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银行谋转型请小微企业去贷款：业务员上门推贷款
作者：蓝之馨
　　“我感觉现在向借钱比以前容易了！”在广州某茶叶市场做生意的郭老板告诉《第一财经日报》记者。
　　国务院总理李克强5月30日主持召开国务院常务会议，部署落实和加大金融对实体经济的支持。
　　本报记者对广东几家银行和小微企业代表的采访发现，小微金融是各大银行今年的主打产品。其中原因，除了去年7月出台的“金融十条”的客观推动，也有银行自身业务转型、客户下沉的主观需要。
　　小微融资成主打
　　陈强（化名）是某大型商业银行广东分行的工作人员。他告诉本报记者，对于小微企业的融资，该行总体方针是在有限的贷款规模上尽量保障，今年该行贷款新增额度70%都给了小微企业。
　　该行与广州股权交易中心合作开发了“股融通”产品，针对其会员中小微企业非上市股权可给予质押融资。网点布局上，在广州民间金融一条街等地开设了小微专营支行，专门提供小微企业融资服务。
　　广东另一家农商行的工作人员叶林也向本报透露，小微金融是该行今年的主打。他们通常采取的方式也是对某一行业进行整体授信。该行在当地做得比较好的一个项目是针对养猪行业。
　　“比如当地有50户养猪企业，我们会去走访30家，在了解到它们大多有贷款需求后，我们会开发相关项目。”叶林说，还有一种方式是与行业协会等合作。
　　本报记者采访得知，大部分银行都采取针对某行业、某专业市场或某个交易所进行批量授信的方式，而在当前经济下行的情况下，如果是个别小微企业则未必容易贷款。
　　“银行不是做慈善，要权衡风险。”陈强说，银行评估客户有几大要素，首先是看行业，其次是企业经营状况，再就是担保形式，是否大型客户、上下游可锁定还款来源等。
　　对小微企业也是如此。“如果一家小微企业什么都没有，它很难贷到款。”叶林说。
　　不过，针对小微企业经济基础薄弱的特点，银行有多种灵活方式来应对。比如抵押、交、多方联保等，叶林说，如果一家养猪户什么抵押物都没有，他们会找到当地大型的饲料厂，可以采取要饲料厂为养猪户做连带责任担保的方式。
　　宁要100个一万客户
　　也不要一个100万客户
　　郭老板说，经常可以看到很多银行业务员上门来推贷款。
　　“以前要求很多，例如要提供营业执照时间、银行流水、有效的资产证明等。”郭老板告诉本报记者，现在贷款要简单得多，提交资料更少，放款也更快速。额度一般可以到50万，利率倒不一定有优惠，根据情况而定。
　　某银行界人士向本报透露，现在有不少股份制银行的公司贷款主要投向群体就是小微企业，还特别在二级支行层面成立小企业中心抢市场。
　　截至今年4月末，小微企业贷款余额13.78万亿元，同比增长15.9%，比同期大型和中型企业贷款增速分别高7个和2.2个百分点。
　　对于叶林来说，他宁愿要100个一万的客户，也不愿要一个100万的客户。他告诉本报，这不只是他一个人的看法，现在很多银行都越来越重视小微客户。大客户一旦流失，对银行来说影响很大，而小而多的客户则分散了风险。
　　陈强说，从风险控制角度银行更想贷给大中型企业。但大中型企业融资途径多，越来越多通过海内外发债及上市增发、类信贷、资产证券化等多途径融资，且对利率更为敏感。因此，银行面临业务转型和客户下沉，需要开拓小微市场。
　　但小微企业大多是轻资产，缺少有效足值抵押物、风险高。银行大多通过批量的做法，通过协会担保机构增信。银行通过要求股东个人资产抵押、连带责任担保、股权质押、专利经营权质押等增加其违约成本，控制风险。
（编辑：舞哲）
