巨人如何聚人 未来巨人会是一家什么样的公司_百度知道
巨人如何聚人 未来巨人会是一家什么样的公司
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⒍源笾谑谐〉拿羧穹⒕颍?褂惺酚裰?砗蟮拇?嫱哦印９赜诰奕送哦拥母髦执?栽谥泄?桃凳澜缰辛髯??醇?儆腥四芤豢?庖煌哦拥恼媸得婺俊?992年开始跟随史玉柱的刘伟，曾被媒体描述成史玉柱团队的“四个火枪手”之一，如今已是纽交所上市公司巨人网络的总裁。她向《经济观察报》描述这一团队的真实面目，以及他们如何在“不散”的同时保持开放和扩张 巨人网络的团队如何形成 巨人网络的高管团队由三拨人组成。第一拨人是“老巨人”。所谓的老巨人是指在1997年以前，也就是在珠海巨人垮下之前进入巨人的，比如我。我们的副总裁里也有几个老巨人，比如负责人力资源和媒体的汤敏，我是1992年来到公司的，她也是；负责营销的陆永华，他是1993年来公司的；负责行政、政府关系和打击私服事务的费拥军，也是1994年进入公司的；1993年进入巨人的还有COO张旅。我们都是很久的同事。
还有一部分人，是在巨人网络创业的时候，也就是在“征途”时期加入的，他们也算是这个公司的元老，但被称做“新巨人”。这些人是在2004年年底到2005年年初加入公司的，比如宋仕良，他是在巨人网络创立时就来了，职务是CTO；主管研发的副总裁袁晖，他和仕良之前就是老朋友；加上巨人事业部总经理丁国强，还有征途事业部总经理纪学峰，这四个人都是高管团队的成员，是新巨人。 第三部分是“空降”过来的，最典型的代表是CFO何震宇。他是巨人上市前“空降”过来的一个台湾同胞。另外如万王之王事业部总经理张志宏，是去年“空降”过来的。 “新巨人”和“空降”经理人都可以算是专业人才。 “新巨人”和“老巨人”之间 如何融合 大家之间融合得还是比较好的。一方面，史玉柱在这里面起到了很多团队融合的作用。另外一个原因是，史总带的团队，文化都很接近。不管是“新巨人”还是“老巨人”，团队、文化受到创始人自身影响都很大。比如巨人网络刚成立的时候，五句讲公司文化的话，跟老巨人，也就是上海健特是一模一样的，比如比较务实，比如看业绩、看结果。在这种文化影响下，大家的做事方式是比较接近的。 当然，这些“新巨人”，以前也都在其他公司做过，有的在盛大待过，也有的是从通讯公司出来的。我相信他们以前的公司也有一些做事方式跟我们不同，但是到了这个公司之后，他们就开始按照这个公司的方式去做事。 1 本文导航 经济观察报：巨人如何聚人 强势的文化是否不利于职业经理人融入 “老巨人”和巨人网络之间的关系 如何杜绝围绕着公司元老形成小团队 如何避免一个稳定的团队和组织产生惰 元老之间发生分歧如何解决 如何将短期内的不平衡感危害降到最低 如何让整个团队思考 分享机制的重要 强势的文化是否不利于职业经理人融入 我们公司的文化虽然强势，但是简单，不复杂。一个复杂的公司文化会让外来者很难进入。巨人网络的文化，比如说对事不对人，因为简单，所以不会造成新来者和旧有文化很大的冲突。 另外，我觉得我是一个包容很强的人。我的角色，就是必须能够把各方面的人融合起来，共同做事情。我会刻意去做一些工作，营造一种氛围，让大家融合起来。 我在一些时候其实是在扮演“黏合剂”的角色。因为我很清楚我们需要什么样的人，而这样的人在我们之前的团队中是没有的。我必须从外面找，而找来的人，你要让他在这个团队中觉得舒服。 这其实是件很微妙的事，要让他知道公司文化的核心和根本是什么，知道这些东西是改变不了的，同时又让他有一定的舒适度，文化和他之间的关系不能太生硬，如果太生硬就会有冲突，他会觉得不自在、难受。这两点都需要把握好。 新来者该如何融入团队，巨人没有一个很明确的形式。新同事一来就要马上工作，然后通过工作上的耳濡目染来做改变。 巨人网络这个公司很特殊，“老巨人”们都是后来才加入的，先进入公司的是这些专业人才。 