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李宁公司的案例--传统企业开展电子商务要处理的问题
李宁公司的案例--传统企业开展电子商务要处理的问题
ittbj说：传统企业开展电子商务面临着多个矛盾，1、网上渠道和网下渠道的价格冲突：互联网面向全国，而线下渠道中的不同区域代理商的价格可能有差异，线下的代理商本来就有&窜货&的现象，互联网加剧了这个过程。不过这个问题其实还是好解决的，相信传统企业有这个方法的，比如下面的案例就不错。2、和分销冲突的问题。这个问题要解决比较麻烦，而且对原来就是分销类型的企业而言，处理不好非常致命。-----------------以下正文在网下世界，品牌连锁店越多越好，这是企业实力的体现。事实上，李宁公司的确在网下渠道上很有实力，截至2007年12月底，李宁公司旗下的直营店和加盟店共5676家，中国广阔的地域也给李宁公司的渠道扩张以巨大发展空间。不过，在没有地理界限的互联网世界里，而且还在同一家网上Shopping Mall里，出现4家同一品牌的专卖店，如何平衡它们的竞争关系，绝非易事。 &线上与线下渠道的交织与碰撞，挑战着试水电子商务的传统企业。 在淘宝商城里寻找李宁有限公司的品牌店铺时，你会发现一共有4家冒出来，其中一家是李宁公司的官方旗舰店，另外3家是专卖店。 在网下世界，品牌连锁店越多越好，这是企业实力的体现。事实上，李宁公司的确在网下渠道上很有实力，截至2007年12月底，李宁公司旗下的直营店和加盟店共5676家，中国广阔的地域也给李宁公司的渠道扩张以巨大发展空间。不过，在没有地理界限的互联网世界里，而且还在同一家网上Shopping Mall里，出现4家同一品牌的专卖店，如何平衡它们的竞争关系，绝非易事。 &我们现阶段要做的就是通过建立网上专卖店，树立李宁公司的品牌形象，并且探索对网上零售渠道多种形态的管理和经营模式。&李宁公司首席运营官郭建新说。 与李宁公司一样，想开拓互联网渠道的传统企业很多，它们可能在线下是强势品牌、有着成熟的渠道管理经验，它们也看到互联网这个高速增长的新市场的前景，却在建立互联网零售渠道上无太多经验。新旧渠道的交织与碰撞，挑战着它们。 渠道互搏 在淘宝商城首页，李宁公司的官方网店被挂在男女服饰类显眼的地方。在淘宝，并不是每个品牌都能获得如此&殊荣&，这犹如是百货商场的黄金旺地。尽管今年4月才在淘宝的B2C频道（即淘宝商城）开了第一批经过认证的网上品牌店，但李宁公司的互联网零售准备工作在1年多前就开始了。 &我们的消费者多是14岁~35岁的年轻人，他们几乎每天都要花两小时在网上，因此我们决定开设互联网渠道。&郭建新认为，以互联网渠道去接触消费者，是李宁公司基于对消费群体的深刻理解与认知而做出的决定，且这种渠道有很大的成长空间。李宁公司选择了在淘宝开店，而不是做一个独立的电子商务网站。对此，郭建新坦言，在他们的互联网零售刚起步时，最主要的目的是积累对新渠道的管理经验，选择进入淘宝商城是因为成本低，而且淘宝的整体推广能力还能帮助李宁公司尽快树立网上的品牌店形象。 和所有传统企业实施电子商务一样，李宁公司要面对主要矛盾是，线上产品的价格是否和线下一样？如果线上产品定价较低，势必会影响传统渠道的价格体系。这是很多传统企业迟迟没有开展电子商务的主要顾虑。 在李宁公司的几家网上品牌店里，新品价格大约是实体渠道的9折。&在淘宝购物的消费者需要自己支付物流费用，因此新品售价加上物流费，实际与线下渠道的产品价格差不多。&李宁公司认真考虑过关于如何给线上产品定价。 &不过，要实施电子商务，并不仅仅是解决定价这么简单，还涉及到对传统渠道的梳理和对新渠道的规范化管理。