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一篇讲述银行民工与上帝客户之间的爱恨情仇，生动展现银行圈的生存现状，或追忆，或共鸣，或吐槽，或反思，这就够了！
每一天，这似曾相识的一幕幕在城市的每个角落上演着……
第1幕： （临近中午时分，一客户走进网点，大堂经理迎接了上去） 大堂欧巴：您好，请问需要办理什么业务？ 客户：我要取点钱 大堂欧巴：请问您要取多少？两万元以下整额存取可以自助设备办理的。 客户：我要取2520元 大堂欧巴：（取号）请您至等候区等候办理，注意不要过号 （半个小时过去了……） 客户：（不耐烦）你们这里怎么业务办得这么慢，我都已经快等一个小时了，还没有轮到 大堂欧巴：（亲，一个小时也太夸张了点吧）不好意思，现在是中午时间，我们员工会轮岗吃饭 客户：业务都没有办好吃什么饭！别人家银行都没有这么多人，业务办得也快，巴拉巴拉省略吐槽一千字 （大堂欧巴内心OS：尼玛，神马世道，还不让人吃饭啦，又不是机器，机器还要加油呢！让你取个整数吧，非要多个20块，取个2500三分钟就搞定！别人家银行那么好，你肿么不去呢，非要来我们这里噶闹忙…） 第2幕： （柜台前，一客户正在办理汇款业务） 小桂圆：请确认一下您是要汇到XX省XX银行，金额X万元，是嘛？ 客户：是的 小桂圆：好的，这笔业务需要收取异地跨行汇款手续费XX元，在您的账户中直接扣除吧？ 客户：（拍案而起）what？几钱？怎么那么贵？ 小桂圆：（反应那么大吧）这是依据标准收取的手续费，放心，不会多收您的哒 客户：这也太贵了，抢钱啊！别人家银行手续费都没有收这么贵的，还打折，继续巴拉巴拉省略吐槽一千字 （小桂圆内心OS：老兄，您这又异地又跨行的能不贵嘛！你当买机票啊，还打折嘞，要不再给您打个折上折？我容易嘛我，收个手续费就变抢钱了，见过抢钱只抢两位数的嘛…）
第3幕： （厅堂一角，一客户正在咨询理财产品信息） 客户：你们银行有哪些理财产品，收益有多少？ 理财mm：我们最近发行了一款3个月的产品，年化收益X.XX%，还有一款一年期的，收益X.XX%。请问您大概需要多久期限的？ 客户：你们银行产品的收益怎么这么低啊！别人家银行收益高很多，而且存钱还有礼品和返现呢，巴拉巴拉 理财mm：我们银行产品的投资渠道比较稳健，风险相对较低，能够保障资金安全呢！您看到的是哪家银行的产品，我可以帮你看看的 客户：你别管是哪个银行，反正收益就是比你们高。风险较低那就还是有风险咯？别人家银行都承诺保本保收益的，你们银行不行啊，继续巴拉巴拉 （理财mm内心OS：纳尼…又是别人家银行，听得耳朵都生老茧了，别人说神马你就信，真是too
stupid too naïve！收益高又木有风险，真有那么好的事情还能轮到您，我也只能呵呵了！倒不如干脆买张彩票万一被钞票砸中岂不收益更高，想想也是醉了…）
第4幕： （电话那头，一客户正在接受银行送去的生日祝福）
网点boss：尊敬的XX女士，今天是您的生日，我谨代表XX银行祝您生日快乐，万事如意啊！ 客户：就这样？然后呢？ 网点boss：（脑袋卡壳中）…… 客户：看来我在你们银行的级别还不够高嘛，别人家银行都送我蛋糕，还亲自上门呢，各种嘚瑟巴拉巴拉 （网点boss内心OS：这是要逆天滴节奏嘛，我连我亲生爹妈的生日都木有记得那么牢好嘛！本以为收到如此祝福定会感动涕零热泪盈眶，却万万猜不到这样滴结局，有钱，果然够任性嘛…）
一句“别人家银行”，情节如此雷同，绝非纯属巧合，却在这个生态圈中不断蔓延扩散。不用排队、环境服务好、手续费便宜、产品收益又高…究竟有没有哪家银行可以做到如此完美？答案是没有，真的没有（如果有，其他兄弟姐妹也就别混了）。
