有个问题请教一下，本人于2001高中毕业，然后一直在工地上做技术员通过自学于2011年七月拿到建筑施工管理的大专文凭，2013年通过二建考试，社保也是在2013年才开始交的，请问像我这个情况能通过2014年的一建审核吗？相信领导们也知道工地上很少有老板给员工交保险的，我也是在有二级证以后才交的，这个社保要求把我们真正的工程技术人员挡在了一建考试的大门之外，还有就是去年江苏终审就出了社保要求，为什么到今年6月9号的通知都发两天的6月11号才要求，我都已经备考大半年了，真的是就差临门一脚了，为什么不早说呢？精神都要崩溃了。人民的公仆，你让我们拿什么来爱你-盐城人事考试网
当前位置： > 详细页面 > 领导您好
有个问题请教一下，本人于2001高中毕业，然后一直在工地上做技术员通过自学于2011年七月拿到建筑施工管理的大专文凭，2013年通过二建考试，社保也是在2013年才开始交的，请问像我这个情况能通过2014年的一建审核吗？相信领导们也知道工地上很少有老板给员工交保险的，我也是在有二级证以后才交的，这个社保要求把我们真正的工程技术人员挡在了一建考试的大门之外，还有就是去年江苏终审就出了社保要求，为什么到今年6月9号的通知都发两天的6月11号才要求，我都已经备考大半年了，真的是就差临门一脚了，为什么不早说呢？精神都要崩溃了。人民的公仆，你让我们拿什么来爱你
咨询内容:领导您好
有个问题请教一下，本人于2001高中毕业，然后一直在工地上做技术员通过自学于2011年七月拿到建筑施工管理的大专文凭，2013年通过二建考试，社保也是在2013年才开始交的，请问像我这个情况能通过2014年的一建审核吗？相信领导们也知道工地上很少有老板给员工交保险的，我也是在有二级证以后才交的，这个社保要求把我们真正的工程技术人员挡在了一建考试的大门之外，还有就是去年江苏终审就出了社保要求，为什么到今年6月9号的通知都发两天的6月11号才要求，我都已经备考大半年了，真的是就差临门一脚了，为什么不早说呢？精神都要崩溃了。人民的公仆，你让我们拿什么来爱你
答复单位：专业技术人员管理处
答复日期：
答复内容：你好！请到盐城市人事考试网上看一下考务文件和考生须知后，审慎报名。谢谢。作为一个审核员去审核一个企业的危险化学品仓库,怎样写检查清单_百度知道
作为一个审核员去审核一个企业的危险化学品仓库,怎样写检查清单
提问者采纳
确定他们程序文件是否符合要求。是否符合法律法规，按标准要求编写检查表，现场审核是否按程序要求和标准要求执行
提问者评价
其他类似问题
你审核员有资质吗？其实审核员资质培训的时候已说的很清楚了：按照程序文件去审核
您可能关注的推广回答者：回答者：
危险化学品的相关知识
按默认排序
其他1条回答
合理性设计、存放位置、通风
等待您来回答
下载知道APP
随时随地咨询
出门在外也不愁我想问一下残保金审核严吗，毕竟要带着企业的记账凭证和账本去审核，害怕审核出问题。惹出事。_百度知道
我想问一下残保金审核严吗，毕竟要带着企业的记账凭证和账本去审核，害怕审核出问题。惹出事。
我有更好的答案
按默认排序
只需要一个年平均职工人数北京是地税局代征，所以有关残保金需要的数据，基本上系统里有
从来没听过审这个必须带凭证和账本去的
其他类似问题
记账凭证的相关知识
等待您来回答
下载知道APP
随时随地咨询
出门在外也不愁“我们总是没有时间把事情一次做对，却总有时间把事情做错了然后反复再做”　　――某企业曾经流传的一句话　　成长型企业流程常见问题　　成长型企业是否需要流程？市场竞争如此激烈，企业要时刻应对内外部环境的变化，建立了流程体系跟不上市场变化怎么办？　　这是成长型企业管理者对流程管理普遍存在的困惑，我们可以先看看在缺少流程的成长型企业中，常见的情景：　　老板： “部门负责人、员工日常遇到大事小事都要来请示我，本来花钱聘他们是过来解决问题的，但是现在大多数问题还是落在了我的头上”；“一个合同审批的流程，大区经理、销售总监、分管副总都签字通过了再到我这里，但最后合同出了问题，也不知道到底应该追究谁的责任”。　　部门经理： “总是感觉和别的部门的沟通协调方面存在障碍，遇到问题都推卸责任，最后只能去找老板评理”；“各部门对于一项工作总有不同的理解，大家经常会在不同的层面探讨问题，造成对于一项工作你认为有3个维度，他认为有5个层面，我强调有4个因素的混乱局面，经常是浪费了大把时间，问题最后也没有讲清楚”。　　