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企业文化建设要解决哪些问题?
长城公司在企业文化上下了很大工夫，董事长、总经理亲自参与，上下互动，制定了《长城纲领》。在深圳企业中，这样用心搞企业文化建设是不多见的。今天我们来讨论一下，搞企业文化建设究竟要解决哪些问题？
必须确立一个核心理念
贵公司系统地提出了一整套理念，包括人才、经营、组织等等，也提出了长城公司的核心理念，有使命、愿景、宣言等等，优点是很系统、很完整，但缺点恰恰也在这里，就是核心理念不突出，面面俱到，也就没有了重点。
&&& 企业文化的核心理念是人本位，因为企业是人组成的，所有者、企业家、管理者、员工是人，服务对象也是人。但人本位的价值理念对于企业来说还应具体化。
我认为，提高幸福感、增加满意度可成为企业的核心理念，这适用于股东、客户和员工。使股东满意，这不用讲；让客户满意，也不用说。至于是否让员工满意，这就是问题。员工是我招聘的，就该听我的，是我满意不满意的问题，怎么要让员工满意呢？当我提出提高员工的幸福感、增加员工的满意度时，马上就有不同意见。说现在大部分员工，尤其是一线员工都不满意、都不幸福。一是工资低，大专1200，本科1500。二是不公平，用人、考评等都存在不公平现象，他们能满意吗、幸福吗？提出员工幸福感、滿意度，不是惹麻烦、生事端吗？这就是问题所在。既然知道一线员工不满意、不幸福，却想绕开问题走，这样搞企业文化能行吗？如果不敢碰硬、不敢面对现实，企业文化就是一种花架子。
将员工的满意、幸福作为企业的价值理念，与目前绝大部分企业的经营理念发生冲突。把核心团队、技术骨干笼住，给高薪、给期权，对普通员工、一线员工则不很重视。你不满意，就走啊！要进的人多的是。老员工走了换新员工，工资更低，可降低成本。应该说，我国绝大多数企业都是持这种管理理念和经营策略，这很值得讨论。
对股东、客户、员工来说，我认为让员工满意是关键。员工满意了，就会好好工作，就能使客户满意，客户满意效益就会好，最后股东也会满意。对核心团队、技术骨干是要重视，有助于企业的正常经营与核心竞争力的提高，但是企业的大量工作和服务，是靠普通员工，尤其是一线员工去做的。他们对企业的满意度和归属感，直接关系服务的质量和企业的外在形象。
这次东航返航事件，就是一个很值得总结的案例。东航支线的飞行员对加班超时、工资偏低早就表示不满，但管理层熟视无睹，不予理睬，终于酿成一天之内18个航班集体返航。结果，不仅给东航的声誉带来巨大损失，还要处以罚款。看，员工不满意，带来顾客不满意，政府不滿意，最后股东更不满意。为什么对来自员工的不满，不予面对，不予重视呢？这就是经营理念的错误带来企业管理中没有一种机制来面对矛盾、化解不满，是企业文化存在严重缺陷。
任何企业，员工都会有不满，重要的是需要积极面对。员工对工资水平低和存在的不公平有不满，这是一个带普遍性的现象。我认为，首先应分析，员工的工资与同行业相比，按市场水平低还是不低？其次与企业的利润增长相比，员工是否分享了好处？再次与通货膨胀相比，员工的实际收入水平是上升、还是下降？这样全面分析以后，再来确定合理的工资政策。公平是企业文化的底线原则，做不到公平，说什么也没有用。企业要努力减少、克服种种不公平的现象。在解决实际问题的同时，就要引导员工以正确的态度去面对。普通员工工资低，是市场决定的。不公平现象，哪一个企业都存在。关键在于努力提升自己，通过提高技能、敬业工作来改变命运，而满腹牢骚、消极怠工不是正确的人生态度。
这就要靠企业文化来解决。如果以提高员工的幸福感、增加员工的满意度作为企业的核心理念，我们就会积极地、正面地对待员工的不满，该解决的实际问题就要研究措施，该做思想工作的就要层层落实。