这不禁让人想到了，小时候，爸妈总会表扬“别人家”小孩多聪慧从乖巧，而我们仿佛永远只是个熊孩纸；等到长大工作了，我们总是会羡慕“别人家”单位性价比多高，活轻松钱还多，而自己却每天累得像只狗；再到后来结婚了，又开始羡慕“别人家”老公多体贴，老婆多贤惠，而后来的后来，当自己有了那个熊孩纸，然后，你懂的…
别人家的一切似乎总是最好的，但是别人家的东西始终都是“别人家”的。作为银行民工，或许只能对着他们敬爱的上帝客户弱弱地说上句“臣妾做不到啊！”
在这样爱恨交织的情感纠葛中，却也带给我们些许反思，或许少一些纠结与抱怨，多一份宽容与理解，是不是一切会变得更美好一点。
To 银行民工：换位思考，尝试理解客户那些看上去无理的要求；用你的专业去了解去挖掘客户的真实需求，记住，除了服务、产品，你们提供的专业价值才是最核心的竞争力。
To 上帝客户：同样换位思考，去理解那些无能为力和无可奈何；不要以上帝自居，也不要贪图小利，记住，天下没有免费的午餐，你需要的是专业。
早上出门，整座城市依然是沉重的、灰蒙蒙的一片，这次，很确定自己擦干净了眼镜片，因为早已习惯了空气中那充满朦胧的味道，突然脑海中闪过一句广告词：都说雾霾天，金融和绿色更配哦！~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~我是分割线~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 现在的日子是越来越好过了，过了那个为了五斗米而折腰的年代，如今的我们“有钱”却也“任性”，而任性的代价便是那越来越恶劣的生存环境。于是人们开始试图去寻找那一抹象征着自然、和平与美好绿色，也正是在这个时候，金融便遇到了绿色，演绎着那些我们知道或不知道的故事。
所谓绿色金融，是指金融机构将环境评估纳入流程，在投融资行为中注重对生态环境的保护，注重绿色产业的发展。
Part 1： 故事可以追溯到20世纪70年代，当时的联邦德国成立了世界第一家政策性环保银行，命名为“生态银行”，专门负责为一般银行不愿接受的环境项目提供优惠贷款，这是金融第一次遇到绿色。
Part 2： 21世纪初，国际银行业推出了赫赫有名的“赤道原则”，建立了国际项目融资的一个新标准。这一次，金融真正的、彻底的爱上了绿色。
所谓赤道原则，是由世界主要金融机构根据国际金融公司和世界银行的政策和指南建立的，旨在判断、评估和管理项目融资中的环境与社会风险的一个金融行业基准。已宣布在项目融资中采纳赤道原则的银行被称为“赤道银行”。
Part 3： 来到2008年，兴业银行正式宣布采纳赤道原则，成为国内首家赤道银行，同时也成就了中国金融与绿色的首次结缘。
2012年，银监会制定并下发了绿色金融领域的政策纲领性文件《绿色信贷指引》，鼓励银行业金融机构大力开展绿色信贷，促进节能减排和环境保护，从而推动了中国金融的绿色之旅。
Part 5： 就在刚过去的日，银监会与国家发改委联合公布了《能效信贷指引》。作为一项更细化、更落地、更具针对性的能效信贷指导政策，必将引导更多的银行业金融机构进入绿色信贷领域。
所谓能效信贷，是指银行业金融机构为支持用能单位提高能源利用效率、降低能源消耗而提供的信贷融资。
《能效信贷指引》重点图解
未完待续…… 从相识到相知，期待相恋与相守，金融与绿色结下了不解之缘，诉说着他们美好而动人的故事。
龟速 那是我上柜的第一周，“这里有10万，卡里有3笔定期到期，帮我开5张3万的存单，3张1年，2张3年，利息拿现金！”（我勒个乖乖，肿么那么复杂…于是半个小时过去了，客户有些烦躁）“还没好？怎么那么慢啊！”（小桂圆只能赔笑，手心直冒冷汗）“不好意思，这笔业务比较复杂，可能还需要一点时间。”“你到底会不会做啊！一看业务就不熟，乌龟都比你快！叫你们领导过来！……“ “虐”之感言：人生第一次被拿来和
