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企业合规管理—新广告法下的风险与防范
在现代化企业建设中，合规与内控建设已经成为现代企业的重要环节，关于企业合规管理事宜，团队律师曾从反垄断角度提出了制度建设的若干建议（详见《反垄断执法新常态下的企业合规制度构建》一文），本文从新广告法的角度就企业合规管理提出建议。日，发布（以下简称“”），于日起开始实施。适用于中国境内通过一定媒介和形式直接或者间接地推销自己商品或服务的商品经营者及服务提供者。目的是为了规范广告活动，【本文章来源网络，泥鸽靶（nigeba77）,如您想学习P2P平台运营干货可关注微信公众号进行学习】保护消费者合法权益。新自正式施行以来，各地主管部门严格执法，根据公布的2016年7月份数据显示，单月查处案件77起，根据公布的2016年5月广告检测报告显示，单月全市涉嫌违法广告为172条次，广告违法已经成为企业行政处罚的重灾区。团队律师相继介入了多起单位的广告违规事宜，在此背景下，笔者以律师的视角结合实务经验撰写本文提醒企业注意从自身合规建设的角度防范企业宣传的法律风险。
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摘要：如何提升本土广告公司的核心竞争力，不同职能人员的知识密集性构成了广告公司的知识密集性，中国国内的许多广告公司规模，例如奥美广告公司他的培训在广告界有很好的声誉，以下便是我对于提升广告公司核心竞争力的基以下是小编整理的3篇最新广告公司核心竞争力范文，欢迎参阅！
广告公司核心竞争力 07:29:46 |
如何提升本土广告公司的核心竞争力
越来越激烈残酷的市场竞争，迫使现代企业必须拥有自己独特的、能够维持其生存发展的持续竞争优势，这就是企业的核心竞争力。核心竞争力，决定着企业的生存能力和发展空间，没有了它，企业也就失去了存在的意义。
企业的核心竞争力，对于不同行业、不同性质、不同种类的企业来说，是不同的。比如说，一家多元化的企业，其核心竞争力时期和新业务：一家单一化企业，其核心产品是核心竞争力；在制造型企业中，核心竞争力是隐含在核心产品（核心零部件）里面的知识和技能或者它们的集合；而在服务型企业中，核心竞争力的获取则围绕顾客满意的各项指标展开。
但是，他们却有着共同的特点，一般都有以下三个方面：一：具有不可代替性。二：是能够持续盈利。三：是竞争壁垒的主要构建物。一句话，它是本企业所特有的，能够为企业本身带来长久盈利空间的要素。
广告行业从性质上分，也是一种为客户提供服务的行业。这种知识型的服务业，除了有一般意义上的核心竞争力的特点之外，本身还有自己的独特性。一是行业的技术密集性，随着广告行业发展，越来越多的新技术被应用于广告行业，尤其各种类型的制作公司，更是技术日新月异；二是知识密集性，广告公司中不同岗位不同职能部门都具有相应的知识。不同职能人员的知识密集性，构成了广告公司的知识密集性。值得指出的是，职能部门内的知识更多的归属于员工个人，是不可能成为公司资源的。
核心竞争力能够使企业保持持续竞争优势，但是它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处。正因为如此，核心竞争力不可能仅仅局限在产品/技术研发、产品生产、服务上，还能够外延拓展到企业的机制方面，包含公司运作机制、人才培养机制等等。
对于广告公司而言，核心竞争力主要包括公司的人才，技术
但是，对于中国本土的广告公司而言，怎样才能够培养和不断提升其自身的核心竞争力呢？
中国广告业起步比较晚，起点比较低，在全球产业链上处于低端，无论市场规模和集中程度，还是公司质量与经营理念，都显现出新兴市场的不成熟性。中国国内的许多广告公司规模小，专业化水平低，习惯单打独斗，很难形成规模，与国外的广告公司相比，无论在经营理念还是在运做模式上都存在着较大的差距。中国的广告公司与世界广告公司相比较，其主要的不足在以下几个方面：
1：本土广告公司普遍的规模小，专业化水平低，抵抗风险的能力差。随着中国WTO的加入，外国将有大量的规模大，专业化水平高的国际大型广告公司涌入中国，使中国广告市场的竞争日益的白热化。面对如此严峻的形式，本土广告公司如果不抓紧时间改变这种小而全，小而差的状况，将很难继续生存。
2：本土广告公司的员工素质与国外大型广告公司员工素质差距是十分明显的。中国现代意义上的广告业发展比较晚，中国广告业的从业人员，大都是半路出家，他们无论是在理念还是在技术上，只有直接的去接纳国外的，而没有自己的东西。
3：本土广告公司的人才培育机制不完善。在中国，常常会出现因为某一个人的离开而致使公司无法正常运营，本土的一些广告公司的经营者，他们往往把精力放在如何从社会上去挖人才，而不是如何培养自己公司的人才。而在国外的几乎所有的信息产业公司，无一例外重视对员工的培训，在他们看来，培训已经
成为了他们的一种义务。例如奥美广告公司，他的培训在广告界有很好的声誉。奥美员工说在公司好像在根学校一样，统一部门主管有责任负责员工的培训，不同部门的员工也可以去听课。在密集培训上，既有自谦人员的培训，也有资深人员、管理岑的培训。奥美纵向的培训分各个专业，包括财务、秘书、行政人员的培训。奥美认为对人员的培训不是投资而是义务，员工道公司上班，公司就有教育的责任，有义务教的更好。如果是投资，那么就有投资率的问题，就会在员工培训上产生古怪的思维，派谁去？忠心否？是否有反叛心里？投资什么时候能够赚回来？这样的帐永远算不清楚。
4：单一的本土广告公司普遍缺乏广告运作全程的核心技术和核心产品的支撑。目前一些广告公司，过分强调自身的竞争能力，而忽视了不同类型广告公司之间捆绑的价值关系，其结果必然是自己的竞争能力不但得不到增强，反而会一步步减弱。
5：中国本土的广告公司，没有形成自己的自己强有力的企业文化，没有形成品牌意识。很多广告公司的业务，大部分是靠社会关系得来的。诚然，这与现在中国广告市场的得不规范有很大的联系，但是，我们不得不看到，随着WTO的加入，广告公司的生存将很快的转向依靠广告公司自身的业务能力，而不再是依靠关系户。
企业的核心竞争力使企业能够生存和发展的最根本的要素，面对中外广告公司的巨大差距，面对入世之后的巨大挑战，如何提升本土广告公司的核心竞争力，将是我们当前面临的一个重大课题。以下便是我对于提升广告公司核心竞争力的基点见解。
本土广告公司的核心竞争能力应当来源于公司所控制的核心业务。如果进一步以将核心业务的组成要素分解，就可以清晰的总结出本土广告公司核心竞争力的分层次构成。广告公司的核心竞争能力主要依靠资金、人才和公司声誉构成，其中的公司声誉是最大竞争优势的来源。因此，结合本土广告公司的特点，我们要想提升自己本身的核心竞争力就应当做到以下几点：
1：集中资本展开竞争。中国的广告公司普遍规模小，资金少，这对于今后与国外广告公司的竞争是十分不利的。资金问题这不是众多本土广告公司成长壮大的主要原因，但是却是不少公司最终落的破产倒闭的重要因素。没有资金支撑的高智慧行业是一天也生存不下去的。外资广告公司初进中国市场，也是凭借其强大的资金实力，一步步壮大发展。外资广告企业“扬长逼短”的竞争策略，用中国商人的土话叫“以本伤人”。确实的反应了资金瓶颈对本土广告公司的制约作用，直接影响了本土广告公司提升竞争能力。
中国本土广告公司普遍缺乏利用资金打造核心竞争能力的本领。这与国内广告行业发展时间短，发展速度过快，行业不成熟/不规范有很大的关系。然而，造成这一问题更为重要的原因是，不少业内人士的“短视症”，总把广告行业当成“暴利”行业，缺乏正确的心态，只想在这个行业“淘金”，而不想给这个行业“供血”，
缺乏资金积累的广告公司，使得整个本土广告行业在基础层面就已经缺乏了竞争优势。
同时，值得注意的是，已经有一部分广告企业发现了资本优势的重要性，纷纷加强对国际/国内资本的争夺，通过海外上市/引进资本等手段，一定意义上突破资金壁垒，取得了一定的发展。跨国广告企业的确实力雄厚，可是其摊子也铺的大，只要密集资本展开一城一地之争夺，其胜负尚未可知，如白马广告公司在突破了资本瓶颈后，在户外媒体广告方面就具备了与国际公司一决高下的能力。
竞争是激烈的，也是残酷的，面对竞争，我们不能够左顾右盼，踌躇不决，那样做只能使我们丧失机会，在竞争中处于更加不利的地位。我们应当充分发挥我们的优势，去赢得这场战争的胜利。我觉得具体的方法应是：
1：加强行业中公司与公司之间的合作，这不仅是指资金方面，同时也包括资源的有效整合，充分发挥各自的优势。
2：人才争夺，不断完善自身的人才机制建设。广告业是知识密集，人才密集，技术密集的产业，广告业的竞争说到底就是人才的竞争，谁拥有了人才，谁就拥有了生存的机会。
我国本土广告公司现在所面临的一种尴尬的局面就是，过于缺乏广告专业人才。
3：建造自身的企业文化，树立品牌意识，打好信誉保卫战。广告公司和其他的企业一样，应当注重塑造自身的形象，建造自己的企业文化，树立良好的品牌仪
式。只有这样才能够得到长足的发展和在市场竞争中获胜的机会。这一点是国际4A广告公司兴盛的秘诀所在，恰恰是国内广告公司尤其缺乏的。
中国本土广告公司中存在着一种普遍的现象就是，公司的业务主要依靠的是关系，追求的是盈利而非公司的形象名誉。这些广告公司是永远不可能成为优秀的广告公司的，更没有资格与4A广告公司竞争。他们所追求的是眼前的，局部的利益。可能他们现在在某些方面有些优势，使得他们现在还有些市场，但是，随着整个广告业的发展与规范，其必将走向衰落。