员工：“我只知道我的工作该怎么做，至于别的部门和岗位的工作不是很了解”；“领导经常临时想起来个任务就马上布置下来，也不考虑是不是属于我的职责范围，也不说清楚该怎么做，结果事情没做好，还耽误了我的本职工作，最后还要挨批评”；“新员工进来的时候也没有什么指引性的文件可以参考，都是边问边学，熟悉业务比较缓慢，也难以快速的融入企业中来”。　　分析这些常见的问题，原因主要归结于以下几个方面：　　成长型企业普遍采用的是按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，企业内部按职能划分为若干部门，各部门独立性很小，日常工作均由老板直接指挥。随着规模的扩张，企业层级增加，需要协调的事务越来越多，垂直权力达不到的地方或权力交界的地方总是会重复产生问题，导致老板疲于救火，而无暇关注企业战略和规划层面的事务。而层层审批的流程，各节点审核、审批的内容界定不清，致使审核人只是片面关注前一节点的审核结果，签字审批过程流于形式，无法起到把控风险的效果，将责任逐步推向了一线人员，而且层层审核的流程也严重影响了业务开展的效率。　　企业扩张导致“部门墙”变厚，部门关注各自孤立的活动，只关注老板的感觉，只关注自己局部的效率。部门之间的工作流程职责划分不清楚，对于每个关键步骤必要的输入、输出以及工作任务接口均缺乏明确的规范，造成流程执行质量难以提升，也导致绩效考核时的困难。　　对工作缺乏统一的分类框架，无法形成统一的工作语言和统一的思维结构，从而导致对于业务的讨论“不在一个频道上”。　　已有的流程没有形成书面的文件，最优实践只是个别老员工掌握的隐性知识，没有固化下来，结果造成缺乏工作执行标准，以至于员工缺乏遵循的依据，多以个人经验为标准，新员工入职时也缺少了工作指引。　　流程帮助企业改善业绩　　通过流程管理，将各项工作的流转和执行标准固化到流程文件体系中，明确各环节的责任人和产出，匹配相应的权利，使决策点位于工作执行的地方，并在业务流程中建立控制程序，压缩管理层次，减少不必要的控制监督人员，使中小企业逐渐从依靠经验、权力转移到依靠体系、制度，减少对于个人的依赖，让高层领导将更多精力放在企业的战略决策上。　　通过流程，使以任务为中心的组织结构转变为以产出为中心，从对人负责转变为对事负责，使员工的思想从传统的对上司负责、只要完成上司交代的任务就行的观念，转变到对流程和结果负责、满足客户需求的观念上来。根据流程理顺结构，明确角色及职责，使业务有序运作。使流程中没有空白地带或重叠区域，真正做到职责明晰、分工明确，消除部门之间的扯皮现象。　　通过流程，将企业的业务分类分级成为相互联系的流程，在企业内建立一致的工作语言，统一认识问题的思维结构。　　流程体系文件能让企业员工更好地了解自身工作的价值和意义以及其他工作开展的方式，同时能够为新员工提供明确的工作指导，帮助新人快速熟悉业务和融入企业。　　流程是实现商业模式的核心载体，也是企业管理体系的关键模块，随着成长型企业的快速成长和壮大，需要不断提升流程成熟度，把例外变成例行，把经验教训总结到流程中去，支持企业做大做强。从流程的视角来理解管理的逻辑是：企业的使命是为顾客创造价值，为顾客创造价值的是企业的流程，企业的成功来自于优异的流程运营，优异的流程运营需要有优异的流程。　　建立成长型企业流程体系　　从成长型企业的特点出发，分析适合成长型企业的流程管理具有如下特点：一是由于成长型企业发展的时间比较短，积累的管理经验比较少，对于流程思想的介绍需要简洁、通俗化，即“高深”的理论用容易理解的话说明白；二是流程的建立、维护、优化成本要尽可能降低，要求流程的描述方法要简单易行，描述工具要尽量简单化、容易看清楚；三是许多在大企业非常繁杂和容易出现问题的流程在成长型企业中有时是很简单的，所以成长型企业的流程再造需要关注“重点”，而不是“全面”。　　成长型企业的流程管理实施并不是一个单纯的流程问题，或者是一个纯粹的技术性问题，而是一种复杂的变革项目。完善的成长型企业流程体系概括来说，由三部分组成：　　流程本身的运转体系：即流程有哪些、流程是如何运转的、流程实际的运用工作。　　流程组织架构：流程运转实施组织、监督组织、改进组织，明确流程领导小组、流程负责人及其相应的岗位职责。　　流程运转监督、考核机制：针对流程的运营，制定相应的考核与激励机制。　　首先，成长型企业建立流程管理体系，理念导入至关重要：对于流程理念的引入和持续宣贯是前提和基础，通过、研讨会、内刊宣传、OA等多种途径，在企业中树立流程意识，使企业成员能够从流程的角度思考和认识各项工作。　　