“乌龟”类比，人家还是菜鸟业务当然没有那么熟，但是谁都有第一次不是嘛，就不能理解包容一下嘛
假币 “存1000块钱！”（一阵孜然烤肉的香味迎面扑来）那时的我已经完全摆脱了“龟速”的阴影，成为半个业务能手，数钱又快又准，准到一眼揪出其中一张：“这张是假币，按规定需要予以没收…”“你说什么？”（眼前那人拍案而起）“我刚从旁边机器拿出来的，怎么可能是假的！再说你凭什么没收，抢钱啊！一张要烤多少串羊肉串你知道嘛！叫你们领导过来！……” “虐”之感言：我也知道烤个羊肉串不容易啊，但是尼玛假币又不是我印的，对我吼个毛线呀，假币没收是国家规定好嘛，没文化，真可怕
插队 “谢谢再见请慢走”送走一位上帝正准备迎接下一位上帝的到来，说时迟那是快，一位银发老人走了上来：“姑娘，麻烦帮我取点钱”“您的号呢”“什么号”……看着老人我见犹怜（想到了我的奶奶），那就帮先她办吧。此时，冲上一壮年男子，（挥舞着号码单宣誓着主权）呵斥道：“不要插队，应该是我先办的！”“要不我帮老人取号钱就帮您办，很快的”“什么意思啦，现在办业务都不用排队的咯，我都已经等了一个小时，还要再等！叫你们领导过来！……”
（亲，可以不要每次都叫领导嘛，领导很忙哒） “虐”之感言：这算不算无妄之灾呢，那时的自己从来没有意识到好心常常会办“坏”事——but任何是也不会改变我那颗善良勇敢的心
午休 正午时分，隔壁柜台的小花先去吃饭了，我忙着应付一个新开户的，肚子里感觉空空的，外面却依然人潮拥挤。此时，人群开始有些骚动：“怎么只开两个柜台，没看见那么多人排队嘛！”“不好意思，现在正好是柜员轮流吃饭的时间”“吃什么饭啊！业务办得那么慢！我都等了一个小时了，也没有吃饭呢！那个柜台都办了半个小时了还没有好！”（周围充斥着稀稀拉拉的应和声，那个柜台，说的是我嘛……） “虐”之感言：小桂圆也是人啊，就算是机器也要充个电加个油吧，怎么现在连吃个饭也是错了呢！我可怜的胃啊，原谅我没有好好照顾你
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2005年以来，建设银行的蓝色风暴、农业银行的绿色行动、招商银行的红动中国和华夏银行的阳光服务，伴随着这些银行零售转型口号而生的还有一个极其重要的词汇，叫网点转型。十年前，谈网点转型，神秘且复杂，十年之后的今天，再谈网点转型，时代或许赋予它更多的意义，但不管如何，这个词汇“网点转型”已经在各大商业银行零售业务战略发展中打下深深的烙印。 某大型商业银行XX市分行，经过自2009年以来的从网点硬件转型、服务转型、销售力转型的推动，不管是在网点硬件、服务、营销、经营管理等方面均取得了有效的突破，而转型的推进也逐步进入深水区，前期所取得的成效能否固化和深化是摆在某大型商业银行XX市分行前进道路上的关键问题，面对金融形势的新变化，如利率市场化、互联网金融、社区金融等，转型之路该如何走，如何继续，也成为某大型商业银行XX市分行必须思考的问题，笔者基于对某大型商业银行的了解和对于商业银行网点转型核心规律的研究，谈谈自己的观点。 转型的核心理念是“以客户为中心”的营销模式，打破了以往“以产品为中心”的营销模式。主要是来解决银行在业务发展初期，通过简单任务分解和全员营销方式推进各项金融业务发展的问题。其希望通过深度挖掘客户需求，为客户提供真正适用的产品，并由专人提供专业化的服务，与客户建立起长期稳定的服务关系，增加客户的依存度和粘稠度，以培养银行的核心竞争力。 基于以客户为中心的核心理念，网点在转型实施过程中是否能成果还会存在四个方面的障碍，即理念障碍、制度障碍、配置障碍和能力障碍。 