从宏观上来讲，1991年到2005年，政府的收入在增加，企业的收入在增加，而职工工资收入占GDP的比重不但不增加，反而从15.3%下降为11%，也就是说职工没有从经济增长中分享到应有的成果。再加上农民的收入提高不快，这就带来了中国经济的内需不足。我国经济只能靠增加投资，扩大出口来拉动经济增长，这就酿成今天的通货膨胀和贫富差距拉大，不但影响我国经济的健康发展，也成为政治不稳定因素。
从微观上来看，不重视员工的感受，就会带来企业的不稳定，或者表现为劳资冲突。据说，贵公司走了一些人，还是中层干部。当然，人才流动也是正常的。但是，作为贵公司来说，就要研究分析，是待遇问题，还是公平问题，还是其它什么问题？他们离开所反映的问题是个别的，还是有代表性的。这既是企业管理需要面对的，也是企业文化需要研究的。
作为一个企业，凭什么要关心员工的幸福感、满意度呢？这就涉及到理念问题。企业家的理念就是赚钱，这没有错，但企业家的成功还有一个指标，就是跟着你干的员工是愉快的、快乐的、幸福的。企业不断做强做大，员工越来越快乐，才证明企业家的真正成功。反过来，企业不断扩大，利润不断增加，员工却很不满，骂你是冷酷的经济动物，生活在这样的集体里，你快乐吗？幸福吗？成功吗？一个成功的企业家，不仅会赚钱，而且能够给大家带来愉快和幸福，才真正实现了人生的价值和意义。
员工快乐、愉悦、幸福，就会敬业工作，这也就保证了经营目标的实现。重视核心团队，无疑是正确的。但是对普通员工也应该关心。认为他们离开企业，可以招收新员工，也许工资付的更低，这种看法是片面的。有没有计算过有形成本和无形成本，新员工需要培训，在很长一段时间不熟悉、不适应，需要与其他员工的配合，尤其是老员工的离开对现有员工造成的心理影响等等。这是应全面权衡的。
一个员工发生了灾难病变，企业是有关心机制的，工会会出面，也会发动大家来救助。而对员工的感受，普遍不重视。这是企业文化所要解决的。
韩国SK集团是该国第三大企业，它的经营理念是“幸福最大化”，而不是“赢利最大化”。 SK集团独特的“幸福文化”吸引了很多年轻的人才，为能在这个企业工作而自豪。SK集团在韩国石油化工和移动通信两大领域排行第一，并跻身世界五百强企业。一个美国公司的人才主管说：“我们希望每个员工快乐，因为只有快乐工作，才能创造生产力。今后如果谁不快乐，请他赶紧卷铺盖走人，因为不快乐的人是干不好工作的。”企业专门雇一个人帮员工停车，使员工节省了时间，还心情愉悦。企业算过一笔账，一个人每天为了停车要花20分钟，几千人要浪费多长时间，又可创造多少财富。而雇一个人负责停车要合称算得多。看，人家是千方百计、绞尽脑汁为员工着想，道理很简单，这能给企业带来最大的效益。明知道员工不满，就是不愿面对，企业潜伏危机，一旦爆发，不仅影响企业的发展，还可能会危及企业的生存。
需要提升人生价值理念
将员工的幸福感、满意度作为企业理念，从企业家到员工都要提升人生价值理念。
企业家追求什么？第一是财富。我当老板赚了多少钱，我当总经理年薪多少万。第二认同。在本地、本国以至世界同行业中成为佼佼者。第三价值。实现人生价值，证明自己是一个什么样的人。作为企业家来说，不仅要证明自己是一个会赚钱的人，还要证明自己是一个有人生理念的人。比尔盖茨不仅以世界首富证明了自己是一个商业天才，现在正热衷于公益事业，把赚的钱花到该花的地方去。我们的企业家也要证明自己是一个有善意的人、有爱心的人、有社会责任感的人，这样的人才会受到真心的爱戴和拥护。贵公司有3000多名员工，加上家属就有上万人，能使这么多人满意和幸福，是十分有价值、意义的事。也许长城公司做不到全国第一、世界第一，但至少让所领导的员工满意、愉悦，这就实现了人生价值和意义。当你离开这个企业后，人们怀念你、说你好，这就是你的幸福和成功。一个人生命的存在能给他人带来愉悦和幸福，就活得有价值、有意义。树立了这样的人生理念，自然会把员工的幸福感、满意度放在心上，自然会作为企业的经营理念而牢记。