郭建新透露，李宁公司在开展电子商务之前，网上已经有大大小小700多家销售其产品的店，他们大部分货物的流出渠道并不规范，如果李宁公司自己要做网上渠道，这些良莠不齐网店势必会影响其品牌形象，并且会扰乱产品价格体系。 为了创造一个良好的互联网零售环境，李宁公司对很多网店及线下渠道进行了一次清理，以杜绝线下经销商、制造商违反规则乱出货；同时，也将网络渠道纳入李宁公司的渠道管理范畴，实行线上线下一起管的策略。现在，李宁公司在淘宝的4家品牌店，除了官方旗舰店外，五州店、古星店和运动健身专卖店都是李宁公司授权的网络经销商管理。其中，五州店和古星店销售李宁多条产品线，运动健身专卖店则朝着专业垂直的方向发展，只销售李宁的运动健身品类产品。 &我们要对网店进行认证，并且控制其货品来源，对产品售价和促销都要进行管理。&郭建新说。其实，要管住线上渠道，必须先要管住线下的产品流通渠道。这一点，不仅仅是李宁公司的切身体会，也是其他传统企业在开展电子商务时必须要迈过的一道坎。 目前，很多传统企业在拓展线下市场时，大多是借助经销商的力量，他们对各地经销商，会采取不一样的渠道政策（如价格、折扣、优惠等），不过由于地理位置分散，经销商之间串货的现象相对容易管理。但是互联网是一个没有地理界限的新渠道，如果某品牌企业在A地的产品价格较低，被经销商放到网店，卖到售价偏高的B地，这种网上串货行为令传统企业非常头疼，因此要杜绝这类现象，只能先从线下工厂和渠道抓起。 劲霸（中国）有限公司已于6月底进驻淘宝商城。在此之前，淘宝上已经有20多家劲霸的网店，但是它们的很多产品都不是从正规渠道出来的。劲霸周勇曾在开网店前梳理过传统渠道，以便为其互联网销售扫清道路。 关于电子商务，让很多传统企业疑虑的另一个问题是，是否应该在线上线下推行不同的产品线？ &李宁公司的产品线很丰富，我们并没有要求线上线下销售不一样的产品，但是由于网店有不同的定位，在进货时就已经显示不一样的地方。&郭建新说。在他的计划中，李宁公司的品牌网店分为3类：一是官方旗舰店，销售李宁公司的新品，价格和线下渠道一样，但是由于消费者要自行承担运费，因此会考虑在售价上稍有折扣；二是与线下渠道的工厂店、折扣店相对应的折扣网店，销售李宁公司过季和打折产品；三是品类店，销售一些细分的产品线。 李宁公司每年的新品多达8000多个SKU（库存单位），因此不同定位的网上商店可以在专业细分市场深耕。但是对于更多传统企业，在实施电子商务时，很难一步到位规划出如此定位明晰的网店类别，或许可以借鉴佐丹奴集团的网上商城经验。 以前，佐丹奴网上商城销售的产品与线下渠道一样，但是去年冬天的一件事改变了佐丹奴CIO侯彤的观念。当时，佐丹奴的羽绒服因为天气暖和而销量不畅，一些实体渠道开始降价。不过，侯彤由于对公司有承诺&&网上商城的产品对消费者有部分让利，但是不能随意降价，因此网上产品价格比一些线下渠道贵。那期间，网上商城的羽绒服销量一度萎靡不振，尽管后来因为南方雪灾令所有羽绒服脱销，但这件事令侯彤意识到，网上商城应该有一些自己的独特竞争力。 今年夏天，侯彤邀请一些东南亚设计师为佐丹奴的网上商城设计T恤，这些T恤除了少量地在南方几个城市的实体门店销售，绝大部分都在网上商店销售。产品的独特性令佐丹奴网上商城的T恤生意火爆，好几个款式一度脱销。侯彤还透露，佐丹奴网上商城还有一招是新货预售，即佐丹奴当季最新的款式在网上进行销售，因为只用拍照片就可以完成商品陈列，佐丹奴的网店总是比实体门店&铺货&早，这样也能吸引一些喜欢追新的消费者。&专业角色 黄子奕每天都在淘宝上&溜达&，看看自己的网店，也看看竞争对手的情况，他日常生活中90％的用品，都是从淘宝上购买的。这位&80后&的年轻人是古星电子商务公司的销售经理，他在大学时到古星做兼职，从古星淘宝店的客服做起，现已升任经理。