理念障碍会决定分行、支行、网点各层级人员是否有意愿进行转型，是否意识到要进行转型，也就是解决要不要做的问题，核心体现在分行、支行领导层和网点各层级人员是否已转变理念； 制度障碍和配置障碍会决定网点是否具备各方面条件去实施转型，也就是解决能不能做的问题，核心体现在是否有匹配转型的客户关系管理系统支撑、绩效支撑体系、是否有内训师作为外力持续对网点进行督导和固化、是否有匹配转型的网点硬件配置和是否有匹配转型的人员配置； 能力障碍会决定网点在实施转型过程中是否能够达到比较理想的效果，也就是解决能不能做成的问题，核心体现在支行长、内训师、客户经理和大堂经理是否具备适应转型流程的胜任能力，支行长是否能够从业务能手向网点经营者转变、内训师是否具备能力去平衡本职工作和转型工作、客户经理是否具备给客户提供金融解决方案的能力和客户经营与维护的能力。 这四大方面的问题是分行和支行在转型过程中无法避免的且必须解决的问题，如果不能解决，转型在逐步往前推进的过程当中，将会步入深水区，前期所取得的成效能否固化和深化是摆在网点转型道路上的关键问题。网点转型是一个系统工程，需要战略思考、布局和上下联动，转型工作远非“网点”这个单独机构系统的改革，我们需要跳出“网点”看“网点”。 网点转型成功与否不止取决于网点自身，就内部改革而言，很大程度上是在进行由网点转型倒逼对支行、分行的改革，也就是整个转型可以从两个层面去理解，一是自下而上的网点转型，二是自上而下的硬件支持、人员配备支持、相关业务资源支持和绩效支持等各项制度和流程的完善，现阶段的转型都是由网点发起，采用同一套标准进行落地，而基于网点定位下的网点人员岗位配备、岗位职责定位、网点业务流程梳理和网点绩效制度等未能有效解决，而且基于网点层面也无法解决，需要从分行和支行层面进行相关的支持。 基于以上分析，网点转型的核心在于以客户为中心，是否能够成功推进在于是否解决四大方面的障碍，我们从企业经营发展的规律中抽丝剥茧，不难发现一个很简单的道理，任何一家企业想要取得可持续发展的经营业绩，必须靠客户，客户需要靠企业的员工去经营，因为企业的员工是否愿意去经营客户和是否有能力去经营客户成为企业可持续发展的关键，对于商业银行来说，转型最终的落脚点不是关注网点的硬件、网点的流程设计、制度设计、系统支撑，而是关注在各级员工，关注员工的意愿和员工的能力，当员工连去好好对待客户和好好工作的意愿都缺失的话，这样的银行是没有持续竞争力的，意愿是基础，有了强烈的意愿后，才是员工是否有能力给客户提供适合客户的全方位的金融需求解决方案，因此，如何从人性的角度去影响、唤发员工的意愿，如何从人性的角度去提升员工经营客户的能力，这是系统的工程，而非靠特定阶段花特定的时间就可以去完成的。 简单的两个例子：某大型商业银行XX市分行过去像一棵野蛮生长的树，枝干不直，现在树还在继续生长，但想通过外力让它枝干长直，能采用的办法也只能是达到逐步矫正的效果，想要完全矫正，需要一个漫长的过程；某大型商业银行XX市分行是一棵从种下去就受到关注的树，生长过程中就被关注枝干是否长直，长大的过程中一直受关注，不同的阶段施以的外力和方法均不同。以上两个例子不言而喻，转型，最终落到员工，关注员工的意愿和能力，一种是对老员工，如何建立体系性的办法去帮助矫正；一种对新员工，是否有完成的系统可以在不同阶段帮助其朝正确的方向发展，这都是笔者认为某大型商业银行XX市分行在未来转型发展过程中取得成功的关键所在。