技术人才是这家公司真正的创业者。这家公司开始只是做产品，其他方面都很弱，包括管理，几乎都没有。做着做着，公司发现需要一个同媒体打交道的人，就把汤敏调过来。然后觉得需要一个市场营销高手，就再从“老巨人”里找，找来了陆永华。再后来，我也过来了。其实我过来的时候已经比较晚，我是在公司上市前一两个月才过来的。但是在“老巨人”们加入之前，我们这个团队就营造了很多机会，让大家见面、交流。这些交流不是工作层面的，比如公司聚会，或者同事结婚，这种场合，我们都会参加，然后互相认识。 “老巨人”们逐渐进来以后，因为比较敏感，我们没有跟那些技术人才面对面交流过这个问题，但是我相信我们刚进来时，他们或多或少会有些想法，那种感觉就是没过几天就过来一个领导。但是大家之间还是能够融合，因为文化上差异不大，而且他们也会意识到，如果公司真的需要继续向前发展，还是要大家共同努力，光有技术和产品，还是不够。比如像费拥军，他在脑白金那边负责政府关系和打假，一开始我们并没有想到要把他调到巨人网络。是什么契机让他来到巨人网络？就是因为私服出来了(指网络游戏的私服，是相对于官方的服务器而言的)。我们这边没有任何人有任何经验来处理这件事情。于是我们非常果断，马上决定把费总调过来。费总过来之后，很快就把私服抑制住了。所以大家还是从业绩角度来认可一个人。巨人网络的同事都知道，没有这个人这个问题就搞不定。费总原来在脑白金那边，天天打假，太有经验了。过来之后，他觉得这个问题太容易了，比脑白金打假容易多了。所以私服问题，我们这边做的是最好的。我们用这种方式让公司和公司的团队不断完善。 2 本文导航 经济观察报：巨人如何聚人 强势的文化是否不利于职业经理人融入 “老巨人”和巨人网络之间的关系 如何杜绝围绕着公司元老形成小团队 如何避免一个稳定的团队和组织产生惰 元老之间发生分歧如何解决 如何将短期内的不平衡感危害降到最低 如何让整个团队思考 分享机制的重要 “老巨人”和巨人网络之间的关系 组织架构上没有关系，是独立的两家公司。其实巨人这个大概念下有很多独立的公司。以保健品和网游为例，至少有四个独立的主体公司，网游有一个开发公司、一个运营公司；脑白金也有一个生产公司、一个销售公司。彼此之间的人的流通就是工作调动。VP和之上级别的人员调动，都是史总来考虑。 这两个产业之间是完全独立的。比如我在脑白金的时候，巨人网络我是完全不介入的，而我调过来之后，脑白金就完全交给一个新总裁。 巨人早期的核心团队，比如外界盛传的“四个火枪手”，都是保健品时期的团队。“四个火枪手”包括了陈国(后来意外逝世)、费拥军、现在仍然在保健品公司的VP程晨，还有我。 还有一个说法外界叫 “七人核心团队”，我们叫“办公会”。 这都是还没有巨人网络时的说法。现在两个产业已经形成了各自独立的核心团队。巨人网络高管团队中“老巨人”占了一半，技术核心都是新来的，有许多新鲜血液进来。脑白金那边，既然调到巨人网络一部分人，就调一些做得好的分公司经理到总部。现在那边的总裁和两个副总裁，都是从分公司经理调上来的。我们叫“封疆大吏”，他们各自在分公司做得都非常好。因为在脑白金，最主要的工作还是营销，所以这样的工作由他们来做非常合适，他们有实战经验，比我们以前的团队做得还要好。我是这样评价的。 史玉柱在两个团队中的角色 史玉柱应该说百分之九十九的精力都在巨人网络。脑白金和黄金搭档那边，包括现在黄金酒，他其实已经不管具体业务，只是一个投资人的角色。那边的团队只是在做最终决策的时候，听听他的意见，然后根据他的商业经验和他的市场感觉来做判断。史总在这方面很自信，做保健品，有时候他就说，这个事情就这么干了，我这么多年的市场经验告诉我。 在团队凝聚上，史玉柱更多是一个“图腾”一样的角色。他做精神领袖的角色多一些。特别是在保健品那边。团队上肯定会有一些矛盾，也包括融合难度，但他尽可能不管。 