广告公司声誉是由客户带来的，而公司声誉可以分为两类：成功的客户能够为广告公司带来社会声誉；获奖的创意与作品能够为广告公司带来行业声誉。两者皆重，不可偏废。如果在为一个客户服务的过程中不能获得这两种声誉，那么这样的客户不可能提升本土公司的核心竞争力。试想一下，如果李奥贝纳没有“西部牛仔”所带来的声誉，他会有迎门的客户吗？能够比本土公司收取更高的服务费吗？
某些本土广告企业，不但不能够以声誉为重，更有甚者，或者依靠客户人员的“公关”手段；或者大搞媒体垄断；或者利用国内广告法律法规的不完善，大搞歪门邪道，专门去叮“有缝的鸡蛋”型的客户。由于国内处在的市场经济初级阶段，由于国内企业素质良莠不齐，不少地方还出现了“劣币驱逐良币”的现象，比如公开招标的客户内定广告公司，企业/广告公司人员内外勾结人员贪污广告款，广告公司偷税漏税等。从这个角度上看，本土广告公司应该衷心的感谢外资广告企业，由于国际4A公司的加入，使得这个行业日趋规范。由于他们的鲶鱼效应，本土广告公司才充满了生机和活力。
从其他国家的广告行业发展情况而言，最大的广告公司不一定是跨国广告公司，往往是其国内的广告公司称雄。其关键在于对于核心竞争力的把握是否达到了对抗跨国广告公司的地步。
4：针对单一的本土广告公司普遍缺乏广告运作全程的核心技术和核心产品的支撑的现状，我们要追求专业化分工和规模效应，从而摆脱现在的小而全，小而差，小而散低水平的操作方式。创建从市场研究，营销企划，广告创意，媒介投放，效果评估等全方位，多元化整合型的现代广告运作模式，并在专业化分工协作的基础上实现全行业效益的提升。通过联合，形成一个个广告运作的价值链，从而体现出该公司的核心竞争能力。
中小广告公司如何提升核心竞争力 07:31:35 |
中小广告公司如何提升核心竞争力
很久很久以前，在一片古老的大森林里，住着一只大老虎和一只小花猫。老虎力大无穷，却本领平平；小花猫娇小体弱，貌不惊人，却武功盖世。老虎十分仰慕小花猫精湛绝伦的武功，于是决定登门拜师学艺。老虎学完小花猫所传授的绝世武功后，为当王中之王，做天下第一，于是千方百计想置小花猫于死地。但最后并未得逞，因为小花猫并未把爬树的绝招传授给它，在紧急关头，小花猫利用它留有一手的绝技使它逃出老虎的魔爪。
在这里，如果把“爬树的绝技”比作一个企业的核心竞争力的话，那在弱肉强食，优胜劣汰的竞争链下，此核心竞争力将起着关乎企业持续稳定成长以及企业命运的关键作用。那么在相同的外部环境，相同的行业背景，相同的产品需求等情况下，企业将如何打造自己的核心竞争力将是我们要思考的问题。
随着中国加入WTO，中国对外经济贸易与全球的合作日益紧密，越来越多的中国企业开始走出去分享全球经济成果，同时也有越来越多的外国企业开始觐觎中国的广阔市常广告业，作为为广大企业提供品牌推广、咨询策划的服务行业，也随之面临着前所未有的发展机遇。尽管如此，国内的广告公司大多数还是属于中小型规模，存在着发展缓慢，从业队伍年轻，专业性不强，管理落后，国际化经验和资金不足等问题。与此同时，本土的中小型广告公司还面临着国外4A广告公司的不断涌入，他们凭借着雄厚的资金、规模、技术和人才优势，不断挤占中国市场份额的挑战；面临着本土比较大型的广告公司资本扩张兼并小型公司提高公司规模以达到与国外广告公司抗衡的形势；以及面临着国内一些新兴的专业的咨询策划公司不断受客户青睐所造成的威胁，本土的中小型广告公司任重而道远，在迎接经济发展所带来的机遇同时，面临的挑战也是不容忽视的。
更具体的说，所谓的核心竞争力，就是相对于竞争对手的独特的、不易模仿的并能为公司产生持久价值的核心能力和优势资源。寻求核心竞争力的实质就是产品服务同质化的时代实行差异化行销，个性化行销。那本土中小广告公司要如何打造其核心竞争力以迎接其挑战呢？
其一，走专业化之路
专业化是市场经济发展要求高度分工合作的必然要求，也是广告行业竞争激烈的必然结果。中小广告公司在面临着规模小资金少的情况下，若能对某一运做项目或流程做大做强做精，就能达到精其一而绝天下。
以制作为主的广告公司为例，如喷绘和印刷广告公司，服务项目的专业化：对色彩的管理，对纸张的选择，对损耗的控制，对设计的理念，对客户的需求，对交期的速度都要有独特的见解，以低成本高性价比和优质的服务取胜；人才的专业化：对工艺技术，生产流程，突发事件处理的专业化。不断发展并完善专业化水准，让客户感受到只要做喷绘后印刷，非你们公司莫属。
其二，走资源整合之路，懂得利用资源捆绑
充分利用各中小广告公司不同的优势进行有机的结合和联盟，形成优势互补，发挥一条龙服务优势，组建综合型的传播咨询集团，为企业提供全面的多方位的服务，同时也能从很大程度上降低运营成本，达到资源互享共同发展。
比如一个新兴媒体的推广，离不开依附既有的强大媒体的宣传；那强大媒体知名度的巩固和提升，市场份额的再扩大也离不开新兴媒体的再推广再宣传。双方你中有我，我中有你，不仅不会产生利益冲突（不同优势不同性质的媒体），而且还会降低运营成本广告成本，实现双赢。
其三，充分发挥中小广告企业船小好调头的优势
内部管理灵活，制度灵活，政策灵活，在不同时期、不同形势、不同的需求、不同的运作模式的情况下能够做很好的灵活的应变处理。讲究灵活，讲究速度，以灵活取胜，以速度取胜。哪里有需求，哪里就有你们的身影。
其四，给员工人性化关怀并提供良好的发展前途
人才竞争才是21世纪最为激烈的竞争，人才流失严重，无形资产的外流导致企业损失严重。积极关注员工的价值取向，多站在员工的角度考虑问题，时时关注员工的想法动态，给员工最及时的关怀并提供良好的发展空间，加强团队凝聚力和提高忠诚度。
面对竞争激烈的我国广告市场，本土中小广告公司只有拥有自己的核心竞争力才不至于被大型广告公司吞并或淘汰，从而开拓一片属于自己的蓝海，形成持久竞争力并不断发展、
本土成长型广告公司的基本出路
宏观经济环境并不完美，本土成长型或中小型广告公司是改变，还是等待，选择“向蟑螂学习”，抑或是准备卖掉，只要还想走在广告这条路上，这些都得认真思考。
广告圈对这样的故事一点都不陌生，就像我们中国人熟悉牛郎织女和西游记一样。而且这样的故事，还正在我们的身边上演。
一个貌似熟悉的广告人故事
易飞早年曾是中国一个著名电视栏目的编导，业余时间帮一个公司编辑一家跨国IT企业的宣传片。一个偶然的机会，认识了这家跨国IT企业的品牌负责人。负责人认为易飞的“作品”比那个公司做得更好，就极力怂恿他自己替他们做片子。易飞抵挡不住这样的诱惑，毅然辞职，抽身出来，注册了一家广告公司，专门做这个大公司的某一部分业务。
起点很高，也很顺利。但是，这种因为人脉关系确定的业务，往往随着甲方的机构变化而呈现诸多不稳定性。没过多久，因为对方品牌负责人的岗位调整，易飞的公司突然失去了这部分业务，公司面临解散、倒闭的危险。工作人员也从差不多10个人递减到只有易飞这个总经理一个人了，成了真正的“皮包”。
然后，易飞尝试了多种翻身机会，甚至连不懂平面设计的他，也招收过这方面的人马，给人设计海报和宣传册。大约2年后，这个“皮包公司”才开始有了一些相对稳定的业务，员工人数远远超过了“1”，逐步再次进入正轨。客户中不仅有跨国公司，而且还有本土某些行业的龙头企业。目前，公司人员规模已经发展到30多人，把新闻公关和“新闻营销咨询”作为自己的主业，从而带动客户的媒介投放业务。眼下，一些行业中的重大变化的背后，都有他们的头脑智慧。
10年过去了，易飞的公司经历了不同阶段的洗礼。本刊记者曾经就那些艰难问题采访易飞，他说，那几年真的很艰难，每天拎着包都想找根最高的电线杆把自己挂起来，然后告
诉走路的，我是做广告的。好几次都想放弃了，但是内心告诉自己，一定要坚持，一定会用自己的智慧冲出来。还真冲出来了，而且，冲的过程中，一定要非常准确地定位自己的专长，给客户提供差异化、个性化服务的同时，你首先自己得个性化、专业化。易飞的话看起来很简单，但是，谁都知道背后是一点点心血积攒起来的道理。
他们为什么能扛过10年
易飞那样的公司并不知名，在中国十几万广告公司中，完全排不上号。但是，为什么这样的小型公司能扛过10年，甚至每年都在向上发展？他们的生存基因值得研究和探索。在中国广告行业里，除了那些耳熟能详的大型公司或者国际公司外，同时还存在许多看起来很沉默的中小型公司。虽然在广告市场占有率上不占绝对的优势，在名气上不抢先机，在收入上不占鳌头，而且经常是被“行业大事”遗忘的群体，他们属于真正的“沉默的大多数”，但是他们却是那么智慧地活着。沉默的大多数继续智慧地活着，各有各的非常滋润的活法，怡然自得地活着。谁能保证未来的某个阶段，他们中的某一个不会成为行业的主导力量？
在采访中，我们还发现这些中小型广告公司中，有很多“隐形冠军”，他们不显山不露水，但却默默地作了很多大事情。也许，正是他们的这种性格，正在酝酿中国广告业新的变革。船小好调头，有时候，小企业比大企业的生存智慧会更加机智。