古星是李宁公司官方认证的网络经销商，老板孔晓健最早在易趣上销售李宁公司的产品，后来在淘宝上开了李宁专卖店，现在每个月的销售额达到100多万元。古星蜗居在北京太阳园小区的一栋商住两用楼里，130平米的办公房的租金是每月6千元，里面摆放着几台电脑，有3个客服人员。3位客服人员在上岗前都经过严格考核，打字速度要快，每分钟至少70字，这样才能快速应对网上多个买家的问题。古星的租金、人员投入都远远低于李宁公司任何一家线下门店，但销售额却可媲美排名李宁公司销售靠前的单体门店。 在700多家李宁产品的网店里，古星能获得李宁公司的青睐，成为第一批获得授权的品牌网店，古星自有自己的绝活儿。黄子奕对淘宝的规则烂熟于心，他知道很多能让产品在消费者搜索时排名靠前的办法，不过这仅是每个淘宝资深卖家的基本功。古星之所以能获得消费者的认同，黄子奕总结为客服服务很好，&时间从10点到24点，我们对消费者的每个问题都有问必答、彬彬有礼；更重要的是，我们的发货流程非常快，顾客下单后，几分钟之内会自动传到古星自己的数据库，然后再通过IT系统传到库房，库房人员直接叫快递出货&。 这些，都为古星赢得了网上美誉。多年的合作，古星和李宁公司及淘宝的关系融洽，有时候淘宝搞促销，还会打电话问黄子奕有什么要推的产品，以便整合到淘宝的促销专题里。这就是李宁公司选择古星作为网络经销商的原因。&我们和李宁公司的关系已经超越了网络经销商的层级，而是电子商务战略合作伙伴。&黄子奕说。 很多传统企业在开始互联网零售时，往往没有经验，而传统的经销商也不一定有网络营销经验。如今，像古星这样的专业角色正在大量涌现，它们有专业的互联网营销经验，可以在传统企业开始电子商务时帮助其开拓网上市场。 &我们也想找一家专业的网络经销商。&周勇说。互联网渠道的迅速发展，令网上价值链的专业分工更加明晰，周勇的想法颇有代表性。 &&&<div class="votes" id="Score
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用友杜宇：企业互联网化不是比价交易 全渠道营销是王道
摘要：传统行业的产业升级和互联网化没有那么简单，与天生没有产业包袱的互联网公司不同，传统行业有着生产、制造、经销、供应、流通等诸多环节，而且IT系统也都不是一张白纸，这是企业互联化的包袱，但也是财富。如何甩掉包袱、用好财富，才是企业互联网化的关键。
来源：ZDNet软件频道
日 15:05:53
ZDNet至顶网软件频道消息：如果说IT产业近来哪个话题最热，无疑是互联网+，而这一话题的迅速走红也让互联网的神话色彩更加浓郁。一方面，互联网公司似乎成了解决传统行业一切问题的&万能药&；另一方面，传统企业似乎只要借助互联网，就能够&药到病除&。如果真是这样，那传统企业有了APP，就应该财源广进了？把产品放到网上去卖，就应该供不应求了？做一个电商系统，就轻松O2O了？事实上，没有这么简单，否则也不会有德国把工业4.0、中国把互联网+上升到国家战略了。因为无论德国还是中国，都深知传统行业的产业升级和互联网化没有那么简单，与天生没有产业包袱的互联网公司不同，传统行业有着生产、制造、经销、供应、流通等等诸多环节，而且IT系统也都不是一张白纸，这是企业互联化的包袱，但也是财富。如何甩掉包袱、用好财富，才是企业互联网化的关键。面对这道难题，互联网公司可以口若悬河，游说传统企业把生意做到网上，殊不知俩人基因不同事情没有那么容易。知名外企也可以帮助传统企业制定出全套的互联网转型的战略，但是方法高大上却难落地。ZDNet记者在采访用友网络科技股份有限公司副总裁杜宇的时候，他表示：&其实企业决策者要的不是概念，也不要拿互联网+去&忽悠&他们，他们从业务发展的角度提出自己的需求，希望IT厂商们提供真正接地气儿的解决方案。&