3 本文导航 经济观察报：巨人如何聚人 强势的文化是否不利于职业经理人融入 “老巨人”和巨人网络之间的关系 如何杜绝围绕着公司元老形成小团队 如何避免一个稳定的团队和组织产生惰 元老之间发生分歧如何解决 如何将短期内的不平衡感危害降到最低 如何让整个团队思考 分享机制的重要 如何杜绝围绕着公司元老形成小团队 我觉得还是要依靠文化。公司文化是对事不对人，而且非常务实，这让搞小团队没有任何作用。以前在脑白金那边，经常发生一个人升升降降好多次，从VP降到经理，又从经理降到普通员工，再从普通员工提升到副总经理。最后大家对公司文化都很了解，也都明白搞小团队没有用，事情做不好就什么也不是。 当然做保健品时，会存在一些“诸侯”。“诸侯”之间也会有关系好坏之分。但是这些都是小矛盾，不会影响大局。有时候可能分公司之间的矛盾也很深，但最终还是业绩说话。 巨人网络的“诸侯”力量就很弱。巨人网络是产品为王。唯一的可能是产品事业部之间有矛盾，但是研发高管之间的关系又都很好，很多人在来公司之前就是很好的朋友。有一些事业部做得好些，有些事业部做得差些，但这都没有影响到他们之间的关系。 即使遭受很大挫折，史玉柱为何能让巨人团队一直不散 我觉得有三个方面原因很值得一说。第一是史总本人的包容。比如巨人东山再起时，他叫回来了很多人，包括很多“老巨人”。这些人之前的表现并不是都那么好。也有人甚至在走的时候都没有打招呼。各种情况都有。但是史总看的还是大方向：第一，人品有没有问题；第二，他是不是可用之才。如果这两方面都符合，即使有些小毛病、小问题，史总也会不计前嫌，毕竟人无完人。史总经常跟我们说，只要这个人能用，品质还可以，就大胆用。这是他用人的原则。 第二，史总个人能力很强。他基本上能让大家觉得，跟着他能够有发展。哪怕是在公司不行的时候，他也有很强的势能，让人觉得，跟着他做，比自己单独做要好。如果大家都认为，跟着你还不如我自己搞几条枪，自己做，那这个团队就不行了。 第三，诚信。他对自己的团队，说到做到。我答应给你的股份和期权，不管后来发生了什么变故，只要有承诺，一定做到。 这三点也会延续到巨人网络身上，所以新公司的团队也会很稳定。 网络游戏这个行业流动很大。但从创业到现在，我们的高管还没有走掉的。 4 本文导航 经济观察报：巨人如何聚人 强势的文化是否不利于职业经理人融入 “老巨人”和巨人网络之间的关系 如何杜绝围绕着公司元老形成小团队 如何避免一个稳定的团队和组织产生惰 元老之间发生分歧如何解决 如何将短期内的不平衡感危害降到最低 如何让整个团队思考 分享机制的重要 如何避免一个稳定的团队和组织产生惰 要有严格的业绩考核，还要奖优罚劣。 其实在巨人网络上市之后就产生了一些这样的情况。因为是上市公司了，好像大锅饭，而且很多人也有期权了，似乎偷点懒也没什么。 这时候就要根据业绩奖优罚劣，这方面要心狠。史玉柱经常在我心软的时候在我身后叫：不能心软，一定不能心软，要说到做到，要下得去手。 他在这方面还是很“酷”的。在脑白金那边，业绩考核，有些分公司经理几年做下来，竟然是负数，倒欠公司钱，史总能做出来，只要你没做到，对不起，倒欠公司。还有连环担保，你做的不好，那不好意思，你的担保人，你担保人的担保人，都倒欠公司钱。我们形成了一套完善的考核体系，比如考核销售额、投入产出比，还有每亿元社会商品零售总额产出等。这样大家不努力不行，不努力拿不到钱，还倒欠公司钱，甚至会被公司淘汰。 现在，巨人网络也一样。我们把核算单位拆小，拆成事业部，一个产品一个事业部，所有的市场投入、研发投入都摊进去，最后算你赚钱还是赔钱。如果做得好，重奖；做不好，重罚。用这种方法来杜绝惰。 文化是怎样形成的 老巨人初期的文化，理想主义色彩很浓郁。现在很多人说，巨人和史玉柱好像很少谈愿景、很少谈长远目标了。以前的老巨人，我们愿景谈得太多，长远目标也谈得太多，如我们要做中国的IBM，要做中国的蓝色巨人。后来摔了大跟头之后，开始总结原来的公司文化有哪些问题，开始慢慢变得扎实，越来越扎实。