5月13日，一则重磅消息震惊业内：万科与万达要一起合作了！ 5月14日上午，万科与万达合作发布会在京举行。据报道，此次合作将是一场长期性合作，万达、万科未来将在国内和海外市场，联合拿地、合作开发。由万达投资项目中商业部分，万科开发项目中住宅部分。 那么，为什么这样的两个“巨无霸”相遇？万科与万达“两万”会激起怎样的市场火花？ 它们正在关注哪些行业趋势或热点？正在着力解决哪些企业或行业面临的痛点问题？
“两万”合作直击行业痛点之一：下半场住宅市场空间有限，倒逼房企颠覆自己转型
同策咨询研究部结果显示，2010年左右中国城镇居民家庭住房户均套数已经达到1.0套，这也就意味着中国房地产市场供求已基本平衡，楼市开始进入下半场。此时，楼市规模化时代已经过去，市场环境发生了明显的变化，未来买方市场的特征会越来越明显。对于楼市“下半场”的楼市来讲，由于购房需求已经基本得到满足，市场需求增速没有那么快，甚至部分城市还出现下滑。 从上述分析来看，在楼市“下半场”，传统住宅市场规模化发展空间受限，这已经成为当前房企发展过程遭遇的痛点。从房企战略发展的角度来看，虽然一些房企规模足够大，但是也随时面临被行业颠覆的风险，此时，房企自己也不得不颠覆自己进行转型。从大多数房企转型方向来看，大部分房企开始转向运营方向，而商业地产、产业地产与养老地产是房企转型运营的三大方向。 事实上，无论是万达还是万科，在行业发展中都面临一定问题，都在进行企业的转型。万科的问题是从住宅开发商到城市配套服务上的转变过程中，商业能力欠缺，阻碍转型速度，于是万科在去年拉开转型元年的大幕，明确了以“三好住宅”和“城市配套服务商”作为未来发展方向；而万达的问题是大量的商业沉淀占用大量的资金，住宅开发过程中标准化、产业化等问题有待提升，于是，万达集团董事长王健林最近就表示，万达要在五年之内去地产化，走“轻资产”的路线，成为一家商业投资服务公司，力争在2025年开业1000座万达广场。 同策咨询研究部总监张宏伟认为，从万科与万科合作的角度来看，毫无疑问，在楼市下半场，在房地产行业增速已经呈现出下滑趋势的市场背景下，房企还是要提前打好这一个转型的马拉松之战。此时，万科与万达作为行业领军房企，它们之间的合纵连横变为“强强联合”。尽管万科与万科企业之间是自取所需（万科的住宅开发将可能植入万达的综合体，而万达的商业管理运营经验也将传导给万科。万科学万达的商业运营经验、万达商业瞄上万科全国住户的消费者入口，试图摆脱“重资产”），但这也算是房企开始倒逼自己进行转型应对楼市下半场的行动，对于其他房企来讲也有借鉴意义。
“两万”合作直击行业痛点之二：“轻资产”模式规避风险，提升利润率
从楼市下半场的行业特征来看，行业利润率出现持续下滑成为“新常态”，这是大多数房企必须面对的问题。而从短期内来看，市场基本面尚未完全复苏好在，对房企来讲，今年“降成本，提利润”是主旋律，从提利润来看，2014年上市房企净利润率为10%，并且还会降，当前房企还很难通过涨价提高利润率。此时，对于房企来讲，除了调整企业组织架构等措施降低成本之外，也开始探索“轻资产”模式。 “轻资产”模式指的是从赚取资产升值收益（重资产模式）走向赚取增值服务收益，包括代工品牌溢价、物业管理、商业运营、其他衍生收益以及地产基金等多元地产金融服务过程中的提成收益。 目前，商业轻资产运营模式有两种，一种是以新鸿基为代表的“双轮驱动模式”，一个轮子做住宅产生现金流，一个轮子做经营性物业，产生收入，但是经营性物业沉淀的资金多少，要跟整个企业的负债率挂钩，也就是说，在商业物业和住宅现金流之间构建出合理的比例。这种模式更像此前及当下万达大多数项目的操作模式。 而新加坡凯德的模式是，将投资开发或收购的项目，打包装入私募基金或者信托基金，自己持有该基金部分股权，另一部分股权则由诸如养老基金、保险基金等海外机构投资者持有。