用友网络科技股份有限公司副总裁杜宇企业互联网化要实现后端产业链优化杜宇从其所负责的消费品行业举了一个例子：一个服装企业能在网上卖东西只是解决了把衣服卖出去的问题，但是企业这一端还有经销商、供应商、生产商等等环节；还要考虑线下的渠道、供应链、资金等等问题。无论欧洲还是美国、日本等制造业强国，最终都是以客户需求为引导来进行生产和制造，消费者的需求是要反推到企业内部的。如果企业互联网化只是比价交易，那只是解决了一个初级的商品交易信息对称的问题，不解决后端的产业链优化。其实用友提出企业互联网化概念已经有一段时间了，就记者的体会，用友把重心放在帮助传统企业根据消费者需求来驱动后端生产制造上，希望传统企业互联网化能够实现产品服务和商业模式的真正变革。除去比价之外，用友认为商品的营销手段应该是多元化的，因此用友提出了全渠道营销（O2O）解决方案，其核心不是让企业抛弃线下，而是告诉企业如何融合线下优势来开展线上业务。杜宇告诉记者：&对于互联网经验不足、拥有丰富线下渠道优势的传统企业来说，O2O更多的是线下对线上的融合。&全渠道营销分阶段递进 环环相套这一提法是真正站在传统企业角度提出的，也足以看出用友非常了解传统企业的需求和痛点。用友的全渠道营销（O2O）解决方案是一个分阶段的内容，每一个层层递进的解决方案就好像是传统企业互联网化的&锦囊&，道理貌似浅显但是特别有实际操作性。第一个阶段是社会化渠道掌控阶段。杜宇解释：企业在做O2O之前，先别着急在线上开店，先要打通原有经销商体系。原来企业只给经销商供货，销售情况、客户情况企业一概不知，只是在盲目生产。社会化渠道掌控阶段就是要让企业建立经销商体系，了解经销商的销售、库存情况，通过会员信息统一到云端，掌握消费者信息。第二个阶段是线上线下协同阶段。线下打通后，企业能够轻松实现发货、退换货以及对渠道的掌控，就有能力通过与线上对接来实现生产、销售一盘棋。第三个阶段是终端客户的经营阶段。在杜宇看来这个阶段最难，涉及到原有利益格局的打破。原来传统企业不掌握客户，他认为客户天生就应该在经销商那里，但是企业互联网化后，人才是主体。这一阶段的主要任务就是建立线上线下统一的会员系统，企业要能够看到消费者数据。而因为终端的沉降，使得企业可以绕过经销商来开展很多促销活动，会触碰经销商的利益，但是互联网的魅力就在于去掉中间环节，所以这一阶段势在必行。第四个阶段是产业链协同阶段。杜宇认为第四个阶段很重要，前三个阶段都是在营销阶段，就是把原有的渠道掌控好、线上线下协同好、客户经营好。但是客户的需求是多种多样的，要快速响应客户；客户的需求一旦获取，后端的供应链就要协同起来。杜宇强调：&企业为什么要实现互联网化，不是为了前面三个营销阶段，而是要让前端反哺整个后台的供应链。产品和服务两手都要硬根据这四个阶段，用友提供的是模块化的产品配置，基于平台化开发的产品可以动态配置和调整参数和流程。另外，用友的全渠道营销（O2O）解决方案也强调服务能力，而不仅仅是卖产品，用友会给予客户专业化的咨询和服务。就产品类型来说，包括五大模块：第一是面对经销商的B2B解决方案，解决经销商要货、协同等等问题；第二是零售环节解决方案，分为线下零售（零售系统、POS终端）和线上零售（B2C解决方案，分为官网、订单中心）解决方案；第三是会员解决方案，包括CRM、会员管理等；第四是B2B电子采购，也就是供应商的协同；第五是平台化产品，包括B2B2C、B2B2B以及未来的产业链产品。虽然从方法论到产品、技术、服务，用友的全渠道营销（O2O）解决方案帮助企业考虑得很周全，但是杜宇也提醒企业决策者，企业互联网化的效果评估，不要以成败论英雄，因为&成败&没有量化的标准。&企业在做互联网化考评的时候，不要直接按照利润、销售额来考量效果，企业互联网化要有一个成长的过程。&结束语在对杜宇的采访中，记者发现他不讲大道理，反而会列举很多所接触客户的案例。