现在我们很少谈十年二十年后公司会怎么样，但我们会谈明年。眼前、今年、明年，最多也就谈三年。 5 本文导航 经济观察报：巨人如何聚人 强势的文化是否不利于职业经理人融入 “老巨人”和巨人网络之间的关系 如何杜绝围绕着公司元老形成小团队 如何避免一个稳定的团队和组织产生惰 元老之间发生分歧如何解决 如何将短期内的不平衡感危害降到最低 如何让整个团队思考 分享机制的重要 元老之间发生分歧如何解决 首先还是选人。能够走到今天和现在这个岗位上的人，至少他的道德品质不能太差，比如不能太自私，摆不清楚公司利益和个人利益。 公司观察人会从很多小事出发。因为在很多情况下，公司利益和个人利益会有冲突，在这种情况下，你怎么处理？ 史玉柱就是一个很注意观察的人，他也会做一些调查。他对我也做调查。我是1992年到1995年在老巨人，然后从1995年到2000年是离开公司时期，2001年我回来。回来以后，一开始我是负责媒体的VP，后来负责核心业务：营销，管理所有营销团队。史总就会跟分公司经理聊天：你们觉得刘总怎么样啊；她管你们这块之后你们觉得有什么变化；她对你们好不好啊；或者，她到你们这里之后，住在什么酒店啊？ 当然，有私心很正常，不能说所有有私心的人公司都不能用。但是在本质上你要是好的，公司利益肯定要摆在前面。 在这种基础上，大家求大同，存小异。我们高管之间不是没有矛盾，大家格不同，做事方式也不一样。但是大的方向和目标要一致。这样彼此就不会有太大分歧。 如果真有大分歧产生，那就到史总那儿，让他做一个评判。他就像家长一样，两边安抚，最后达成一致。 但是这个队伍里不会有特别大的分歧出现，否则这个人和我们根本就不是一路人。 如何平衡两个团队的利益 两边各有自己的机制。保健品那边也有自己的激励机制，巨人网络也有自己的激励机制。短期来说，会有不平衡。可能这拨人在利益上得到的多些。为什么你可以去做新的事情，我还要留在保健品这边？但是长期来看，这种不平衡会互相抵消。比如，早期脑白金创业时，总部和分公司就有不平衡。分公司拿得多，做销售的，奖金都是上百万，但是总部不可能。但时间长了，慢慢就会趋于平衡。 具体来说，我们在分配利益或者有利益机会的时候，大家是合在一起考虑的。说得具体点，并不是因为你调到网游，你就有利益机会(指股权激励)，没有调到网游，在原来团队，就没有利益机会。这个我们是公平处理，机会均等。 但还是会有不公平感，会有人难受，比如刚刚低于这个标准的人。跟你差距很大的人，不会有不公平感。毕竟不可能大家都参与，还是会有规则，那些刚刚要碰到线的人，就会有不舒服的感觉。这就需要慢慢去做些工作，慢慢去调整他们的心态，或者将来给他们提供一些其他机会。 就是这样，短期内会产生矛盾，但长远来看，能让这种不公平感缩小。 6 本文导航 经济观察报：巨人如何聚人 强势的文化是否不利于职业经理人融入 “老巨人”和巨人网络之间的关系 如何杜绝围绕着公司元老形成小团队 如何避免一个稳定的团队和组织产生惰 元老之间发生分歧如何解决 如何将短期内的不平衡感危害降到最低 如何让整个团队思考 分享机制的重要 如何将短期内的不平衡感危害降到最低 这要靠创始人权威、文化以及功劳原则，有功劳就奖励。 另外，要把游戏规则定在前面。不能在事情发生了之后再定游戏规则，那大家会觉得不公平。游戏规则设在前面，大家都对规则提意见，少数服从多数，最终形成规则，然后，就按这个规则办事，即使有点不平衡感，那也没有办法，因为规则都是说在前面的。 如何对付官僚主义 不管是史总还是我，对上面的人会要求更多，要求更严。比如说打假，我把负责打假的主管叫过来，问一些非常细节的问题，如果这些问题答不上来，搁在史总那儿，就是一顿臭骂。 比如史总是一个很有商业经验和慧眼的人，他能判断出一个工作中，什么是核心的东西。然后你能不能抓住这个核心，你有没有亲自去参与。对越高层的人要求越高，这可以很大程度上避免官僚主义。 