更多的钱。”通过打破层级关系，分散成多个小型、廉价的实验项目，可以显著地降低失败成本，最终让公司流程响应速度更快，效率更高。“好消息是，因为是在建设响应模式阶段，所以很容易取得成果。”或许再过 10 年，这个方法就行不通了，但是现在，就算是不开公司，组个小团体也可以从响应模式中取得一些成果。一些小的改动，简单的改动，都可以推动响应模式的发展。“难的不在这里。人们会开始担心，因为他们只知道增加对公司的控制或者计划。现在，难的地方是尝试不同的模式。”他喜欢那句老话：小孩子生下来就是喜欢学习的，但是在官僚主义和严厉的传统教育体制下，会渐渐失去爱学习的本性。“人们天生会创新。他们能够看到问题。也经常给出解决办法。但是公司的模式却打消了人们创新的想法。”在许多情况下，响应模式并非给公司增加新的内容，而是移除一些障碍。让你的团队能够获得信息和工具去实验，给他们自由来完成自己的工作，你就会发现解锁了他们的意志力、创新想法，并且找到了创业企业品牌定义的来源。“这并不算难，相反还挺简单的。许多公司会把自己绕进去，因为‘简单’一词有违常理。但是真的，是信仰的问题。”可以开个 hack-day。尝试新的内部交流工具。或者采用 Pisoni 看到过的最具改革力的方法：让领导层与团队成员开展对话。Pisoni 合作过的许多公司会定期举办 CEO 问答会。“每一家这么做的公司，员工都很欢迎这种做法。员工的想象力和远见让 CEO 感到震惊。这样做其实很简单。每星期只需要拿出 1 个小时时间就好。”从效率模式转换到响应模式，最最重要的就是删掉脑海中已经固定的思维模式。Pisoni 最后说，“只要去尝试一下，就会发现有些事比说的要简单。”来源：，本文由TECH2IPO/创见编译。
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