比如用友如何帮助TCL控股子公司&&酷友科技进行渠道的扁平化，通过线下下单、线上供货实现逆向O2O；再比如用友如何帮助一个传统卖保健食品的客户&&三主粮整合线上线下渠道，实现持续购买、黏性经营。从过去的电子商务到如今的O2O、互联网+，新技术的发展虽然日新月异，但是万变不离其宗，只有真正接触用户、倾听他们的声音，想他们所想，所提供的解决方案才能接地气儿。对于用友来说，植根于传统企业信息化这片沃土之上，在企业互联网化进程中，用友愿意当同行者。
综合评分：8.41167 分
云能力：7.9 分
营业额：41.2亿人民币[2011]
云服务：用友NC
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& 品牌企业如何解决网店与实体店的冲突
品牌企业如何解决网店与实体店的冲突
&&日18:24&&中国电子商务研究中心
　　(中国电子商务研究中心讯)报告显示，过去一年全国电子商务交易规模超过7500亿，比2010年增长逾60%。电子商务的这种狂速发展，让所有人都无法置之不理。如果说，21世纪的第一个十年，企业界的一致行动是&到农村去&，那么第二个十年则已经变成了&到网上去&。　　然而，试过之后，大多数品牌企业都面临两难尴尬：与实体店冲突不断，难以协同，大有你死我活之势。常见问题有四个：第一，的消费者形成了超低价消费的习惯，网络价格通常只有实体店的1/2或1/3，否则无法出货，而如果在网上大幅度降价，又倒逼实体店无法出货，或者消费者在实体店购买之后要求退货，致使实体店经营困难；第二，如果与实体店进行产品区隔，在网店投入低档产品，通常消费者不买账；第三，网店的流量成本已经不低于甚至高于实体店的租金成本，使企业的经营压力骤增，美邦董事长周成建在关闭电子商务时就曾坦言，&1年6000万元的投入，使线上成本甚至远高于饱受地价负担的实体店成本&；第四，由于不受店面面积限制，网店需要的品种数量远远高于实体店，使得企业的产品集中度不高，稍有管理不慎，库存压力就大增。凡此种种，让众多品牌企业苦不堪言，以致坦言&不做等死，做是找死&，很是纠结。甚至，很多企业干脆退出。　　退出肯定是在回避问题，是等死，不可取。电子商务不仅是一种新的业态，更是现代人的生活方式。现代人的生活空间，一个是实体生活，一个是网络生活，二者相互融合。企业必须尊重消费者的生活习惯，如果远离了电子商务，差不多等同于远离了消费者。最近的统计数据看，城市居民中，20-29岁的消费者，有习惯的占6成，30-39岁的近5成，40-49岁的占3成；农村居民中，29岁以下的有习惯的消费者数量逐渐接近城市居民。假以时日，这些年轻人逐渐成长，电子商务自然形成他们的购买习惯，而随着网络技术和体系的发展，电子商务的发展必然遍及城市及农村市场。实际上，在三四级市场，已经有人在运作，把社区的夫妻店变成电子商务网站的网上购买操作终端和配送终端，发展非常迅速。　　既然电子商务是未来，企业必须想办法解决网店与实体店的冲突，使二者相辅相成，相得益彰。其实，这个问题的解决并不难，关键是企业必须有清晰的、统一的营销策略，而不是把网店与实体店分开来对待。　　首先，我们看到这种冲突主要在品牌企业中产生。国内电子商务的发展经历了3个阶段：第一个阶段是平台型电子商务，即淘宝模式。淘宝建立了一个，大都是非品牌企业运行，实体店本就不多甚或没有，根本不存在冲突。第二个阶段是渠道型电子商务，即京东模式。这些公司类似实体店中的连锁店，是个分销公司，向上游采购。对于品牌供应商而言，这些网上分销公司或者卖断某个型号的产品，或者接受品牌供应商的价格制度，而采用网站赠送其他产品的模式经营。包括京东销售苹果公司的产品、分销宝洁的产品，大都是此类模式，也很少存在冲突。