什么能让一个公司的核心团队分崩离析 同患难容易，同富贵难。因为一旦富贵，就涉及到利益的分配问题。所以，股权、期权这些激励，也是有危险的。首先是不平等造成的危险。比如给你50，给他100，本来是好事，大家都是获得者。但是如果你知道自己只有50，而他有100，心态就全变了。或者本来是公平的，但是有人认为不公平。 同富贵会产生利益上的纠葛，而且这个利益不是小利益，是大利益。有些人在小利益面前能做到处之泰然，但是在大利益面前能做到处之泰然的人太少。这不符合人。这种时候，不公平感会造成团队的不团结。 另外，都富裕起来，会造成斗志问题。大家没斗志了。你歇着可其他人还在干啊。其他人就觉得不公平了。 所以我觉得，面临大的利益的时候，恰恰有可能是这个团队分崩离析的时候。如果在大的利益面前，真的还能够又团结，又有斗志，那这个团队厉害。 选拔人才的不变标准 不变的标准也有，但是比较粗略。比如全公司人都知道，要德才兼备，以德为先。但是什么样的德是好的，是必须的？这个好难。 我觉得史总在团队、在用人上教会了我们两点：第一是用人看人的品；第二，要用人所长。人无完人。你不能对下面的人要求太苛刻，还是要看他的长处。但你要考虑你能不能容忍他的短处，或者这个团队能不能消弥他的短处。 7 本文导航 经济观察报：巨人如何聚人 强势的文化是否不利于职业经理人融入 “老巨人”和巨人网络之间的关系 如何杜绝围绕着公司元老形成小团队 如何避免一个稳定的团队和组织产生惰 元老之间发生分歧如何解决 如何将短期内的不平衡感危害降到最低 如何让整个团队思考 分享机制的重要 如何让整个团队思考，而不是领导者一个人在思考 巨人形成的文化，其中一个特点是，不允许下级对上级拍马屁。史总对这个非常敏感。比如开会，有人说史总你是策划大师啊，市场营销天才啊。马上，罚款。即使你的赞扬有道理，但是赞扬不能针对上级发出。 另外，鼓励团队内部创新。不管在保健品还是在网游，我们都非常鼓励团队内的创新，希望大家都来思考，都有点子，而不是说公司只有史玉柱一个大脑，其他人都是执行者。发现有好点子的话，我们会去宣扬它。 以前在保健品那边，有一段时间营销上大家非常依赖史总，后来慢慢的，他开始往后撤，他不出方案了。然后他让你们自己做，自己承担后果。后果不好，拿不到奖金，罚款，降职。一开始大家都不适应。这事儿老板不定那该怎么办？包括策划方案，包括广告，广告最早都是史总带着我们一个字一个字改出来的。那该管得多细啊。但是后来他开始往后撤。一开始我们不用脑子习惯了，一用脑子就不习惯。但是不用又不行，因为他不管了，而且大家发现是真的不管了。再后来你发现，得，他玩游戏去了，根本指望不上。 我们就开始从基层发现一些好的点子。很多好的创意还是从基层来的。一开始没有把握，就先在小范围内实验。如果好，就奖励推广。慢慢大家就习惯了，开始自治、自理。开始自己有一些方案、一些想法，然后还发现了一些有想法的人。大家还会定期开策划会，交流彼此的想法。 现在也是一样。一开始游戏的策划和创意很依赖史总。现在产品多了，他也管不过来。就让团队成员自己去弄。当然首先要把风险控制好，不能说一个产品做得不好把公司拖垮了。在风险可控的情况下，放手去做，做的好就奖励，做的不好，降职。 团队最本质的东西 本质的东西，第一，团队成员是想做事情的，团队里每一个高层、每一个重要的人都要想做事情。 第二，要给大家提供一个平台。在这个平台上做事情，相对于离开平台自己做事，效果要好，赚钱要多，做得事情也更风光。如果能做到这点，那么很多有才华的人就会过来。很多有才华的人，第一想做事，第二，想当老板。但是对自己要有清醒的认识，并不是每个人独立做事，都能做到像老史这种规模的。 这点非常重要，要提供一个大家做事的平台，有一个大家能认同的文化和游戏规则。让大家身处其中觉得舒服而不是难受。 另外就是制度，制度就是游戏规则，在这个平台上做事，有一个大家都能接受、相对公平的游戏规则，而且能够说到做到，大家就舒服了。 