那么，员工追求什么呢？首先是报酬，将工作作为谋生的手段。其次是认同，得到上级、同事的肯定，在朋友、老乡中有面子。再次是价值，员工也在证明自己、确认自己是什么祥的人。企业管理不能只看到员工的谋生动机，不能只在强化考核奖惩上动脑筋。这无疑是有效的，但作用是有限的。企业管理理念的升华是，发掘、鼓励员工通过工作，提升自己、得到肯定，证明自已、实现价值。工作不仅仅是谋生的手段，而且是实现自我的机会、途径和平台。即使是简单工作、平凡岗位，也要把它做好。培育员工的敬业精神，是企业文化的核心任务。
企业文化就是人生价值理念的体现和升华，是超越物质利益的精神追求。首先是董事长、总经理有没有这种人生理念与价值追求。如果最高领导的追求就是赚钱，对其它没兴趣，那就不会有真正意义上的企业文化。我与马董事长第一见面，将员工幸福作为企业理念，他听了很有兴趣，这就有戏。这也是长城公司愿意花大力气抓企业文化的动因。最高领导有了这种理念，就会带动管理层，最后落实到员工。
员工是需要引导、教育的。员工关心物质待遇、职位升迁，这很正常，作为企业应该合理、公平地给予解决。与市场接轨，我的理解是给员工工资不能低于市场，但可以高于市场，以便吸引高素质的人才，同样是保安员，人家给1000元，我给1200元，就可招收到有文化、形象好的人，而不是把工资压得越低越好。但员工的幸福感、满意度，不是仅仅靠满足要求所能解决，也是无法满足的。这就需要企业文化，首先能重视、关注员工的感受，不能置之不理，不加理睬。其次要引导，也就是做思想工作。现在企业管理似乎不兴这一套了，谁做思想工作，怎么做思想工作？主要手段就是奖惩，要不就走人。市国资委抓企业文化，非常及时，但真正要做好这一工作，十分艰巨，关键要做通企业领导的思想工作。
克服企业管理和企业文化两张皮
企业文化是老板的文化，这没错。老板有文化，企业就有文化。老板没有文化，企业就没有文化。如果老板只对赚钱有兴趣，企业文化就搞不起来。要搞也是企业管理和企业文化两张皮，董事长、总经理管经营，企业文化就你们党群、工会去搞吧。说到底还是理念问题，如果将员工的幸福感、满意度，作为企业理念，那一定会领导亲自抓。
首先要对原来的理念和政策来一番清理，比如重视核心团队，不重视普通员工的理念就要改变，对员工的感受要十分关注，尤其是对员工普遍不满的问题要正视，拿出解决办法和方案。这属于企业的大政方针，不是某一个部门解决得了的。其次，需要层层发动，层层落实。这么多员工，靠董事长、总经理怎么做工作？我提出，对员工的关心、教育、培养要体现在企业管理的全过程、全方位，全过程就是员工的招聘、培训、上岗、考核、奖励、处分都要体现人的关怀、人的教育、人的培养。全方位就是各级领导、各个部门都要承担关心、教育、培养员工的责职，既要完成企业的绩效指标，也要关心员工，克服单纯业务观点。你下企业检查工作，不只是关心业绩完成怎么样，也要关心员工情绪如何？
对企业突出的问题要专题研究。比如对外派员工及家属如何关心，现在都在做，但没有制度化、规范化，应形成制度化的办法。比如对一线员工怎么做思想工作，应该开专题研讨会，并对一线员工的直接管理者进行培训。比如员工进公司第一天，应该怎么对待，也应该研究。我讲日本企业的一个例子。一个新员工进来后，安排办公室中最好的位置给他，说有人调走了，刚好留给你，实际上是精心安排的。几年之后，又有新员工来了，这个最好的位置又让了出来。这样尽心尽力地对待员工，员工怎么会不感动呢？这确实不是钱的问题，而是有没有这颗心！
解决企业理念落实的渠道
《长城纲领》提出了一整套理念，怎么将写的变成做的，这就要解决贯彻落实的方式。我提出情感互动就是一种好的方式。员工的幸福感一方面来自物质、待遇，另一方面是来自思想、观念。现实生活中许多问题，是不可能如意的，俗话说，人生不如意十有八九，关键是怎么对待？比如只有半杯水了，有人认为水只剩下一半了，很郁闷；但有的人认为还有一半，很开心。水只有一半是事实，但不同的思维、不同的视觉，心情就不一样。