总结起来，中小广告公司一般具有四种生存方式：第一，是专业化取胜。只选一门，不及其他。有的小公司为客户的服务深度，甚至延伸到客户的产品设计那一步了。参与程度之深，让这些中小公司无法替代。第二，资源性获利。这点是每个行业的共性，占有资源即占有利润。第三，多元化取胜。一些广告公司从主业广告出发，投资出现多元化、跨行业的倾向，比如涉足制造业、旅游业等。这跟企业办广告公司的方向完全相反，大企业每年的广告支出巨大，为了肥水不流外人田，就自办下游广告公司代理业务。而广告公司做实业，却是向上游客户端发展，用自己的公司代理自己的实业的业务。多元化也许是不得已而为之，但是，只要条件允许，涉足多元化并不是坏事情，自己做足做长产业链也未尝不可。第四，贴牌化生存。在制造行业的中小企业中，很多都是为大企业打工的，为大企业贴牌(OEM)，在广告行业，也有很多小公司为大公司贴牌。几乎没有一家大公司拿到业务后，不委托给小公司贴牌的。在制造业中，早年为大企业贴牌的中小企业如今有的也成为大企业了，也有了属于自己的品牌，也许若干年后，这些为大公司贴牌的小公司也会拥有自己的品牌，成为新的领导力量。
除了这些特点以外，那些中小型广告公司能存活10年以上，跟这个企业的领导人的性格关系密切，坚韧是他们的共性。文章开头提到的易飞就具有这样的性格特点，“一根筋”是他们的特长，而且，领导力和整合资源的能力都很强势。
智慧型小企业的生命力在于什么
目前的宏观经济环境并不完美，甚至潜伏着很多危险的因素。那么，作为依附性很强的智力型的中小型企业的生命力在哪里呢？
首先，要有“过冬”的思想准备。广告主出现了问题，自然会削减广告公司的业务。但是，问题就是机会，如果中小型公司用新思维对待新现象，用自己的智慧帮助广告主安全“过冬”。在困境中结下的“过冬情谊”，自然牢不可摧。
其次，多多思考新媒体环境下的广告传播方式。采取新的理念，对公司的业务和管理方式进行调整。删除不合时宜的业务成分，重建新的业务模式。在采访中，我们已经发现一些区域的中小企业正在进行这样的改革和改组。
最后，请用心阅读本专题接下来的几篇文章，学会向蟑螂学习，欣赏几眼别的公司的素描图，读读整个中小企业的出路方向，也许，你能找到新的路经。
[警告与发展]
改变，或者灭亡
广告公司总是在给客户的建议中强调避免产品的同质化，而自身为企业提供的服务中又有多少差异化的思路呢？广告公司总是在推动企业客户进行创新变革，而自身的变革和知识的更新换代是否变得缓慢？广告公司总是认为企业和媒体的强势面前根本没有可供持续发展的利润空间，可是自身又何曾在这两者之间寻求业务的创新点呢？
现代广告的成型和繁荣，经济上的驱动力来自于第二次工业革命所带来的以大量生产、大量消费为特征的大众市场的形成，与之相适应的大众传播媒介电视、报纸的诞生无疑使“广而告之”成为可能。而当所有既成的游戏规则在上个世纪末被以信息技术、数字技术和网络技术为代表的新经济力量所打破，不仅现代广告所依附的社会经济结构正在急速地发生巨变，广告行业作为一种连接生产和消费的社会服务体系，其存在意义也受到了前所未有的挑战和质疑。信息技术带来的变革，其影响之巨大再怎么强调都不为过，当你读到有关它对生产力增长、对资源高效配置所做出的贡献时可能显得有点抽象，可是当你看到满满一屋子人带着笔记本电脑坐在星巴克，通过无线网络开展自己的业务时；当你看到办公室的美眉同事都通过淘宝网购买化妆品、交换二手商品时；当你看到无数小老板通过阿里巴巴发了大财时，这种影响就变得实实在在了。
变化，无论是突如其来的，还是循序渐进的，有时都会淘汰你认为理所当然的一切。广告行业是一个依附性很强的行业，它与经济结构、经济运行模式以及经济景气形势都有最直接的关系。因此，当我们逐渐感觉到广告公司的日子正在变得越来越艰难的时候，我们是否曾经反思过如下的问题：我们所参与的游戏的性质是什么？它正在朝哪个方向发展？我们在这场游戏中扮演什么角色，如何赚钱？这些问题都是作为一个行业的广告公司存在的核心，是商业思维的根本。但是，不可思议的是，如今的许多广告公司经营管理者当中，这些问题却很少有人提起，更不用说得到充分的回答了。为此，本文在探讨“中小广告公司的出路”这个已经被讨论过无数遍的话题时，尝试从回答以上的问题入手。
多米诺倒闭链会在广告行业上演？
自去年以来，从珠三角、长三角到环渤海，中国经济最具活力的三个发动机连续发生了大量中小企业倒闭、停工半停工事件。加上中国股市的暴跌、美国华尔街引发的金融海啸预期对中国甚至世界范围的企业所带来的冲击，这些负面的因素接连袭来，不禁使已经在企业和媒体的夹缝中度日为艰的本土中小广告公司，表现出深深的忧虑――制造业的多米诺倒闭链是否会在广告行业上演呢？
当然，也有更为乐观的预期：在这场倒闭潮中，大多是“低成本、低利润”的加工贸易工厂，历经倒闭潮的“优胜劣汰”的洗礼之后，中国将孕育出一批具有更高附加值的品牌和更注重营销传播的企业，这将是中国本土中小广告公司的发展契机。然而，我们不禁要问，在升级换代的中国本土产业链中，本土广告公司应该扮演一种什么角色，能够跟得上企业和市场的升级换代的需求吗？
技术和品牌：新经济的巨大变革力
从浅层的表现来看，中国的广告行业受到经济景气指数和主要消费行业增长速度的影响。然而从更深层的内核来看，信息技术所带来的新经济力量正在悄悄改变着传统的产业结构，而这种经济的结构性调整必将牵动广告行业的全面转型。能否洞察到新经济的游戏规则和与之相对应的营销需求，成为本土广告公司能否在这个世纪继续处于经济产业链核心环节的重要因素。
众多的案例和数据已经表明，在未来的经济体系中，单纯的制造业只能赚取非常可怜的一点利润，他们必须尽快向“微笑曲线”的两端也就是技术和品牌挺进。品牌的力量毋庸置疑。扁平化的世界，其实就是世界名牌的世界。在这个世界里，狮子和羚羊的故事正在改写――如果你是世界级的狮子，你就可以吃掉任何国家的羚羊。而技术的力量，在新世纪开始之初，就已经重新成为市场和利润的重心。当全球制造业都将沦为“鸡肋”行业的时候，他们最强劲的竞争对手已经或者正在上演现代版的“胜利大逃亡”：开创了PC时代的IBM早早把PC这个包袱甩给了联想，自己挺进高利润的IT服务领域，如今已经成为企业的“IT架构师”；通信设备行业的老大爱立信则早早瞄准了电信服务领域，如今已经给数家全球最大的电信运营商提供托管服务。
高新科技所带来的市场威力，甚至让品牌的狂热者们汗颜。在刚刚结束的2016北京奥运会上，颠覆游泳比赛的Speedo鲨鱼皮不仅成就了菲尔普斯的八金神话，也在强大的品牌面前显示了技术的力量。这个采用超轻的聚氨脂纤维材料和超声波黏合的泳衣，几乎横扫了所有游泳队，甚至由阿迪达斯、耐克赞助的游泳队也纷纷倒戈。奥运会的赫赫战绩极大地加速了这些新产品从生产线到收款台的过程，越来越多的专业级和非专业级选手开始采用这款使用寿命只有6次而售价却高达550美元的泳衣。
广告公司30年发展的路径依赖
获得1993年诺贝尔经济学奖的道格拉斯.诺斯建立起的路径依赖理论认为，路径依赖类似于物理学中的“惯性”，一旦进入某一路径，无论是“好”的还是“坏”的，都可能对这
种路径产生依赖。近30年的高速发展，中国的广告业从无到有，从小到大，期间逐步建立起了一套完整的服务规则和理论体系。
然而，正是这套在过去的30年里行之有效的规则和体系，正在成为广告业日后发展的绊脚石。品牌理论的提出和营销策划实践的日趋成熟，为广告行业操作的理论依据和现实模板。从国际公司到本土中小广告公司，不论服务哪种类型哪种层次的客户，三句不离品牌，五句不离策划，仿佛广告仍然是打开利润之门的魔棒。广告公司总是在给客户的建议中强调避免产品的同质化，而自身为企业提供的服务中又有多少差异化的思路呢？广告公司总是在推动企业客户进行创新变革，而自身的变革和知识的更新换代却是如此的缓慢；广告公司总是认为企业和媒体的强势面前根本没有可供持续发展的利润空间，可是自身又何曾在这两者之间寻求业务的创新点呢？
当然，也有尝试改变这种现状的。分众以极其简单的模式获得了成功，由此引来了一大批分众的模仿者。类分众模式的泛滥已经让户外媒体市场由蓝海变为红海，甚至有人想到在停车场的雪糕筒上面放广告，美其名曰“警示广告”。很多新奇的分众模仿者，大都还停留在创意阶段，对整合渠道的现实可行性缺乏商业论证。一个关键而容易被忽视的问题是，这些类分众的追随者都是看到成功后的分众所谓的“聚集人们无聊时间的注意力资源，再转卖给广告主”的模式，而忘了分众早期整合过程的血雨腥风，甚至是九死一生的过程。投资银行轰然倒下的启示
在新经济的体系中，广告行业应该扮演一个什么角色、具备哪种核心功能呢？对这个问题的思考，也许可以从近期美国华尔街投资银行的结局得到一些启示。在诞生之初，投资银行的角色是为经济运行提供必要的金融中介服务，沟通资本持有方和资本需求方，从而实现资本配置效率最大化。然而发展到后期，投资银行的角色发生了异化，任何东西(无论是否有价值，甚至是垃圾股)只要经过投行的精心包装，都能够在股票和债券市场上成为畅销品。投资银行成为了通过不断创造金融衍生产品、制造泡沫经济从而获得高额利润的代表。反观广告行业的现状，我们不难看到投行的影子：通过品牌的精心包装，任何产品都可以成为具有高附加值的世界名牌。这样说的意思并不是否定品牌在现代经济中的重要性，只是过分强调品牌虚拟价值的膨胀，并不是广告最本质的功能体现。尤其是在高度碎片化的市场中，成就一个名牌的难度正在与日俱增，而一个名牌的倒下却往往在转瞬之间。
由此可见，仅仅把企业的命运捆绑在品牌上面是非常危险的，广告必须在最本质的问题上帮助企业实现营销的突破。现代广告在历经了一个多世纪的发展后，又回到了原点――用最有效率的方式连接任何供需双方，但这是螺旋式发展的另一个更高的层面，广告在这个本源的功能层面，要通过各种新技术手段沟通市场中的各种主体，从而提高社会经济运行的效率，优化资源配置。
要来一场艰难的转型
然而，我们的广告公司(特别是本土中小广告公司)看到了吗？真的准备好了吗？长期以来，广告公司缺乏对新技术发展必要的敏感度，总是认为新技术是网络公司、网络媒体的事