8 本文导航 经济观察报：巨人如何聚人 强势的文化是否不利于职业经理人融入 “老巨人”和巨人网络之间的关系 如何杜绝围绕着公司元老形成小团队 如何避免一个稳定的团队和组织产生惰 元老之间发生分歧如何解决 如何将短期内的不平衡感危害降到最低 如何让整个团队思考 分享机制的重要 分享机制的重要 一定要有分享机制。不能说公司好坏我就给你这么多钱。那大家就会做好份内事儿就完了。 然后，在公司创业的过程中，要不断引导大家，告诉大家所有人都是创业的一份子，要把这种使命感，不断加给高层团队。有时候这种使命感是加出来的。 精神上要有使命感。物质上，就是要有分享机制。我们现在的研发骨干，手里或多或少都有期权。研发部门把产品做好，销售部门把销售做好，利润做上去，股价上去了，大家都可以分享。大家目标一致。 史总曾经说，我给我团队成员的回报，要高于他们自己的期望。这点非常重要。在巨人工作，不用去担心待遇、职位，只要做的好，这些东西自然会掉到你头上。史总现在说，我觉得更快乐的事情，不是我自己多赚了多少钱，而是我的团队成员都富裕起来了，这会让我更有成就感。我说好啊，你有这个想法，那就太好了，这样大家目标不就一致了吗？ 未来巨人会是一家什么样的公司 具体到巨人网络上，我们考虑这个问题时会回到最初的问题上，即为什么我们会进入这个行业。 当时的想法是，新公司要有爆发成长，这就是说，做传统行业不行，得一步一步往前走。所以我们选择互联网，它提供飞速发展的机会，机会多，还很巨大。 第二，商业模式上，我们肯定要非常清晰，肯定要赚钱。那些模模糊糊的、不知道能不能赚钱的，或者只能赚一个名声的，一概不做。而且，不能做先烈，必须已经被证明商业模式是可行的。所以选择了游戏，它的商业模式非常清晰，利润率高，赚钱方式也很清楚。 但是我们不排除未来互联网会出现新的模式和新的爆发成长机会。这就需要在商业领域的前瞻。前瞻非常必要，像我们开始做网络游戏时提出免费，这点史总就有前瞻。最早他说要做游戏，而且是免费的，我们都看不懂，免费怎么赚钱啊，道具能卖出去吗，大家都很怀疑。但是他很坚持，他觉得这绝对比收费游戏市场大。 因此，谈论未来时，我们能够肯定的是，巨人网络这家公司会集中在互联网领域，然后它要做的是商业模式清晰的生意。像网络游戏，自身模式清晰，利润率又高，我们肯定要在这个领域里把位置占住，不断扩大市场份额。 同时，要关注未来互联网的增长点。比如社区，虽然现在还没有发现一个清晰的可以赚大钱的模式。但是我们觉得这就是未来的发展方向，需要抢先布局。
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出门在外也不愁导读指引：佳兆业以运营城市旧改项目闻名业内，曾连续三年荣获“深圳地产资信十强”，然而近一个多月来的持续黑天鹅事件已经让其处于崩溃的边缘，是扩张过快还是资金链断裂亦或是涉嫌腐败...这一切看似云山雾绕却又似乎异常清晰！来源：攸克地产1月6日晚间，佳兆业决定破产重组的传闻，让绵延两个月之久的佳兆业事件达到最高潮。微妙的政商关系，让一家颇具规模的上市公司转瞬之间面临破产重组的选择，令人唏嘘齿寒。这让攸克君想起了一件9年前的往事。2006年，时任北京市副市长的刘志华被“双规”，由于他在任期间分管北京市城建、土地，事发后，多家房地产企业及其高管涉案。其中既有北京市属国企，也有当年的风云民企。涉及刘志华案最知名的，当属刘军执掌的“泰跃系”。泰跃系巅峰之时，控制着3家以上的上市公司。房地产是其主业。刘志华案发之后，泰跃地产遭遇和今日佳兆业颇为相似的待遇，土地停批、项目停滞、银行停贷、债主逼债。最终刘志华被判死缓，泰跃地产董事长刘军被判有期徒刑14年。受到包括司法调查在内的多重因素影响，泰跃系资金链断裂，弹指间灰飞烟灭。泰跃系的遗留资产和房地产项目至今还未全部处置完成。政商关系就是如此险恶，最坏的结果便是泰跃系那样的没顶之灾。