第二步，构建流程框架，形成流程总图和清单：整理出部门业务流程的主线，界定出关键和核心的业务，进而确定主要业务流程，并确定这些流程之间的关系，然后识别、整理重复交叉的流程，确认流程清单。　　第三步，关键流程优化：识别流程过程中非增值环节并消除，简化必要活动，整合流程要素，以使流程顺畅、连贯，从而更好地满足客户需求。　　第四步，建立流程管理组织与制度：成立流程管理组织，负责流程的建设、评审、发布、执行、优化、固化、终止管理，对流程的产生、变迁、执行过程进行控制。制定流程管理制度，明确流程责任人和责任部门，流程评估、审计的过程。　　第五步，流程的执行与持续改进：流程管理最重要的就是开展流程的执行和持续改进，形成良性循环、螺旋上升，同时，流程管理不可能一次性完成，而是一项长期的持续性工作，这就需要建立不断进行和自我改善的机制，从而实现持续的评估、改进和提升。
阅读：人次
上一篇文章： 下一篇文章： 没有了
培训超市& (5000多套光盘)第七节 萨班斯－奥克斯利法案的借鉴意义小林在上公司网上论坛时发现了一个有趣的帖子，帖子的问题是：我们是厦门的一家软件公司，今年的工作重心是筹备上市，初步计划在明年十月份在美国纳斯达克挂牌。近期在与不少券商在接触，经常谈及萨班斯法案，据说美国上市公司都要遵守，能简单介绍一下这个法案具体是什么回事吗？小林觉得这个问题很具实际意义，他把萨班斯法案作了一个详细的总结：①、 法案产生之背景2001年后，安然，世通等知名公司相继暴露出严重的管理层欺诈丑闻，使美国上市公司深陷信用危机。管理层欺诈丑闻层出不穷，究其原因，是会计系统出现漏洞、管理层失职、缺乏内部控制以及外部审计人员的道德风险。重建公司信用，规范高级层与注册会计师关系和职业道德的要求刻不容缓。在这种情况下，萨班斯法案是美国国会为恢复投资者对美国资本市场的信心，所推出的亡羊补牢之举。《萨班斯－奥克斯利法案》于2002年7月颁布，又称《2002年公众公司会计改革和投资者保护法》（Sarbanes-Oxley Act，该法案由美国众议院金融服务委员会主席奥克斯利和参议院银行委员会主席萨班斯联合提出，故称为《萨班斯－奥克斯利法案》，简称萨班斯法案）。该法案对美国《1933年证券法》、《1934年证券交易法》作了不少修订，在会计职业监管、公司治理、证券市场监管等方面做出了许多新的规定。②、 法案出台之目的 重建公司信用，培育公众信心，振兴证券市场。 加强公司监管，规范业务运作。 增加财务报告与信息披露的透明度。 确保公司层可以从有效监控的系统中获取重要信息。 公司管理层必须对美国证券委员会要求存档的材料和向投资者公布的信息承担责任。③、 法案之主要内容- 成立独立的公众公司会计监察委员会，监管执行上市公司审计职业- 要求加强注册会计师的独立性- 要求加大公司的财务报告责任- 要求强化财务披露义务- 加重了违法行为的处罚措施- 增加经费拨款，强化美国证券委员会的监管职能- 要求美国审计总署加强调查研究④、 法案对于在美国上市公司的规定与影响 在美国上市的公司，不论规模，均需遵守萨班斯－奥克斯利法案的有关规定。 即使上一年注册会计师出具的是无保留意见的审计报告，也不表示公司现有的内控系统已经符合法案的规定。根据法案的规定，独立审计人员还需另外证明客户公司的内部控制系统是有效的。 公司对其财务报告和信息披露的公允性、充分性和正确性负有责任。法案规定独立审计人员的主要职责为：证明管理层对公司财务报告系统的内部控制程序是否有效的评估是合理的。换句话说，层必须独立地评估，执行和监控内部控制程序（但是可以聘请独立审计人员以外的咨询人员协助就绪及评估工作）。独立审计人员则可以在一个限定的范围内对公司已有的内部控制程序提出优化建议和协助。按照萨班斯法案生效时的约定，数千家大中型美国本土上市公司必须在日后结束的财政年度中遵守404条款，非美国本土公司的遵守日期则约定在日。其中以404条款最为严格，涉及涵盖企业经营、IT系统控制、投融资管理、财务监控、法律法规监督等13个大类、38个细项，一旦投入实施，必将引起企业整体控管流程的重组，人员岗位职责的改变，对于企业内部流程梳理、加强财务投资监管、协调内部资源分配、提高透明度等方面都将具有相当大的影响。该法案虽然是针对美国上市公司会计系统的漏洞、层的失职、内部控制的缺乏以及外部审计人员的道德风险等而制定，但对国内企业强化母子公司治理结构、加强对子公司的管控、有效防范集团经营风险具有较大的借鉴意义。
阅读：人次
上一篇文章： 下一篇文章： 没有了
培训超市& (5000多套光盘)