情。如果要说信息网络技术对广告行业的影响，那就只是增加了广告的一个发布渠道、一种多媒体的创意方式而已。
甚至有知名广告公司的创意人员仍然认为：创意是创意部的事情，网络是媒介部的事情。但是，当我们看到信息技术正在以一日千里的速度改变着社会经济运行的游戏规则，改变着产业结构，改变媒体和消费者的角色，我们还能说，这离我们很遥远吗？
转型，势在必行。虽然中国广告的大盘仍在上升，但是去年的统计数据显示，广告的年增长速度在十几年里第一次低于GDP的增长速度。依据一年的数据，我们不能判断这是否中国广告的一个拐点，但是不能不引起我们的警觉。我们并不否认，传统大众媒体的广播式广告在大众消费市场仍然具有强大的影响力，而我们也注意到，在网络信息技术的推动的一波又一波浪潮里，将催生一批与新经济游戏规则相适应的营销传播方式和营销服务主体。这样将会形成两个极端：一头是跨国品牌巨头、大媒体和与之相匹配的大型广告集团，以广告的方式运作。另一头是本土中小企业、各种分众媒体和营销渠道，与之相匹配的是大量具有特定技术性质的中小营销服务公司，在技术、数据、渠道等各方面为中小企业的信息化生存提供专业性服务。他们的协作关系超越了传统广告的范畴，本土中小广告公司的未来将是专注某个营销节点的具有高度差异性的营销服务公司。
本土中小企业的信息化机会
正如前文所说，去年底开始的中小企业倒闭潮是中国产业结构调整不可回避的阵痛，阵痛过后带给中国广告业的是什么机会呢？除了一批更具有品牌意识的企业以外，最重要的是在新经济体系中本土中小企业实现信息化的庞大市场需求，而这正是本土中小广告公司转型的机遇和挑战。
中国经济发展的强劲动力来自于数目庞大、充满活力的中小企业，当中既有大量不靠电脑网络也一样成功的传统企业(占63%)，同样也涌现出大量靠信息化取得竞争优势的新型企业(占37%，5年后将达70%)。中小企业正是长尾战略的重要实践者，中国的经济目前处于混合经济(指工业经济和信息经济的混合经济)条件下，在长尾降低成本根本上靠的是信息化，借助信息外部性和网络效应，形成成本上的优势和销售渠道上的多元化。
中小企业与大企业的一个重要不同，是对信息化的需求更注重眼前利益，市场开拓是其第一位的需求。鼓励通过电子商务拓展利基产品的生产和销售，提高利润，形成特色。“专、精、特、新”产品是指细分市场上小批量、多品种的差异化产品，适合中小企业经营。要实现中小企业的信息化，就必然要求一个完整而专业的营销服务产业系统，开展增值信息服务和市场开拓服务。
一种新的整合资源的尝试
在混乱年代，重新想象已经成为我们这一代人的首要任务和责任。信息技术允许卖家寻找更多、更高效的销售渠道，寻找那些比传统的报纸、电视功效更好的渠道。广告主更喜欢，甚至要求，一种基于直接说服力和影响力测量的付费体系。付费很有可能会基于互动广告活
动中所产生的消费者回应的数量，而不是基于看到广告的消费者总数。特别是中小企业，在市场推广资金非常有限的情况下，每一分投入都要能够看到切切实实的效益产出。
九橙世纪正是一家利用IT技术创建连接中小企业主和传统媒体交易平台的新型营销服务公司。它推出的第三方IT平台BizProud，犹如一个组织者，一头组织了大量传统媒体的闲置版面，另一头组织的则是企业。在新模式下，广告主先免费在媒体上投放广告，再按照媒体带来的销售额，与媒体按照一定比例进行分账。BizProud的功能是令企业和媒体间的信息传递变得双向而透明，通过媒体识别技术(整合了促销号码识别、会员卡号识别、短信号码识别、POS账号识别等多种消费者识别方式)，企业能在信息系统后台清楚地知道是哪家媒体给他带来的销量，而媒体也能清楚地知道自己为企业带来了多少用户，产生了多少销售额，以及自己应得的分账金额。作为第三方信息交互和组织平台，九橙世纪按照广告主销售额的1%～5%收取佣金。另外，企业必须购买BizProud系统，每套BizProud系统的费用是50万元。通过这个交易平台，企业、媒体都得利，九橙世纪也找到了自己的盈利模式。它的成功正是将互联网的按效果付费的广告模式移植到传统媒体中，而且找到了很好的结合点――闲置版面和中小企业。事实说明，在这个瞬息万变、分秒必争的全球经济大转型的舞台上，唯一永恒不变的，就是“改变”。谁能以变应变，就决定谁沉谁福
然而，转型，谈何容易。中国大多数本土中小广告公司，还在低技术含量、低资本含量、甚至是低知识含量的劳动密集层面竞争。新经济和全球一体化的脚步，不会因为你没有准备好而放慢，优胜劣汰，就像珠三角、长三角的企业倒闭潮一样，大量淘汰，大量新生。
本土成长型广告公司的基本出路(2)
中小广告公司要向蟑螂学习
最适合中小广告公司过冬的方法就是向“蟑螂”学习，一是“无性繁殖”，二是“能爬会飞”
不久前，应一家手机互联网公司邀请，主讲“逆流营销，赢在无线”。前来听课的大多是中小企业老板，我问大家现在如何“过冬”？一位制造业的王老板提出了“三不主义”：一不加班了，二不送礼了，三不做广告了。
我想，这位王老板的“三不主义”代表了大多数企业的“过冬论”――做减法，做除法，砍掉多余的“动作”，瘦身强体，过冬迎春。从王老板的发言中不难发现，宏观经济不景气，大多数老板首先考虑砍掉的花钱项目就是停止做广告，做公关，就给依附于行业、企业而成
长的大大小小的广告公司带动巨大的震荡，业务不稳定，收入不稳定，人心不稳定。这就给广告界提出一个课题：企业停广告，我们怎么办？
华为老板任正非是“过冬论”的始作俑者，按任老板的思想，冬天来了，我们要提前备好“棉衣”，多穿几件衣服，就可以抵御寒冷。
互联网巨头马云提出“过冬”的解决方案是，内部整合，收缩业务，现金为王，不做“范跑跑”，要学“朱健强”，减少体能消耗，等待救援。
无论是做“加法”穿棉衣；还是做“减法”少消耗，正如马云所说：“今天很美好，明天很美好，后天更美好，但大部分人都死在明天晚上。”
难道大部分广告公司“都要死在明天晚上”吗？做加法，中小广告公司本来就家底薄，没有过多的资源去加“棉衣”；做减法，中小广告公司大都是四两拨千斤轻资产运作，也没有多余的“脂肪”去减。任老板的思想，马大帅的玩法，都不是广告公司的活法。
我想，最适合中小广告公司过冬的方法就是向“蟑螂”学习。蟑螂习性独特：一是繁殖快，一只受精的雌性蟑螂在食料充足下，一年内可演化成数十万只，且可无性繁殖三代以上；二是生存能力强，善于爬行，会游泳，危机时也可飞行。蟑螂的扁平身体使其善于在细小的缝隙中生活，几乎有水和食物的地方都可生存。如果条件不好，较长时间内不吃不喝也不会死亡。蟑螂如上的特点，使其数量与日俱增，分布范围日趋扩大。据悉，蟑螂在最困难之时，它可以吃掉自己的内脏，等环境好转时，又会长出新的内脏。
目前，大环境不好，在逆境中生存，广告公司要生存，一是“无性繁殖”――逆向思维，反常规操作。比如，在珠三角，大批制造业从出口转内销，但是做惯了外销的企业，面对潜力巨大的国内市场既充满渴望，又心存恐惧，不敢下手。对于熟悉国内市场的广告公司就可以大胆尝试，充当“马前卒”，“好帮手”，拿出自己的绝活，帮助外销公司打开局面，实现内销的突破，但前提是“先下金蛋”，再拿银子，确保出业绩，出成果。二是“能爬会飞”――逆境中淘汰对手。广告公司有二种，能爬的――做低端的活，做客户不愿做的活；会飞的――做高端的活，做客户想做做不了的活，但高低结合，内外兼修的全能性公司少之又少，现在恰恰就到了广告公司转型的“关键时刻”，既要能爬，又要会飞，才能适者生存，否则“会飞”放不下架子，老是端着，会被饿死；“能爬”上不了档次，总是哈着，会被拖死。闽南人爱唱一首歌《爱拼才会赢》，广告人就要学会唱《蟑螂小强》才能“过冬”：霓虹擦亮玻璃橱窗／路灯在街旁排排站／在街角的暗巷／一家不起眼的小酒馆／那个是我兼差上班的地方／那里有各种临时突发的状况／想在那里生存身体要很棒／有时在吵杂声中会飞来一个烟灰缸。
有时候想要低调却很难／因为我有某种的不平凡／像在角落等待机会的小强／我们一只打不死的蟑螂／有时候想要低调却很难／因为我有某种的不平凡／像在角落等待机会的小强／我们一只打不死的蟑螂／我喜欢那里的装潢／生锈的消防栓／有种斑驳特殊的美感／倒垃圾时你可以顺便欣赏／我窝在小厨房洗碗筷拖地板／昏睡躺在地板我逮住机会就上常
(作者为深圳蓝博营销传播机构首席顾问、中国冠军企业研究中心研究员)
卖公司也是一种发展模式
当行业“观察员”纷纷为所谓“本土公司”阵地的失守痛心疾呼时，不妨再看看现在依然活跃在全球的世界前几大广告集团，哪一个没有被卖过几次，越卖越大，越卖越值钱呢？陆斌
一次聚会，一个公司的老总带着他留学海外的宝贝女儿一起吃饭，那份疼爱溢于言表。饭局闲聊时他说，不做老总后，他希望能继续讲学。言者无心，听者有意，当时我在想，他退下来，谁更适合接手他的公司呢？
“企业要当儿子一样养，要当猪一样卖”，在可口可乐并购汇源中，朱新礼的这句话一时成为企业界广为流传的名言。朱新礼有一子一女对接班汇源都没有兴趣，同样，大中电器也因为后继无人一卖了之。
出售企业对企业经营来说，是一件再正常不过的事了。企业被卖无非有两种情形：一个是发展得很好，那时身价最值钱，这个时候卖企业的企业家还算是思维敏锐有发展远见，像统一石化卖给壳牌、乐百氏出售给达能、大宝出售给强生、小护士卖给欧莱雅；另外一种情形，就是发展很差，到处求人收购。看看现在华尔街上那些曾经很牛的金融公司，像雷曼兄弟这会儿谁敢接受。在中国，也不乏有1元出售负债累累的企业，还无人问津。