待项目运营稳定并实现资产增值后，以REITs的方式退出，从而进行循环投资。这种模式更像去年下半年以来万达、万科和基金公司合作的“轻资产”方面的操作。从未来发展趋势来看，品牌溢价、物业管理、商业运营、其他衍生收益以及地产基金等多元地产金融服务过程中的提成收益将成为房企赚取利率的主要方向。 同策咨询研究部总监张宏伟认为，从此次万科万达两家房企合作的聚焦点来看，也是将合作聚焦在“轻资产”上，从合作的目的来看，万科与万达合作后将联合在国内外拿地开发，万科的住宅开发将可能植入万达的综合体，而万达的商业管理运营经验也将传导给万科，而商业地产部分则“轻资产”操作(无论是万科万达共同持有运营还是引入基金等第三方资金)。很明显，以后无论万达与万科，在项目操作层面不再“重资产”，旨在通过“轻资产”模式强化投资的杠杆效应，规避自身风险，赚取增值收益，提升利润率。 从万达未来的利润来源目标来看，2020年万达集团收入的三分之二、利润的超过三分之二要来自于服务业企业，也就是说，要来自于不动产销售以外的收入和利润。从另外一个角度理解，也就是说，当前由于房产销售主导万达还没有达到这个目标。至此，我们也就不难理解为何万达启动第四次企业转型，拼命做“轻资产”转型的原因了。
“两万”合作直击行业痛点之三：降低拿地成本和融资成本
楼市新常态的市场背景下，合作拿地的开发模式逐渐盛行。合作拿地本身就是市场资源优化配置，规避投资风险的市场行为。前两年一些“地王”如广州亚军地块，证大外滩地块、绿城长风商办总价地王等“地王”均为几家开发商共同拿地共同开发的合作开发模式。时至今日，合作开发让这些企业的“地王”继续生存了下来。 但在激烈的市场竞争环境和楼市调控的背景下，一线城市及核心二线城市拿地价格越来越高，房企的生存和发展不能以“地王”方式进行，否则，企业势必会面临扩张及运营过程中风险。此时，房企由竞争转为“竞合”，各个开发企业背后各地产大佬既龙争虎斗，又合作相互借力，这样，即使政策在“土地拍卖”开发环节上有诸如保障房配建、配套等指标限制，各方也可尽可能降低拿地成本、规避投资开发风险，优化市场资源配置。 同策咨询研究部总监张宏伟认为，万科与万达合作后在国内外市场上联合拿地开发亦是这个道理。万万合作后，它们可以共享客户和品牌资源，面对政府的土地议价能力会增强，同时，对金融机构的吸引力和安全感也会增加，融资成本也会降低。总之，万科与万达合作后，无论是在一线城市及核心二线城市拿地，还是在海外市场扩张，都具有了更强的议价能力，也为企业尽可能降低了融资成本，规避了市场风险，巩固了市场地位，这也正是“强强联合”之后的价值所在。
“两万”合作直击行业痛点之四：“两万”合作1+1&2，强化品牌价值，抓住C端消费者客户
从市场主体的角度来说，在“下半场”，开发商不再是房地产市场核心，开发商很难再制造买涨不买跌的市场氛围，很难再牵着C端购房者或消费者的鼻子走路了，此时，购房者或消费者的需求决定着房企的布局及产品策略、商业运营及营销模式，购房者或消费者成为整个市场真正意义上的核心，开发商必须认真研究购房者或消费者的需求，否则将很难在“白银时代”做精准营销，很难找到自己合适的C端客户，也很难做好运营服务。 从上述分析来看，注重对购房者或消费者C端的精准把控能力，把控购房者或消费者消费的第一入口将成为每一个房企面对的问题。 从万科与万达在把控C端客户的动作来看，万科目前已经推出了社区APP“住这儿”，万达则有电商平台“非凡”，如果两家能把这两个领域的大数据全部打通了来做，则想象空间巨大。 同策咨询研究部总监张宏伟认为，万科与万达两家的合作后，将联合在国内外拿地开发，万科的住宅开发将可能植入万达的综合体，而万达的商业管理运营经验也将传导给万科，这样，企业间通过相互合作可以实现优势互补，提高总体竞争力，可以实现服务品质1+1&2的提升，强化了品牌的叠加价值，对于抓住C端消费者客户，强化C端客户消费的忠诚度具有积极作用。而这也正是大多数商业地产类型企业所欠缺的，也是行业内正在转型的企业的值得学习的借鉴的。