我认识一个人叫甘泉，他今年69岁，长得很年轻，为什么？他一生坎坷，反右派就劳改了22年，他给我讲了三条：第一对过去无怨无悔，整也整了，斗也斗了，你怨恨没有用，解决不了问题，还伤害自己。第二对现在无贪无求，得不到也不强求。第三对今后无忧无虑，生活过得去，有事情做就可以。昨天我碰到一个台湾国民党中将，108岁了，身体非常好，也是源于心态好。一个服务生不小心把茶倒了他一身，他不仅不恼火，还反过来安慰她，不要在意，不要让你们老板知道。他说人家做服务生本来就家境贫寒，又不是故意的，你骂她一顿又怎么样呢？他这么处理，服务生很感动，他也心情平和。
所以一个人的心态特别重要，这就需要做思想工作。当一个人在工作、生活中遇到困惑而情绪波动、思想郁闷的时候，就是需要关心的时候，也是做思想工作的时候。我在农产品公司推动成立了情感互动中心，培养了一批情感互动的志愿者，取得了初步成效。
我举一个例子，农产品公司的一名员工说，他已经到了谈婚论嫁的年龄，和女友的感情也比较好。但没有房、也没有车，请问徐教授应该怎么办？我想年轻员工，有这种想法很普遍。我是这么回答的：这是一个很现实的问题，要结婚需要一定的物质条件，尤其是当今社会，这个标准越来越高，给谈婚论嫁的你们带来很大的压力。有房有车当然好，但是作为结婚的必要条件，似乎不太现实。车不应该是一个条件，不可能家家都有车。房是必须的，有许多过渡办法，先租房，后买房，或者搞按揭，逐步还。就是发达国家，也不是一结婚，都有房的。我的女儿在澳大利亚找了一个老外，在国防部工作，他的房也是按揭的。每一个人都希望有好的物质生活，每一个人都要尽可能地改善物质生活，但好的物质生活的取得取决于许多条件，并且有一个过程。不能奢望工作没几年，马上就过富裕的生活。特别对于工薪阶层来说，需要慢慢积累。这一点应该与你的女友达成共识。在物质条件不够理想的情况下，能吸引对方的是你的品行、性格、气质、爱心，让她觉得与你生活在一起踏实、安全、可靠、愉悦、快乐。作为一个男人要大气、大度、乐观、开朗，有责任心，还有点幽默感，这是女孩子最喜欢的。内在的东西是情感稳定、婚姻幸福最重要的因素。相反，有车有房有钱，却很自私、很狭隘、很放荡，这样的男人并不有吸引力，有也是暂时的。你问我怎么办？我的答复是物质文明和精神文明一起抓。
我没法给他解决车与房，但可以开导他。还有一个大学生不安心做车场的收费工作，一直想离职，思想斗争很激烈，经过互动，我劝他把眼下的工作看作是对自己的考验和锻炼，人生的路一步一个脚印地走，从简单工作做起，他就安下心来。一年多来，农产品公司中的老员工、中年员工、年轻员工、女员工提出了各种各样的问题，都是工作、生活中的困惑。其实，家家都有一本难念的经，人人都会遇到不如意。通过互动方式，进行排解和疏导，员工就能稳定情绪、安心工作。当然你可以说这不是企业该管的，但轻者会影响工作，重者就会出意外，华为就有两名员工先后自杀，不仅损害企业形象，更对周围的员工造成不可弥补的心灵创伤。
情感互动是新时期做思想工作的方式，也是贯彻企业理念的途径。同时我还参照了国外的经验，西方500强企业中80%实行“职工援助计划”，由一批专业的心理师给职工及家属提供服务，由企业买单。这说明国外大公司也非常关注员工的情惑。企业请会计师做帐，请律师打官司，也应该请专家来帮助做思想工作。我借鉴他们的做法，组织了北京、深圳26个专家来提供这方面的服务。
徐老师为我们作了一个很生动的演讲。大家有什么问题，可以提出来，互动一下。
要说对演讲的评价，除了好还是好。我在部队当兵的时候就是指导员，做思想工作这一套办法，确是行之有效的。当一个人想不开的时候，总想找上级、同事、朋友、老乡倾诉，谈出来之后会觉得轻松许多。徐老师讲得很好，我感受很深。我们圣廷苑酒店对员工的管理有规划，对员工的感受很关注。在长城公司的指导下，取得了一些荣誉。上个礼拜，我领了广东省品牌优秀奖，深圳市也给我们发了奖。酒店的员工比较多，更新率大概在5%—6%，属于比较正常的流动，但有的流动出去两三年，又回来了。