当然，把企业当儿子养的创业家们卖自己的“儿子”心里都会非常非常难受，不过，这是明智的选择。从整个产业发展来说，从以卖产品为核心的企业经营阶段，到以卖企业实现资源的优化整合，这是产业发展升级的必由之路；从企业个体来说，任何一家企业都要经历创业、发展、成熟、衰退的过程，做百年企业不是看在哪个老总、董事长手里掌控企业，而是要看这个企业品牌是不是能延续百年，即使“百年”老字号品牌也是说倒就倒埃因此，大企业家李嘉诚在投资某个企业的时候，就已经提前考虑到以后怎么实现这个企业卖出去。经营企业，说白了，就是让这家企业在企业家手中实现增值，本土广告公司靠什么做大、做强，仅仅靠一两个老总的个人聪明才智，能让一家企业不断增值，蛋生鸡、鸡生蛋，永远做大？这似乎听起来就像是个天方夜谭。在这个以“吃脑”为生的行业里，“老大”的脑子能超越年龄的增长永远保持年轻态吗？经历了更年期之后，一个老总的衰老，会不会引发一个企业的衰老？
广告公司除了“人”值钱外，还有什么产品能够持续热销，还有什么经营模式能够不断复制，想一想，做广告公司的老板，如果你的广告公司找不到长生不老的“诀窍”，不如尝试一下买卖公司，作一些资本运作层面的业务。如果真舍不得广告行业，你完全可以再另起炉灶，再养大一家新公司，而后择良机再卖了。其实，在欧美，不少创业者的创业目的就是要把公司做起来，然后倒手卖掉来赚钱。
也许，做本土广告公司的老总，你还有很高远的胸怀和远见，你想把公司从中型企业发展到大型企业，进而成长为国际公司，且不说，在这个过程中，大部分企业注定要失败，企业家面临的风险很可能是所有的努力都将化为泡沫。就算你下定决心要搏一把，那你也一定要把跳出“家族式”的小公司构架，不断地扩充股份、不断地调整管理架构，从而扩充中小公司有限的资源，提高资本运作能力。“出售”还是一条必经之路，只不过是出售多少股权的问题。
广告公司作为经营实体，实在太微不足道。试想，中国的国有银行有国家给撑腰，当初为了能够上市，还不惜降低身段，海内外四处找“大款”来收购自己的股份，广告公司也可以去尝试。至于出售多少股份、以什么形式出售，这就看广告公司老总玩转市场的脑瓜能有多灵光。话有说回来，连自家的“猪”都不晓得该如何卖的老总，还能指望把公司做成多大啊！
本土成长型广告公司的基本出路(3)
[海外参考一]
南非出现本土兼并外资的个性公司
在广告历史上似乎“从来没有一个时刻像现在一样，让我们看到了独立广告代理公司存在的合理性。”在南非发生的，似乎正在证实这一点
李明合黄江浩
丘比特(Jupiter)是南非最大的独立公司，全称是南非丘比特画室(TheJupiterDrawingRoom(SouthAfrican)，简称TJDR(SouthAfrican)),由五家下属公司组成，它们分别是约翰内斯堡机构(1989年创办)、开普敦机构(1994年创办)、黑河FC公司(由丘比特2005年在约翰内斯堡创办)、MetroplitanRepublic和南非DDB公司(2016年加盟丘比特)。这是一家坚持独立身份的广告公司，在南非广告界独树一帜且备受敬仰。因为丘比特(南非)的出色表现，2005年被美国《广告时代》评为“全球最佳5家独立代理商”。当丘比特在2016年以几百万美元一举收购国际著名广告公司DDB南非机构时，人们不得不对这家独立广告公司所代表的商业模式刮目相看。
日，丘比特(南非)正式控股DDB(南非)，这一事件标志着南非广告界一直以来都是外资并购本土公司的历史被彻底改写，从而在南非出现了“第一家没有国际老板的著名跨国公司”。正如丘比特(南非)公司主席GrahamWarsop指出的：“在没有失去独立身份的情况下，我们给丘比特集团的下属公司找到了一个出色的全球合作伙伴。”控股后，DDB(南非)继续以100%的独立身份开展业务，但同时将给丘比特(南非)提供来自全球的各种
讯息、案例、新业务竞标机会以及相应的客户资源。同时，丘比特也将为DDB国际和南非机构提供在当地和国际上的业务拓展及人才支持。
针对丘比特的成功，他们自己认为是得益于独立的资本身份：丘比特一直都是在没有任何国际相关帮助的条件下成长的，并且也没有像那些外资公司那样能得到国际集团的支持。这种挑战激励着它形成了一种企业家精神，正是这种精神帮助企业存活了下来。
在丘比特公司，他们因自己能建立品牌并取得良好效果而感到自豪，同时也以他们长期以来坚持的一套成功秘诀而引以为豪：“我们被客户注意到，是因为我们使人们不熟悉的变成人们熟悉的，变人们熟悉的为不熟悉的。”这是丘比特公司的企业哲学。
丘比特是一家非常重视国际交流的广告公司，每一年都会大力组织旗下公司积极参与各种国际活动，因为这对他们来说“取得国际瞩目是无价的”。创始人之一的GrahamWarsop更是国际广告界的活跃分子。
这家公司还有一些关于独立广告公司未来的一些看法：“越来越多的客户开始认识到在广告全球使用‘一双鞋走天下’的模式已经不行了。随着世界从美国的绝对统治变成欧亚国家渐强的多元化格局，已不再需要美国那样的广告公司集团化模式了”。
“集团化的代理公司似乎背后有强大的资本，但是它的能量受到了股东利益的限制。并且它的能量也远不及那些由天才们自己组建的公司。很多人破釜沉舟建立一家切实可行的广告公司却屈从于‘出售出去’的传统观点，一旦他们收获了经济利益就退休。然而传播学最新的方法也意味着任何一家广告代理商都能和世界上另外一家广告代理商合作。各种形式的横向合作是非常容易建立的，客户也可以根据自身需要选择最合适的代理商。”
[海外参考二]
加拿大小公司的经营之道
大的代理商总会制造庞然大物，把自己变成竞标机器。但是一个部落如果超过了150人，必须分家发展
李明合黄江浩
TAXI是“加拿大最佳50家管理公司”之一。这是一家坚持只把每间公司做成小型“时装店”的加拿大公司，取名TAXI，之所以选择这个名字是因为它很独特而且具有更深的象征意义：完成出色的工作所需要的人员数量必须能坐得下一辆出租车。其成功经验就是坚持像一家“时装店”，让公司保持足够的灵活性。
目前公司有4个独立的下属公司(共6个办公机构)。TAXI目前主要由其中的两个创始人经营，分别是公司董事会主席兼CCOPaulLavoie和EVP兼设计创意总监JaneHope。曾有人问PaulLaVoie：“在变糟糕之前你们到底该做多大？”PaulLaVoie给出的答案是150人。这个数字源于非洲部落，因为在那里，“一个部落一旦超过了150人，就必须
分家成两个而后再各自发展。”PaulLaVoie解释说，“这也是美国军队基本作战单位人数不超过150人的原因，因为一旦超过了就会功能混乱。”这也正是顶级工作室的做法，因为一旦公司规模超过150人，内部就会出现勾心斗角和文化的崩溃。
但TAXI关注的不仅仅是人员数量问题。现在TAXI“必须做的是还要确保雇佣到与现任员工相符的合适人眩”正如TAXI一位负责人指出的：“公司事实上是一个政治自由的区域。当你尊重你的拍档时，工作变得简单多了。”自TAXI1992年于蒙特利尔创立，通力协作就一直是它成功秘诀之一。它一直稳稳掌控整个集团的运转，而分公司则在各战役中共享资源。
PaulLavoie曾强调：“我不喜欢传统的代理公司的其中一点就是这些公司有名目繁多的部门，而每个人似乎都有自己的工作日程。”“所以，TAXI一直以来都在打破那堵墙。要做出一致且出色的工作并取得收益必定需要合作。你虽然干得很出色而且公司也在盈利，但如果每个人都相互讨厌，这就不是好现象。”在TAXI内部，强调“创意部门和客户之间的无障碍沟通”，以确保创意部不需要在见客户之前要花很多精力去消除来自内部的障碍。在人才选用上，其主要标准是看他是否有潜力。“天赋是一部分，但是有时候，人们会遇到这样的情况：因为文化的差异他们无法做出出色的作品。”TAXI希望他的客户“也必须是最合适的”，JaneHope承认说，“我们常常会客气而不是傲慢地拒绝一些客户。我们选择客户就像客户选择我们一样，尽量拒绝那些难以成功的婚姻我们对自己所承担的任务非常清醒，所以当我们遇到一个有潜力的客户，我们内部将会就很多问题开展深入讨论。我们的目标是竭尽全力帮助品牌在市场中脱颖而出。”
TAXI与众不同的一个地方还在于它是一家以美术和设计为导向的公司。“我已经开始把设计和广告进行合并，很多工作在创作广告之前就已经开始，比如产品包装设计等。”从一开始，当JaneHope带着她的设计才能进入公司时，TAXI正为“建立品牌而不是做广告”做准备。
这些年TAXI虽然在新市场发展很快，但它继续保持“聚焦”。“我们没有那么多的部门，比如直邮部或媒介购买部，”PaulLavoie说，“大的代理商总会制造庞然大物，他们变成竞标机器，似乎对任何活物都感兴趣。”
[海外参考三]
巴西值得中小企业借鉴的国际经验
巴西人字拖的国际化成功案例：为什么一只在国内只有3美元的拖鞋在美国的售价竟能高达80美元？定位、设计、工艺、营销手法、视觉符号等有助于巴西和世界之间的对话李明合黄江浩
这些年巴西不断培育出一批享誉世界的服装品牌，产自巴西的人字拖(又称夹脚拖)品牌“夏维娜”(Havaianas)就是其中一例。在巴西，夏维娜就是人字拖的代名词，就像我们“一
想到餐巾纸就会想到Kleenex，一想到苏打水就会想到Coke一样”。这种鞋在巴西的流行程度或许超出你的想象。夏维娜的竞争对手，另一个人字拖品牌Ipanema的代言人Giselle都被人发现穿着夏维娜，其流行程度可见一斑。