前两个阶段中，在金融危机前后，大量出口受阻的企业成为电子商务主体，他们本来就在国内市场没有实体分销渠道，也就不存在多大冲突。而且，这些企业因为在国内没有品牌、没有渠道、没有销售队伍，直接借助电子商务平台分销，愿意采用低价模式，相对而言，强化了消费者在网购中的低价购买模式。第三个阶段就是目前发展起来的模式，大多数品牌企业开始进入电子商务，无论是在淘宝或天猫等平台上开台，还是自行建立电子商务网站。这些品牌企业的实体店分销规模都非常大，稳定的价格策略是其维持品牌形象和分销商利益的根本。网店的低价购买模式对他们的实体分销模式有非常大的冲击。　　其次，这种冲突主要是品牌企业的营销策略不统一所致。既然是品牌企业，就必须把营销策略统一到&维持品牌定位和品牌形象&上。而稳定的价格策略是首要条件。所以，品牌企业要学习的是苹果、宝洁这样的公司，把网店与实体店的价格差异缩小到可以被消费者忽略的程度，即统一价格。很多企业走到了惯性误区，认为：网店都是低价的，所以我必须低价，而实体店不能低价，否则无法解决租金和人员成本、以及经销商利益问题。于是导致了相互矛盾的状态。实际上，这是错误的。品牌企业必须统一网店与实体店的价格。要明白，电子商务的本意不是价格低，而是购买方便。价格低只是电子商务在发展初期，为了解决消费者的信任程度低、购买风险大的手段，以及非品牌企业的市场销售技巧，并非必须遵守的规则。品牌企业要回到核心问题上来，稳定品牌，统一价格。遇到的困难，只是短期内网络销售不畅而已，但你只要坚守品牌和价格，持续推广就会逐步赢得消费者信赖。　　第三，品牌企业统一价格可能面临竞争对手的网络低价竞争，如何应对？这种担心是多虑的，就如同应对实体店价格竞争一样对待。如果竞争对手与你品牌同等、产品同质，或者它的网络低价面临冲突而无法坚持，或者你的价格太高而不合理。　　第四，品牌企业可以采用网店与实体店区别价格的方式，但限于两种模式：第一种模式是&以网店为分销店、实体店为体验店&，给予二者功能上的差别定位，自然没有冲突，而且能够有机协同。为应对未来，品牌企业可以逐步转变实体店的定位，不依赖实体店出货，而是干脆把实体店作为品牌店，采用高价模式；同时把网店作为分销店，低价出货。第二种模式是产品差异，给予二者目标消费人群的差别定位，效果同上。把实体店作为高端店，高质高价；而把网店作为低端店，用于处理实体店的库存或过季商品。当然，可以针对网店开发商品，但这些商品跟实体店不是面对一个目标人群，专门投入网店，而不再实体店销售，以扩展网店的人气及销量。这种模式其实也广泛存在，在电子商务之前的outlets模式，与实体店的差异化定位即是如此。　　第五，解决了目标人群、价格和产品问题，还有一个问题让很多企业纠结：网店到底是企业独自运营，还是让经销商运营。其实，这是个利益平衡问题。品牌企业让经销商独立开设网店，通常难以管理，容易乱价。从战略计，需要独立运营电子商务，只需要与经销商协调好利益即可。或者把经销商变成配送商，给予配送及售后服务利润；或者做总部统一物流，而给予经销商适度补贴。在库存或过季商品的处理上，也不复杂。企业只需要建立信息系统，然后在办事处设置代管理的中间库(即：货物是经销商购买的，办事处代为仓储管理，便于调换货)，再与经销商明确退换货机制，然后把中间库变为配送点即可。　　总而言之，品牌企业切忌因噎废食，不能因为网店与实体店的冲突，而选择关闭网店。无论如何，实体店是现在，电子商务是未来，企业必须在二者之间找到平衡的方式。事实上，二者之间并不存在天然的不可调和的冲突，冲突往往来源于品牌企业营销策略的不统一。做到策略统一，冲突自然消弭。（文/白刚 编选：中国电子商务研究中心）
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