徐老师今天讲课针对性很強，是许多企业在改革中遇到的实际问题。对员工，不能是你把活干好，其他我不管，人是有思想的，需要沟通。我们每个月开一次座谈会，让基层员工反映意见，要讲的话都吐出来。员工实行自助餐，过去是打菜，你多一点，我少一点，很有意见。后来作了改进。一个工资还可以；第二有吃、有住、有洗，还有车送。第三人事管理还不错。所以员工还是比较满意的。现在市场竞争很激烈，大酒店拔地而起。人还是最根本的，有心思做好，就不用你检查；没心思做，弄个苦瓜脸，客人下次就不来了。所以要真正把员工放在心上，这样企业才能成功。
企业的目标是股东利润最大化，员工的满意度并不是企业所追求的目标。讲企业文化的书，我没看到幸福感、满意度这种提法，这是不是徐老师你的发明？
这个问题提得好。迄今为止的企业文化都没有超出资本雇佣劳动的范畴，也就是企业文化是为资本雇佣劳动服务的，用远景鼓舞员工、用培训提升员工、用考核奖惩员工，都是让员工作为实现目标的工具、追求利润的手段。企业文化讲半天，还是没有超出物本位的价值理念。我所说的企业文化，一方面是要为资本雇佣劳动服务，使劳动很好地为资本增值、利润增加服务。另一方面是鼓励员工利用岗位实现人生价值，劳动也可以雇佣资本，这就是敬业精神。只有这样，才能克服资本与劳动的对立。这也是我一直强调员工不只是手段，还是目的，员工的愉快、幸福，也应该成为企业的经营目标。员工愉快了、幸福了就会全心全意投入工作，就像吴书记所说的员工很开心，天天微笑，客人当然高兴了，如果员工不愉快、不幸福，一张苦瓜脸，客人能满意吗？
服务态度好了，硬件即使差一点，容人也不会有意见。
我讲的企业文化，把提升企业经营理念，归结为提升人生理念。企业家把员工幸福作为价值目标，员工把做好工作作为人生理念。企业文化能达到这个水平，那就是顶尖的了。本本上的企业文化，大都是你抄我、我抄你。我的企业文化是自己悟出来的，书本上没有，是我的创新。
你讲的情感互动中心、职工援助计划，是如何和企业经营结合的？
我在农产品公司试点搞了一年。公司成立了情感互动中心，下属企业成立了情感互动室，培训了情感互动志愿者。有的是我和员工互动，农产品报每期都刊登我对员工问题的回答。有的是员工找企业有关领导互动，也有的是员工之间互动。对这种方式，有的认为就是拉拉家常、发发牢骚而已。然而，这是一种理念创新、制度创新，表明企业关注员工的情感困惑，并提供给员工排解困惑的渠道。其实这是做人的思想工作的创新。
&&& 现在农产品公司进入第二阶段，把提高幸福感、增加满意度作为核心理念，由董事长、总经理带头，发动各个部门提出措施，如何关心员工。并且研究制订员工满意度测评指标，比如报酬、职位、公平、人际关系、环境氛围等等。一开始提让员工幸福，大家说这很难做到，后来改成提高幸福感、增加满意度，这比较现实，总要让员工越来越满意，而不是越来越不满意。这是一件很有意义的探索。
职工援助计划，是国外企业推行的，称为EAP，现在引进国内，一些大企业开始实施。我也借鉴了这一做法，组建了26人的专家团队，给员工及家属提供咨询服务。我正在建《中国情感护理中心网》，会员企业的员工输入身份证号，或打电话，就可安排专家面询，或者电话、电邮方式咨询。这是借助外部专家的力量来帮助做思想工作。这笔费用由企业付。对企业来说，这是一笔小钱，比不上一个会计师审计的费用。愿不愿花这笔钱，这主要是理念问题。国外大公司普遍推行了，对我国企业来说，接受还需要一个过程。
您讲得很现实、很客观。企业聘任领导人一般是三年一届，容易注重眼前，而企业文化是长期行为，短期体现不出效果。企业文化就是对员工的情感投入，这就可以带来情感收益，是一种精神追求。只有远见卓识的老板才会注重企业文化，一般人不会想那么远。