夏维娜由位于圣保罗的Alpargatas公司生产和经营。自1965年正式注册以来，目前已在全世界销售2.4亿多双，不过90%的销量都局限于巴西国内。夏维娜真正走向国际市场则是近几年的事情。其负责人透露，目前该产品已进入50多个国家和地区，预计2016年在法国售出15万双，澳大利亚50万双，美国100万双，而之前仅2016年就在日本销了50万双。
作为一个来自“依靠出口维持经济增长”的发展中国家的鞋类品牌，作为曾专供蓝领阶层穿的拖鞋，它是如何在短短几年内跃上国际舞台的？这其中必然有着值得认真探讨的东西。正如巴西外贸部长JoseAugustodeCastro说的：“它的确是很多公司学习的成功典范。它证明了一个事实：你可以通过营销来进入并掌控市常”
从定位高端开始
即使是一个风靡巴西全国的品牌，相对于发达国家的消费水平，夏维娜只能算是低端市场的产品。但为什么在进军国际市场的过程中，夏维娜大胆定位高端？为什么一只在国内只有3美元的拖鞋在美国的售价竟能高达80美元？“这个价格差距是Alpargatas公司精心策划的结果。”
“过去，国外没有人知道夏维娜，所以我将它定位在高端市场，因为如果我试图在低端市场竞争的话，他们将是另外一种人字拖而且我们必须以价格展开竞争。”Alpargatas公司的外贸部主管AngelaTamikoHirata说道，“如果人们买很多双的话，当考虑到价格时，他们会因为1分钱的差异而不买你的。”
高端定位意味着卖出数量更少的鞋，但是那将使夏维娜不必和那些低价拖鞋制造商进行持久的竞争。Alpargatas试图在国外建立长期的市场，意味着它必须发展自己的品牌。它做到了。
让制造工艺无可挑剔
有一句评价夏维娜的话堪称经典：“夏维娜人字拖的色彩斑斓只是表象，鞋子要穿在脚上，然后走10里路，你才知道这个交通工具的厉害。”换言之，夏维娜的优良品质才是它经久不衰、备受欢迎的真正秘密。正如Hirata强调的：“单靠聪明的营销手段是不够的，你必须有好产品。”
Alpargatas公司成功的秘诀之一就是“夏维娜独特的柔软鞋底是用一种可循环利用材料和合成橡胶经专利配方制成的”，并且用的是独家的设计模具，采用百分百橡胶原料，才打造出“舒适柔软且符合人体工学的魅力拖鞋”，而且不易变形、鞋底耐磨且没有臭味。来自消费者的体验似乎也印证了官方说法：“它具有无可比拟的柔软与轻盈质感”，“让脚丫子一见钟情的是舒服，舒服到你都不觉得自己是否穿着鞋”。一些消费者如是评价。
让设计无与伦比
夏维娜至今已推出超过50款人字拖鞋，基本保留了它的经典人字型，如“传统(TRADITIONAL)”系列就是已有42年历史的基本款，以黄绿巴西色为主色调的“巴西
(Brazil)”系列自1998年推出至今依然是最受欢迎的一款。但坚守传统并没有影响夏维娜的创新。
夏维娜的设计可谓创意无限，极尽巴西风尚。设计师们不但关注产品的实用功能，而且尽量满足人们的情感需求，正如广告宣传的：“即使你低下头，也会看到一个快乐的世界”。这些效果主要体现在款式、色彩和图案上。
1994年，夏维娜推出单色系“TOP”系列产品以降低成本，没想到居然获得欧美等地上流市场的追捧。也正是TOP系列，将品牌概念变成了时尚装备。1996年，夏维娜乘胜追击，专门推出以“高雅独特”为诉求的广告。这说明时尚路线已被提升到品牌发展的战略高度。与此同时，设计也成为夏维娜时尚路线的坚实后盾，成为产品推陈出新的支撑点，夏维娜针对不同目标群体先后设计了一系列款式，但每双人字拖都被设计得像件艺术品。
此外，大胆绚丽的色彩、幽默可爱的图案成为来自夏维娜的致命诱惑。正如一些经销商描述的：“几乎每个人在离开商店时都带着一双，但是几乎没有人只买一双商店还有其他品牌，但是每个人好像都是直接走向夏维娜，因为这个牌子有如此艳丽的颜色１这正应了来自设计界的一句话：好的产品设计会说话。
用时尚元素进军国际市场
夏维娜的国际化之所以成功，首先得益于巴西时尚文化的快速觉醒和成熟。作为新兴时尚市场之一，巴西拥有了圣保罗时装周和里约时装周等国际知名的大型时尚活动。巴西的服装设计和时尚营销也随之成熟，并催生出了一批国际知名的时尚品牌。这一切，都为夏维娜的国际化打下了良好的基矗在跨出国门之前，夏维娜已经经过了时尚营销的充分历练。2000年是夏维娜国际化和时尚化的转折点，国际走秀场的模特儿脚上首次出现了夏维娜人字拖。一时间引得舆论哗然，因为让人字拖与时装进行搭配，这在时尚界还是首次。其中与巴黎著名设计师Jean'sPaulGaultier的合作最为成功。在一次服装秀后，夏维娜被对方称之为“平民化、舒适又具原创性的时尚精神”的代表。此后，夏维娜就逐渐成为国际设计师首选的时装配件。
在占领国际时尚舞台的道路上，最值得一提的是夏维娜赞助奥斯卡的举措了。自2006年至今连续3年，夏维娜都是奥斯卡礼品单上的必有礼品。通过奥斯卡，夏维娜已深得明星们的青睐。希尔顿.派翠丝、妮可.基德曼、KateMoss、王菲都是这个品牌的拥趸，朱莉亚.罗伯茨竟连续两年穿着夏维娜走上奥斯卡红地毯！可见夏维娜的品牌魅力。国际著名时尚杂志《Vogue》、《Cosmopolitan》、《ELLE》、《Wallpaper》等都曾为夏维娜作大篇幅的报道。
当然，夏维娜时尚路线的成功，靠的绝非运气。时尚研究者分析，人字拖大行其道与社会情势有关，和休闲度假、质朴自然和自我意识高涨密有切联系关系。至今，有一种说法是，“夹脚拖鞋是最接近光脚的装束，代表身心解放最高境界。”
本土成长型广告公司的基本出路(4)
用“民主营销”兼顾多元需求
值得探究的是，一个并非专属上流社会的全民消费品，是如何背叛市场细分理论而成为一个市场通吃的时尚品牌的？这一次，夏维娜得益于“民主营销”。
巴西是一个庞大而多样的国家，夏维娜是少数成为全国普遍认可、超越穷人和富人界限的商品。从亚马逊丛林中的土著人到圣保罗市中心的时尚精英，几乎每个人都穿着这种Y型人字拖。巴西喜剧演员ChicoAnysio的广告词“每个人都穿着夏维娜”成了一种标签。于是，在巴西，夏维娜被定位成“很民主化的商品”。
事实上，夏维娜自创牌之初，就是为了满足巴西普罗大众的穿鞋问题。所以，“以实用、平价为设计理念，落实人人必须、人人可用的民主精神，夏维娜也就真正坐实了民主精神。”夏维娜的“民主营销”由此被提出，可谓基于国情的现实选择。
当夏维娜进入国际市场时，它坚持了这一精神。通过绝对的时尚设计和对巴西文化的有效包装，夏维娜让国际市场顺利接受了一个偏高档的商品。但与同类国际品牌相比，夏维娜的人字拖却略显便宜而且定价灵活,这让追逐时尚的广大国外消费者也能买得起。在国际市场上，从几美元到上百美元的产品都有，一双童鞋可能售价在8到10美元之间，而一双女性拖鞋的售价则可能80至150美元。
国内外不同的消费水平决定了夏维娜必须进行差异化营销。夏维娜可以为一双售价80美元的拖鞋镶嵌上珠宝和钻石，而这对巴西人来说是难以接受的。不久前，夏维娜正式与国际著名仿真水晶品牌Swarovski合作，将爪钻、水晶、串珠、吊饰及金属质材镶嵌在人字鞋带上，企图在国际市场上营造奢华、性感形象。
用巴西文化征服消费者
“足球、音乐、海岸、沙滩和阳光形成了这个国家给世人热情奔放、活力动感的印象，也成了这个国家的品牌。”背靠如此丰厚的文化资源，夏维娜在跨国传播中可谓占尽先机。夏维娜最早的出名活动是1998年的世界杯营销。1998年世界杯期间，夏维娜推出多种颜色联合成彩虹的“BRAZIL”巴西纪念版人字拖，同时每位球星都会获赠一双。这“使世界人民爱上了巴西足球和巴西的所有”。很多国外消费者都是冲着自己崇拜的球星而开始热恋上夏维娜的。
正是借助独具特色的文化传统，夏维娜把“南美风格”天才般地展现在世人面前。面对满货架的人字拖，人们瞬间就能感受到迎面扑来的“巴西和巴西人的奔放热情”。时至今日，夏维娜已经成了巴西文化的出色载体之一。
用视觉符号与国际对话
夏维娜的广告似乎永远都是针对产品的，也做得绚丽迷人，它忠诚而有效地展示着产品的本来风貌。于是，我们“所看到的夏维娜广告几乎没有不完美的，可谓都是活色生香、绚丽多姿，在传达产品的自然、人性化和舒适等特性上，可谓淋漓尽致。”
夏维娜人字拖品牌的首次全球广告运动在2016年于美国展开，广告目标是将“快乐、色彩和热情植根于品牌中”。为了使这个战役产生轰动效应，纽约BBDO在纽约城的6号大街拐角、PrinceandMulberry路、西运河路、BoweryandBroome路等多个地点，发布了大型壁画。壁画上一致的白色线条充分表现了这个巴西品牌的色彩精神。
同时，在当年6月上市的杂志上，代理商还推出很多展示产品色彩方面的印刷广告，这些广告传承了已在巴西很流行的印刷广告的风格。代理公司还创造了一种包含一系列动画的网上互动，展示当脚睡着的时候会发生什么事。这些动画均由知名动漫大师创作。同时还举办了一个“人字拖历史之旅和近距离感受巴西”的活动，夏维娜首次亮相时代华纳中心广常
事实上，自从2001年与国际知名创意热店BBDO合作以后，夏维娜的品牌影响力可谓一路飙升。2005年以来，来自圣保罗AlmapBBDO和纽约BBDO的广告作品屡获国际大奖，成为国际广告界的亮点，夏维娜也借机实现了国际渗透。作为源自葡萄牙语国度的品牌，其成功的关键在于他们找到了一种与世界顺畅沟通的途径，那就是视觉导向策略。
巴西著名广告人同时也是夏维娜品牌的主创人Marcelloserpa道出了广告成功的真相：“多年前，巴西的广告还非常偏重于文案。但由于葡萄牙语并非世界性语言，因此在翻译的过程中损失很大在巴西，我们生活在一座文化孤岛上――它丰富多彩，有趣并且独特――但也与世界的其他地区隔离开来如果你想引起全世界的注意，语言问题就成了最大障碍。视觉符号却有助于巴西和世界之间的对话。”