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从2013年的转型示范年，到2014年的转型复制年，全国邮政金融业务转型工作持续稳步推进，而转型对于邮政金融业务发展的重要性显然已经不言而喻。经历示范点的打造，各省在树立转型标杆网点的基础上，也培养出了一批内部造血力量——转型大使队伍（部分省市也称转型内训师），而这支队伍将在转型复制推广阶段真正肩负起转型推动工作的重担与使命。
无论出于成本效益考虑，还是基于持续发展角度，与示范点打造模式不同，转型复制推广工作通常将由转型大使作为主导者负责转型网点的导入工作，而这样的角色转变也对转型大使工作提出了更高的要求与挑战。与此同时，由于硬件配置、人员配备等多因素影响，复制推广网点导入工作的难度并不亚于示范点打造，甚至将面临更严峻的挑战。对于此，转型大使们深感压力倍增。而通过与转型大使的交流不难得知，他们的压力与困惑不仅来源于工作本身，更重要的是还在于对于自身角色的困惑，总结下来主要包含两点：
1、随着转型理念的不断深化，领导层逐渐意识到转型大使队伍对于转型工作重要性，也因此赋予转型大使很高的期许，希望通过这支队伍能够实现转型成效由点及面的高品质复制推广，很多时候片面地认为转型成功与否完全取决于转型大使的工作与能力。
2、在网点导入过程中，转型大使也常常遭遇网点人员的不理解，认为转型就是转型大使的工作，很多时候迫于压力，转型大使往往由“转型导入者”变为“流程执行者”，从而在网点时常会出现转型大使代替支局长召开晨夕会、代替理财、大堂接待客户等现象。而当转型大使离开网点之后，转型成效无法持续固化。
诚然，转型大使队伍确实在转型工作中扮演着十分重要的角色，在转型导入与推动过程中发挥着至关重要的作用。然而，我们却不应过分“神化”这样的作用，因为转型绝不仅仅是转型大使一个岗位的工作。
转型是一项系统性的工作，网点转型、系统转型、人的转型三者缺一不可，这个过程中需要各层级、各岗位共同努力才能真正实现转型核心目标。
从管理层面，转型过程中系统制度的建设是转型持续推动的必要保证，而系统转型的实现需要管理层的支持与推动，是管理者对于转型理念的理解以及管理思维的体现。很多情况下，转型难以持续推进的核心问题往往是管理转型滞后于网点转型的结果，即管理制度建设缺位（如绩效考核难以落地、核心岗位无法固化等）无法有效维持转型成效。
从网点层面，转型核心流程在网点能够真正实现落地，关键还在于“人”的转型，即核心岗位人员驾驭执行转型核心内容与标准的能力。其中，转型大使的导入能力固然重要，但更为核心的是网点核心岗位人员对于这些内容是否能够真正理解并运用于实际工作中。特别是作为网点灵魂人物的支局长岗位，当转型大使完成导入工作离开网点后，支局长将承担起网点转型持续固化工作的重任。从这一点上看，相比转型大使，支局长岗位才是决定网点转型成效能否持续固化的关键因素。
综上所述，对于邮政而言，转型是一场具有战略意义的金融发展变革，需要全体人员的全情投入与付出。而这个过程中，“自上而下”正确认识并且明晰各层级岗位的定位与作用对于转型工作的可持续发展具有重要意义。转型，绝不是一场一个人的战斗！
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