诸位看官看到这里，是否以为攸克君要说，9年之后，佳兆业将重蹈泰跃系的覆辙？不，攸克君真正想表达的是，佳兆业不会落得泰跃系的下场，重要的原因就是6日晚间被“刷屏”的那个传闻——佳兆业决定破产重组。不得不承认，如果佳兆业董事会主动决定破产重组的消息属实，是一个大智慧。所谓破产重组，是指当企业资不抵债时，管理层可以向法院申请破产重组。一旦申请获得批准，则债权人就不能向破产企业催逼债务。法律允许由同一个企业的管理层向债权人提出一个重组方案，延期归还债务，停止发放股息，暂停支付债务本钱，只支付利息，削减无担保的债权。通常债权人们不得不同意经理们的重组方案。因为，一旦立刻让企业破产，实施财产清算，企业的财产可能所剩无几，而经过重组以后，企业有可能度过萧条期，产生出丰厚的利润。面对这两种选择，债权人很难不让步。攸克君认为，如果佳兆业决定破产重组的消息为真，这对企业是一种最大的保护。目前的佳兆业危机四伏——房源被锁定、项目被暂停、违约责任已经并将连续被触发，如果任由这种状态发展下去，其结果大家都望得见，对，就是9年前的泰跃地产。攸克君不是大律师，但根据有限的法律常识也知道，一旦破产重组程序启动，债务支付将得以延缓，债权人出于保护自身债券价值的初衷，也会暂缓逼债。企业赢得了宝贵时间之后，可以采取措施将优质资产兑现，将劣质资产剥离，各方利益或可获得最大化。破产重组，将为佳兆业重生提供一种可能。特别是，生命人寿刚刚成为佳兆业的新主人，这一点，是佳兆业与9年前的泰跃地产之间最大的区别。刘军失去自由后，泰跃地产当时没有其他组织或有力团队替他施救，企业只能步步走向覆亡。虽然佳兆业在1月6日10点左右发布公告澄清说，1月6日公司没有召开董事会，也没有达成所谓（破产重组）决议，但攸克君坚持认为，如果佳兆业确已面临生死存亡的危机、又没有其他更好的解危之道，生命人寿主导的董事会若能主动选择破产重组，既是一种勇敢的担当，更是智慧的自我救赎。攸克君也借此再次提醒业界，无论是昔日的泰跃系，还是今日的佳兆业，与官员打交道的尺度，永远值得房地产企业费心思量，谨言慎行。谁说不投靠的开发商没有好下场？请看今日的潘石屹，至少活得自由、率性，狡诘而不失天真。========佳兆业启示录：让一家上市公司倒掉有多容易来源：每日经济新闻 、21地产圈尽管佳兆业因债务违约决定破产重组的传闻遭到了否认，但也有业内人士认为，如果最终“锁房”事件无法解决，导致公司长时间无法按时还债导致债务违约情况进一步恶化，佳兆业有可能被迫走上破产重组的路。陷入“锁房”风波的佳兆业集团(01638，HK)近日深陷破产重组传闻。根据一财网报道，佳兆业董事会于昨日(1月6日)下午达成最后意见，公司选择破产重组，一切抵质押手续和债权主张暂停。对此，佳兆业集团相关人士在接受记者采访时澄清，公司昨日并没有召开董事会，也没有达成所谓的“破产重组决议”。佳兆业陷入连环违约上述传闻的导火索，是自去年12月初曝出的佳兆业位于深圳的3个楼盘、共2000多套单位，被深圳市规划和国土资源委员会的相应地方分支机关锁定买卖协议备案。随后，佳兆业发布公告称，除了此前公布的3个项目 (深圳佳兆业大鹏假日广场、深圳佳兆业悦峰花园及深圳佳兆业中央广场)，其位于前海的深圳佳兆业前海广场也遭“锁定”，另外3个已落成项目的若干未售房源被限制任何转让或抵押的登记、备案，甚至连3个自持出租及自用物业项目的若干单位业权也遭到限制，据估算这批房源总价值超过50亿元。佳兆业方面多次表示，目前尚未收到有关部门关于楼盘被锁的正式通知。与“锁房”事件几乎同时进行的，是佳兆业创始人郭英成于日宣布辞任董事会主席等职务，郭英智也由副主席、执行董事调任非执行董事，这标志着一手创办佳兆业的郭氏兄弟正式退出公司管理层。此外，郭氏兄弟还于日以每股2.898港元的价格向生命人寿旗下的富德资源投资转让约11.21%的股份，转让完成后，生命人寿拥有佳兆业29.96%的股份，成为公司的单一大股东。