你说的很对，企业文化是一种超越物质利益的精神追求，是企业家人生价值理念的体现。我干三年，凭什么情感投入？人生就是一段段走过来的，在这三年中，我不仅为企业创造了物质财富，还留下了企业文化，这就实现了人生价值。有这种思想境界，就能提升你的修养和能力，可以得到职务的升迁。更重要的是，你这样做，会得到员工衷心的爱戴和拥护，本身就是幸福的，离开之后，人家还怀念你这个董事长，有这样的口碑，你是否有一种幸福感、成就感？反过来你离开后，人家都骂你，你会是一种什么感受。关键是人生态度和人生理念，不在任期长短。没有正确的人生理念，任期再长也不愿感情投入。
徐教授讲要对员工全方位、全过程的关怀、培养、教育，是很深层次的，讲得非常到位。长城这三年规模、效益都有大幅度提升，过去是1个亿利润，现在是2个亿。现在提出加强核心团队建设，但对老员工则希望他们走，他们资历老、工资高，愿意新员工来替代。
&&& 徐景安：
企业需要新陈代谢，可以理解。过去员工不能流动，是铁饭碗、终身制。改革就要改变这种状况。但是对老员工，也有一个如何对待的问题，不是一脚踢开，需要人性化管理，这也是值得研究的课题。&
改革之后，我看幸福感不是提升，而是下降了。
这是现代化带来的悖论。据一个国际组织对26个发达国家调查，人感觉愉快的时间在缩短。我国经济高速增长，但三大矛盾恶化，一是人与自然关系恶化，环境资源问题突出，深圳的天不蓝了、深圳的水不清了。人与人的关系恶化，贫富拉大、道德下降。人与自我关系恶化，全国1600万严重精神障碍，成为第一大疾病，每2分钟自杀9人，其中8人未遂。这就值得思考，所以我最早提出和谐社会，实现人与自然、人与人、人与自我的和谐，一个社会不只是追求物质，还需要关心情感。这就是我提出情感互动的出发点，把它运用到企业管理，作为企业文化来推广。
你比专门讲企业文化的讲得好。
我可以不谦虚地说，我肯定比他们讲得好。现在讲的企业文化都是从国外引进的，我是从实际生活中提炼出来的。从世界现代化、中国现代化的大背景下感悟出来的道理，应用到企业里去。还有一个区别，这些专家只讲理念，不管操作，所谓操作也只是帮你做一个方案，余下的事就不管了。我不仅与董事长、总经理讲，还与管理层讲，还与员工讲。我不仅讲，还运用情感互动方式去实施。我推广企业文化，不是在做生意，希望能够真正在企业实现，实际上也是我的人生价值理念的实现。所以，我与别人讲企业文化，无论在理念上、做法上都不同。
徐老师讲的确实很生动，道理浅显，大家都懂，也符合中国的传统文化，与人为善，对员工正面激励。这些理念和我们企业的管理有差距。像刚才讲的例子，员工把水倒在客人身上，作为一个客人来讲那么处理非常好，但是作为企业来讲就不一样，必须有奖有罚，你做了错事必须处罚。
你说的对，应该有奖有罚。问题是怎么罚？一种是扣钱，再把员工骂一顿，再威胁两句，再做不好给我走路！还有一种，就是处罚以后要教育，为什么要罚你，不只是为了企业，还是为了你自己。这样简单的事都不用心做，或做不好，你怎么发展？你不能一辈子就倒水吧！这样说，员工是不是很感动？这就是我说的在处分中也要体现对员工的关怀。对员工的奖励也要采取新办法，农产品公司正在研究人生激励计划，把好的表现放在档案里去，作为人生的一个纪录。我觉得这比发奖金更能激励人。
管理需要人性化的沟通，但人与人之间的沟通是无止境的，也是要有成本的。让企业领导天天做思想工作，怎么可能呢？老员工走了对企业有好处，可以使企业利润提高，但这是不是人性关怀呢？幸福指数能提高吗？满意度能提升吗？
我先回答第一个问题，人与人之间的沟通是需要成本的，企业很多事是需要决断的，不是要等人人都想通了才做。要不，就不是企业了。有人做过调查，我国绝大部分企业都采取行政命令方式，你是下级、你是员工，就听我的。企业文化的术语就是沟通，我们的老话就是做思想工作。需要不需要呢？还是需要的。沟通需要成本，做思想工作需要时间，这是必须的。你忽视了，也许成本更高，代价更大。东航的返航事件就是突出的例子。许多劳资冲突闹得不可开交也都是教训。像刚才倒水处分的例子，多说几句开导的话，与骂一顿相比，又要多大成本呢？问题还是员工的愉悦是否是你的追求，如果是你就会觉得是该付出的成本，如果不是你就会觉得是负担。