中小企业发展中存在的问题及出路
中国的中小企业目前面临很多问题，各方都在探索出路。作为智力型的中小广告公司及其他生产广告器材的中小公司等，同样面临着这些共性问题，如何顺利融资、如何技术创新、如何管理创新都是走出低谷的思想基础
从中外经济发展的实践来看，中小企业在推动国民经济发展过程中有着举足轻重的地位。特别是近些年来,中国中小企业发展迅速,对经济增长的贡献越来越大，有资料表明，
中小企业创造的最终产品和服务价值相当于中国国内生产总值的60%左右，上缴税收为国家税收总额的50%左右，提供了75%以上的城镇就业岗位，完成了中国65%的发明专利和80%以上新产品开发。由以上这些数据不难看出，中小企业已经成为保证中国经济发展、市场繁荣和实现就业的重要基矗但是目前中国的中小企业发展过程中仍然存在一些问题亟待解决。
改革开放以来，中国中小企业发展迅速，但是融资难问题一直没有得到有效的改进，近些年随着中国经济的持续高速发展，中小企业融资问题显然已经成为其发展的“瓶颈”。针对这一问题，学者提出过很多政策建议，中国政府也从上世纪九十年代开始，尝试出台一系列政策和措施，诸如构建中小企业信用体系、建立中小企业融资担保体系、创设中小企业发展基金和技术创新基金、设立风险投资机构等等，但是到目前为止效果均不太令人满意。
反思这个问题，不难发现以前这些政策改革的一个共同点便是都限定在了一个固定的金融制度框架内，而没有从市场机制整体的角度去进行改进。众所周知，金融市场最普遍的规律便是风险和收益相对应，但是商业银行贷款的收益并不能弥补中小企业融资的风险，而以前的政策也并没有给中小企业这样一个特定的群体创造一个对应其风险的融资工具，或者说没有给中小企业创设这个工具的权利。因此解决这一问题的重点在于，创设与中小企业风险收益相匹配的融资工具，扩大金融市场的融资途径。
中小企业融资主要有内源性融资和外源性融资两种途径。其中内源性融资主要包括自有资金、企业内部的积累资金、向亲友筹借以及风险投资等等。绝大多数中小企业在起步与发展初期主要依靠内源性融资，但是随着企业规模的壮大，单纯依靠内源性融资显然不能满足企业对于资金的需求。
外源性融资包括直接融资与间接融资两种，其中间接融资主要是指向银行贷款，这也是目前中国中小企业融资的主要途径。
但是，由于中小企业众所周知的财务状况不透明、信用状况较差且信息不对称等原因，根据风险收益相对应的原理，与投资银行相比，商业银行风险偏好程度相对较低，在资金投放客户的选择上过于势利，偏好盈利能力较强同时风险较低的大企业，而对中小企业诉求置若罔闻，这也成为了中国中小企业融资困难的最主要原因。
债权融资和股权融资是直接融资的两种最主要方式。从理论上看，首先这两种融资方式都符合风险收益的对应原则，但是另一方面，根据MM定理，债券融资由于会产生税盾效应而优于股权融资。
从实践中看，由于中国资本市场体制发展尚不完善，即使大企业上市也面临较高的门槛，加之很多企业上市目的就是“圈钱”，特别是有些处于发展或成长初期的中小企业更是如此，所以中小企业股权融资在目前尚不可行。
直接融资的另一种方式――债券融资目前主要有企业债、公司债和短期融资券等种类，但是企业债对公司规模有严格限制，公司债要求其发行者必须是上市公司，而短期融资券则可能成为商业银行贷款之外的另一重要的融资渠道。
认识到这一点，央行在今年二季度的货币政策执行报告中提出了下一阶段解决这一问题的主要政策思路，构建多层次的中小企业融资体系，扩大小企业直接融资渠道。管理混乱
在中国中小企业蓬勃发展的同时，其内部管理上面的问题也逐渐暴露出来，主要表现在以下几个方面：
首先，企业产权不明晰，结构单一。中小企业创立初期，企业资产所有权在合伙人或者家族成员之间含混不清，但随着企业规模的增长，这个问题往往会导致由于分配不公平而在成员之间产生矛盾；其次，所有权与经营权不分，企业所有者与经营者的角色统统由一人扮演，企业内部财务混乱，没有建立一套科学清晰的财务制度和财务记录，致使资金使用混乱，款项挪用现象严重。
出现这种状况的原因是中小企业创立初期一般都是家族式或者合伙制，企业内部集权化程度比较严重。随着企业规模的逐渐增大，一开始是中小企业所有者没有科学管理的意识，将以前包括这一系列不科学管理方法的经营管理习惯都沿用下来，当企业所有人意识到这种缺陷时，也不一定能即时的建立起一套科学管理制度体系，即便是在创建了科学管理制度体系之后，也不一定能立刻在企业中发挥有效的作用。
但是这种严重滞后的管理体制显然不适合成长期的中小企业，如果不及时改进，严重者会给中小企业带来致命的打击。
因此，在管理体制方面，首先要坚持产权明晰化，在风险收益相对应的前提下为企业产权界定清晰的边界，即时暂时达不到上市的标准，也可以考虑引入社会持股或员工持股的计划，保证产权情况的透明度。
其次坚持经营权与所有权分离，引入职业经理人，一方面可以为企业管理带来科学系统的管理方法，有利于企业资源的有效整合与利用，另一方面可以增加在管理方面的公平性，从而减少由此产生的各种阻力。
同时，建立一套明晰、完整的财务体系，完善会计记录，可以在减少企业内部不公平的同时，增加企业融资的资信情况。
在知识经济迅速发展的今天，知识的力量发挥出越来越重要的作用，而人才对于一个企业的发展无疑是至关重要的，没有人才的积累，企业的发展会受到严重的制约。
但是目前的状况是中小企业往往招聘不到其亟需的人才，即时一开始招聘到了，也有很多人只是把他们当作一个跳板，所以，“招人难”、“留人难”成了目前中小企业亟待解决的问题。
究其原因，概括的讲主要是中小企业对于人才来说没有足够的吸引力。为了改进这一被动局面，中小企业可以从以下几方面加以改进：建立合理的员工激励机制，注重对员工的素质培训与职业生涯设计，建立良好的企业文化氛围。此外，还可以在一些具体措施方面有所尝试，比如说与高校等科研机构合作以加强自身的科研水平以吸引人才；试行招聘外包制度，寻找专业招聘队伍遴选企业所需人员；招聘高水平的兼职人员等等。
当今社会中的竞争越来越激烈，中小企业要想在竞争中生存和发展，技术创新是一个核心问题。这种情形在近两年来表现尤为明显，去年以来，随着人民币升值和美国次贷危机的爆发，很多中小企业，特别是出口型中小企业，受到了致命的打击，很多企业由于自身技术水平不高而遭到无情的淘汰。
技术创新是一个由来已久的问题，但是在很多企业中的不到重视，直至危机来临，临时抱佛脚可为时已晚。要解决这个问题必须从思想上强调领导者的创新意识，加大创新投入，并可以尝试建立创新中介服务机构建设。只有在根本上加强技术创新力度，才能增加企业的核心竞争力，在未来甚至更加激烈的竞争中获得有利的地位。
综上所述，中小企业的发展的确存在很多问题，而这些问题的具体解决办法也互有差异，但是，把中小企业作为一个整体，这些问题的改进是可以互为基础，互相促进的。
比如建立科学的管理体制、加强人才的激励和培训机制，以及增强技术创新力度，显然会对增加中小企业的资信状况从而更有利于企业增加融资渠道和改善企业融资环境；而企业融资环境的改善，人力资源质量的提高以及技术创新水平的提高也会对企业科学管理体制的创建提供更加有利的条件；同时企业融资能力，管理水平和技术创新水平的提高能吸引越来越多的人才；更加明显的是，融资和人才的增加以及科学的管理体系会给企业的技术创新提供基础性条件。
因此同时重视以上发展中的问题，一并加大改进力度，会给目前中国中小企业发展带来更为有效的促进。
广告公司的核心竞争力是什么？ 07:30:26 |
灵诺是一家以整合营销传播策划为核心业务的本土公司，成立于1998年。7年来，通过全体员工的不懈努力，在同类型的本土公司中取得了比较快的发展，赢得了一些荣誉和客户的赞誉。如，中国十大诚信策划机构、中国十大实战营销机构称号。我本人也被评为中国十大策划专家、中国策划业十大坐标人物。这些也许显得虚无飘渺，但接下来的一些数据，就比较实在了：年，策划青春宝片，销量从3000多万做到3亿3；2001年至今，策划21金维他，销量从8000万做到2004年的8个亿；2004年至今，策划前列康，一年销量翻一番。还有很多熟悉的名字，脑白金、椰岛鹿龟酒、百消丹、中脉……在他们的市场辉煌中，灵诺都做出过十分扎实的贡献。特别值得一提的是，灵诺抛弃了短期急功近利与客户合作的念头，更注重系统、长久、深入地合作。2005年，灵诺老客户的复签率达到90％。
和绝大多数本土广告公司一样，灵诺也是从零开始，白手起家。大家经历的每一种痛苦和磨难，可以说灵诺同样经历过，而且只多不少。即使是今天，看似相对较好的局面，我认为灵诺的安全期也只有一个月。正是在这种如履薄冰、如临深渊的心态下，我们战战兢兢走到了今天。走得很苦、很累，但也确有一些感悟，本文就想谈一谈这些也许对大家有些用处的感悟，与同在路上为生存和发展挣扎的同行们共勉。
感悟一：公司定位要明确，一旦定下，要坚持。