“锁房”事件与郭氏兄弟的退出，引发佳兆业出现连环债务违约。根据佳兆业于日夜间发布的公告，由于郭英成辞职事项，触发了一项融资协议包含的强制性提前还款条文，遭汇丰银行要求提前偿还2013年8月借出的4亿港元定期贷款。但是，佳兆业未能如约偿还这笔钱，引发了一场贷款违约风波。随后，佳兆业于昨日再度发布公告提及，两名项目伙伴称佳兆业违反有关深圳龙岗区的两个市区旧改项目的合作协议，要求终止该合作协议的权利及要求，并要求佳兆业即时到期偿还上述费用连同应计利息及所有其他未偿还款项。佳兆业方面表示，目前正在评估这一违约事件的影响，有关影响可能会触发有关贷款融资、债券、股本证券的交叉违约，从而可能会对佳兆业的财务状况造成重大不利影响。优先票据收益率大涨由于上述违约事件引发投资者对佳兆业债权违约的恐慌，导致佳兆业此前发行的多笔未偿还优先票据收益率大涨。记者发现，截至1月6日，佳兆业一笔2016年到期的优先票据买入收益率暴涨至81%，另外三笔分别在2017年、2018年和2020年到期的优先票据买入收益率也分别高达53.7%、48.4%和48%。“从目前的佳兆业的情况来看，郭氏兄弟去意已决，原佳兆业的管理层将进一步被削弱。随着生命人寿成为单一大股东，这家险企成为扭转佳兆业目前局面的关键因素”，香港粤海证券投资银行董事黄立冲向记者表示，债权人最重视的是大股东的实力，如果生命人寿愿意挽救陷入困境的佳兆业，偿还短期债务的难度并不大，公司可以与债权人协商修改优先票据违约条款，甚至出售部分资产以渡过短期债务危机。但黄立冲也坦言，如果最终“锁房”事件无法解决，导致公司长时间无法按时还债导致债务违约情况进一步恶化，佳兆业有可能被迫走上破产重组的路。延伸阅读：佳兆业“锁房”事件致债务违约多个深圳项目被“锁定”的佳兆业日前陷入债务违约风波。公司董事局主席郭成英的辞职，触发该公司与汇丰银行订立的相关融资协议中的“强制性提前还款”条款，但佳兆业未能按时偿还相关款项。　　2014年年底以来，佳兆业多处房源被锁事件持续发酵，导致公司包括主席、副主席以及首席财务官在内的多名高管离职。值得关注的是，佳兆业在深圳多处在售项目以及处于开发中的旧改项目陷入停滞，使得公司短期财务压力进一步放大。佳兆业也在公告中坦承，该事件可能会引发后续的交叉违约，会对公司财务状况造成重大不利影响。 此前，有消息称，相关部门做出锁定房源等措施与佳兆业的实际控制人郭氏家族涉及某落马官员案件有关。而郭英成已提出辞任佳兆业执行董事、董事会主席，其兄弟郭英智也由执行董事转任为非执行董事。目前有关郭氏家族是否涉及上述案件尚无最新消息。中国好案例社群:?请添加“中国好案例”公众号（chinacase）看原汁原味的研究成果，更思想、更专业、更激荡！与我们联系，请加微信号：yjack168?女伙伴们请看过来！玫瑰部落（微信号：ShePlanet）与来自商界、政界、科技、艺术、体育、医疗、娱乐等领域的杰出女性为伍，汇聚了一群有意思的女性，这里我们完全自主：女人情！女人心！女人事！.....快点关注我呀，这里有我们一群姐妹！近期最受欢迎的10篇文章：?回复 1 查看《海底捞VS西贝：“卧底”之战》?回复 2 查看《京东幕后推手告诉你如何做成大格局观企业》?回复 3 查看《一个只有13个人的上市公司，小企业也疯狂！》?回复 4 查看《高度专注型企业家将迅速崛起》?回复 5 查看《三星惊现颓势，下一个会不会是联想？》?回复 6 查看《阿里巴巴集团总参谋长曾鸣：在线与否，生死存亡！》?回复 7 查看《中国企业的三驾马车：抄袭+低价+吹牛！》?回复 8 查看《中国企业家们，别被稻盛和夫忽悠了！》?回复 9 查看《企业不再需要职业经理人，而是事业合伙人！》?回复 10 查看《陈春花：转型必须从顾客开始，要做出3根本性改变：变革领导者、企业文化和对的人》　
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