第二个问题，老员工的去留，确实是企业改制中的大问题，闹出不少事来。我没有作专题研究，只能谈一些原则性的看法，不一定正确。我前面说过，老员工离开企业，是企业新陈代谢的需要。知识结构、工作能力不适应了，需要新员工替代。过去人浮于事，一个人的事几个人做，效率很低，也是企业制度改革必须解决的。打破了大锅饭、铁饭碗，就不满意、不幸福，是改革需要付出的成本。这是一方面的道理。从老员工来说，对企业贡献了一辈子，现在不要我了，所谓卸磨杀驴，自然非常的不快，这也是人之常情。这个矛盾应该怎么解决呢？企业作为强势方，应该尽可能安抚好。一方面是尽可能给予合理的物质回报，另一方面是周到细致的思想工作。巴不得你走，越早越好，按这种理念处事，就会出问题。
现在的管理理念是差异化，工资有差异，待遇也有差异，主要目的就是鞭策你不断进步，但也出现一个问题，员工对自己的评价和公司对他的评价不一致，这个时候他的幸福感、满意度肯定就会下降。
管理需要差异化，企业至少分两个团队：一个是核心管理人员、核心技术力量，市场上很难找到；一个是普通员工，很容易替代。管理上、待遇上有差别，是正常的。这已为大多数企业所认识，这也是改革的成果。现在对普通员工普遍有所忽视，这就是偏差。这就是企业文化所要解决的。如果对大多数员工不关注，要干就干，要走就走，还要花什么功夫搞企业文化呢？唱唱歌，打打球，就可以了。差异化，也必然带来矛盾，是否公平，是否合理？公司与员工也会发生评价不一致，这就需要倾听员工的意见，正视他们的呼声。而不要不予理睬，就是意见不对，一时不能解决，也要听，更要解释。否则这种差异化管理，就不是起鞭策作用，而是激化矛盾。有差异，就有矛盾，既要公平合理，又要积极引导。现在的问题恰恰是公平合理不够，更不去积极引导，就会产生很大的副作用。你不满意就走人，这种理念与态度就是企业文化所要克服与纠正的。
我建议你这一套理念应该在董事长、总经理办班的时候去讲。
是啊，首先要董事长、总经理接受，才能推行。
我看了徐老师写的书《中国未来与理念革命》，又听了企业文化的演讲，理念是一致的，都是徐老师一种感悟，体现了知识分子的良知和责任，书里有社会各界人士的评价，我看了很感动。徐老师都67岁了，为什么要做这事？是尽自己所能，向企业推，向社会推。还在北京搞了创建中国新文化论坛，也很成功。为什么徐老师走到哪里都能得到支持？这和人追求的目的有关。和徐老师接触，很受教益。
今天的互动座谈会开得很成功。4月1日座谈过一次，董事长参加了。我觉得情感互动是我们长城搞企业文化所需要的，三年的企业文化实践中碰到很多问题，情感的问题属于思想工作，这种方式是一种创新。
今天徐老师提出理念、观点，是对我们管理理念的冲击。我们的员工究竟满不满意？幸不幸福？谁来衡量？肯定是员工来衡量。我们走了一些骨干，原因方方面面，有薪酬待遇问题、有升迁渠道问题、也有氛围问题。这是我们企业文化所遇到的瓶颈，需要从思想、思念入手来解决。我们下一步要制定未来三年的规划，成立情感互动中心是任务之一，特别是对员工幸福感、满意度更要好好研究。员工满意了，企业才有活力，企业的氛围才会好；员工不满，怨言很多，氛围就不好，在这种情况下很难保证长城在若干年以后有很大的发展。
&&& 长城企业文化，有点墙内开花墙外香。前三年企业文化做了不少工作，现在需要深化。做思想工作的确属于企业文化，但现在人与人之间是一种利益关系，不太讲思想工作了。希望徐老师下一次和我们领导层、中层座谈，推动企业的文化建设。
我建议你们把情感互动中心成立起来，企业文化需要有一个载体、有一个渠道，我们就可以慢慢来推进。做一次演讲、座谈，只是临时性的，企业文化是个长期的工作。长城公司开了好头，现在遇到了新的问题，正是企业文化推进的好时机。
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