这是一个充满太多诱惑的世界，好像处处都是机会，处处都有可能。但要想使这种可能变为现实，必须要求你在所涉猎的领域深层钻研，付出劳动和汗水，否则这种处处的可能将成为处处的泡影。没有人能随随便便成功，这个朴素的道理却并非人人都懂。灵诺人不是一群绝顶聪明的人，有时甚至透着一股傻劲儿，但也许正是这种傻，帮了我们。灵诺从98年成立，就坚定不移地把公司定位为以策划为核心竞争力的公司，不做媒介经营，不受其它诱惑。因为在当时，灵诺就坚定地认为，广告业最难替代的部分和最高端是策划，而不是其它什么。坦率地说，当时走这条路，比现在要艰难得多，因为非常多的企业，体会不到策划的价值，不愿意为策划单独付出一笔费用，哪怕是很少的费用。而当时做媒体非常盛行，机会和收益都比今天高得多。灵诺也有很多机会可以顺畅地转型为媒体公司，当时也确有一些比较知名的策划公司转向了媒体经营。很多朋友也纷纷劝说，怎么挣钱省事怎么来，犯不着非一条道跑到黑。不能说我们当时有什么远见，我想可能是性格和我们的傻劲儿起了作用，我们坚守了自己的定位，以策划作为核心竞争力。而且，这一坚持就是七年，最终局势发生了根本性地改变，从找客户变成了大量的客户找上门来。今天，策划已越来越多的企业所看重，这一结果比我们预期的来得还要快一些。
感悟二：公司要有一个鲜明的理念，与同类形成强烈区隔。
中国有数万家广告公司，在这个信息爆炸的时代，企业每天接触的各类信息已成为他们沉重的负担。他们更想做的不是记录信息，而是筛除信息，而企业作为广告公司的目标客户，如果他们不知道你、记不住你，成交生意的可能性就大大降低，而让企业能够知道你、记住你，首要的工作就是要追求差异化。差异越强，被知道、被记住的可能越大。而营造差异，惯常手法是提出一个理念，一个深层符合本公司追求、本公司内涵，又有鲜明特色的理念，真正做到名符其实、名正言顺。提出理念时，特别要注意两点，一是理念不能太技术、太流于技巧层面。因为营销传播的技术术语实在太多，各流派很少有名词被大家全面接受，因而即使你自创了一些自以为是的技术提法，也很难被哪怕一部分人认可，甚至都很难被人记住，因为我们的目标人群每天已经被这种技术名词搞得头晕脑涨。第二，理念不必一味求新、求奇、求怪，要有坚实的思想内容支撑，要经得起众人的推敲，以免陷入哗众取宠。哗众取宠的概念同样达不到被记注被认可的目的，因为我们的目标客户都是有想法的人，不会为一
个空洞的概念买单。
灵诺从2000年起，提出了“毛泽东式策划”的理念，一直坚持到今天，并在实践中不断丰富完善这套理念。也许在刚刚开始时，有些朋友认为我们在哗众取宠，但随着时间的推移，越来越多的企业在了解毛泽东式策划理论体系之后，都深表赞同。因为，它是以实事求是为根本立足点，以矛盾分析的方法为根本操作方法，至少在灵诺公司范围内，它强力扭转了做策划做创意脱离市场实际、不管客户死活、过足艺术家干瘾这些错误但在广告界还相当流行的做法。它更从根本上否定了盲目照搬国外成功经验的教条主义做法。五年过去了，今天，越来越多的广告公司和企业都意识到整合营销传播必须要走中国化的道路，但仍有相当一部分广告公司还在故弄玄虚，他们有的是揣着明白装糊涂，有的是根本没有把事整明白。因而，灵诺将一如既往，坚持毛泽东式策划理念，并愿意有越来越多的同行与我们共同前行。
感悟三：要用心血和汗水，用智慧和创造，切实扶植成功几个客户。
无论是清晰明确的定位，还是强烈差异化的理念，能体会出他们真正价值的，是扎扎实实的业绩。否则，这一切都成为无源之水、无本之木。因而，在正确的定位下，在公司理念的指导下，如何扎扎实实做成几个客户，是对广告公司能力最严峻的考验。所谓做成，是指经过你的介入，企业产品的销售额和品牌都有看得见的明确的提升，特别是销售额的看得见的提升，这是企业最看重的东西。很多理念貌似不错的广告公司，很多谈起理论来滔滔不绝的广告公司，最终没有顺利发展起来，被企业从尊重到平视，最终到抛弃，核心是没有解决销量问题。因为销量是实实在在的数字，再美妙的语言也无法掩饰数字的苍白。而当你用汗水和心血、用智慧和创造策划成功了一个客户，很多同行业的企业，立刻就会来找你，因为他们相信眼见为实。这时，你的理念将成为更有价值的、更有说服力的东西。
说扎扎实实做成几个客户最难，源于以下两个原因：第一，中国已没有竞争不激烈的行业，要想在竞争激烈的各行业扶持成功一个客户，必须要对该行业市尝消费者，乃至社会心理有正确、清醒、深刻地判断，才能提出真正能解决问题的市场策略。这对广告公司的人员是有相当高的要求的。遗憾的是，我们大量的广告从业人员，在这些方面，还有相当大的差距。只靠一些书生气十足、似是而非的见解，是很难做成市场，切实提升销量的。撞大运的时代，已基本过去了，苦练内功的时代已经来临。但真正愿意吃苦的人，又有多少呢？第二，要想真正扶持一个客户取得成功，往往需要的是，比较系统的解决方案，而不是仅仅解决某一个点。它需要方方面面的人才，或者要求广告公司领导者，方方面面都比较过硬，无论营销、无论传播。这对于相当多十几二十人的广告公司而言，是一个艰难的门槛。因为他们可能这一点强，那一点弱，很难让那个木桶的板子差不多齐，木桶的水就永远装不多。跨不过这个门槛，就培育不成成功客户，就永远在二线、三线徘徊。而在规模很小时，要跨越这道门槛，培养出成功客户，广告公司的核心层必须付出艰辛的努力，一旦跨越这道门槛，广告公司将产生一次质的飞跃。以灵诺为例，正是因为青春宝片的成功，才有了后来21金维他全面合作，才有了后来，前列康、东阿阿胶、黄氏响声丸、新华制药等等系列客户的全方位合作。关键是第一步，不管有多大的困难，都必须跨出第一步，除非你不想成功。
感悟四：真正发自内心的对客户负责，把客户的事真正当成自己的事
很多人以为我说这话是唱高调，其实这是真心话。因为你不这样做，相当多的时候很难培育出成功客户。真正发自内心的对客户负责，把客户的事当成自己的事来做，包含三层含义：第一，尽全力不辜负客户的信任。策划，从某种意义上讲，并非简单的一单生意，客户在某种意义上说，是把宝押在你身上，这是一种沉甸甸的信任，你的一个闪失，可能会导致客户从此一蹶不振，企业从此改变命运。所以，负责任、尽全力，是任何有良心的人都必须要求自己做到的。第二，策划必须有一定的先导性。企业有了自己解决不了的问题才会找你，
如果你的方案仅仅是企业问题的简单归纳总结，那么这一方案无疑不能给企业带来任何改变，也不会被企业认可，但先导性是基于你对市尝消费者、乃至社会心理的准确判断，必须要有超过50％的把握，才能提供给客户。决不能随意地拿客户当试验品。没有先导性，就不是有能力的策划公司，没有把握性，就不是负责任的策划公司。把握好先导性和负责任这两者微妙关系的能力，体现了一家广告公司的成熟度。第三，负责任并不等于当应声虫。客户说往东我们绝不往西。应该说这样做恰恰是推卸责任，或没有能力负责任的表现，因为一切按照客户的惯性往前推进，可能只是他们以往现状的简单重复，不可能培育出成功的客户。因而，真正的负责任，是当我们坚信策略的正确性的前提下，坚定不移地与客户反复沟通，让它接纳真正有价值的方案。这一工作有时是相当艰难的，特别是当企业的领导人不赞同我们的方案的时候。但是我们别无选择，因为我们要对客户真正负责。
灵诺在七年来，以这种负责的精神，在与客户合作的过程中，做了大量扭转观念、扭转工作方法的工作，真是磨破了嘴皮，费尽了心思，但结果大多是好的，因为对于真诚合作的企业和广告公司而言，他们是站在同一立场的，都想把生意做好。在这个共同的立场上，那就没什么沟通不清楚的事。
感悟五：一支正派、扎实，特别能战斗的团队
谁都承认，广告公司的核心竞争力是人才，特别是像灵诺这样，定位为策划为核心竞争力的广告公司，人的因素不言而喻更为重要。虽说人才重要，但取才要有标准，正派、扎实，是灵诺用人的品德标准。因为不正派，很难对客户负责，不能对客户负责，就做不到对公司负责；因为不扎实，就没法老老实实地做很多繁琐但必须的服务工作。事实上，广告公司的绝大多数，并非像很多外行想象的那样，充满浪漫色彩。很多出结果的工作，有时恰恰是枯燥和琐碎的。有了正派和扎实的品德，不懂的可以很快学懂，懂了皮毛的可以学得更深更透。而没有正派和扎实的品德，就会走歪路，就会从原来比较懂，变成完全吃老本，最后老本吃光，变得毫无价值。因为中国是个飞速发展的市场，每年情况都在发生变化，不与时俱进，就会与时俱退。坦率地说，人才问题困扰着中国广告界，同样也深深困扰着灵诺，大家都在感叹，人很多，人才太少。这是一个残酷的现实，特别是中国广告界正处于悄悄的转型期，正从单纯的注重和创意表现，渐渐向策略与创意并重过渡，而策略对人才的综合素质的要求，要复杂得多。一个二十几岁，在学校学了四年广告的人，一个他的很多老师都从来没有操作过市场的人，想让他们短期内拿出真正符合市场实际的策略，是不现实的。但市场实际又要求他们要想干好这一行，必须要有这个能力，艰难就在这里，再艰难的路，也得往前走。因为通向彼岸没有捷径。
灵诺近年来，一直在摸索如何更快地培养新型广告公司适用的人才，有经验，也有教训。总的来说，是两条腿走路。一条是花心血自己从头培养，让新人在扎扎实实市场策划实践中，去感悟、去成长，逼着他们解决一些以前从没想过，也从没解决过的问题，回过头来，再让他们回顾总结；另一条路，是在企业的营销企划人员中，物色人才，在他们赞同灵诺根本理念的前提下，补充丰富他们在广告知识方面的欠缺，使他们成为真正具有策划能力的人才。
成长是一个大概念。无论是为吃饭而挣扎着的广告公司，还是为更大发展处心积虑的广告公司，都面临着成长。成长是欢乐的，成长的欢乐只有在取得预期进展、达到预期目的的时候才能感受到，这种欢乐极其短暂。更多的，我们感受到的是成长的痛苦，改变习惯做法的痛苦，接纳自己不喜欢的新事物的痛苦，自己骨骼拔节时的痛苦，正是在这些痛苦中，我们感悟到了什么能干、什么不能干。我们吃了不少的苦，我们有充足的心理准备吃更多的苦。因为吃的苦头越多，我们感悟得越足，我们成长得越快。而成长着是美丽的
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