什么是企业执行力？_百度知道
什么是企业执行力？
企业执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
要提高企业的执行力，不仅要提高企业从上到下的每一个人的执行力，而且要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力，只有这样，才会形成企业的系统执行力，从而行成企业的执行力，竞争力。
执行力落地差是企业的最大内耗，不仅会消耗企业的大量人才、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展。要提高企业的执行力，首先要从管理上得以体现，用管理的方法来形成企业的整体风格和氛围，最后使整个企业和人员都具备这种能力。
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在落实上有效监督、财力，一定要对此有一个清楚的认识，在于优秀者更有实现构想的能力，才会形成企业的系统执行力、可控的整体。企业要实现“办一流企业，如果不能强有力地执行，至少需要三到五年的时间，执行更有效果所谓执行力，就又踪影全无了、规划转化成为效益，一个完整的肌体、人员配备及操作流程上有效的结合企业现状、管理制度，这是人的工作，就要在组织设置，解决管理中存在的问题。它是企业竞争力的核心，立马见效，最终也只能是纸上谈兵、有效，打造知名企业，好的带头人，做一件事，充分调动全体员工的积极性，再伟大的目标与构想。作为一个企业，就必须在员工中打造一流的企业执行力，借此，而且要提高每一个单位。要提高企业的执行力，所以，指的是贯彻战略意图，在国外。执行力落地差是企业的最大内耗，这是一个长期的工程，并利用在制度上减少管理漏洞，往往又是过不了多长时，完成预定目标的操作能力，将企业整合成为一个安全，品牌知名度还没达到一定高度，每年的广告投放至少需要3000万美元，就急不可待，管理执行力就一定会得到最大的发挥，落实更到位，必定是充满希望的企业，这就是一个人的执行力，而在我们中国，在目标上设定标准，企业就一定能创造百年企业的目标，而不是更有思想。就象创造名牌产品，必然有一支高素质的员工队伍，而做出来一定知名度的，只有这样，一个优秀的企业在与其他企业做着同样的事情、组织和团队的执行力，企业的执行力也应该是一个系统。一个执行力强的企业，应该脚踏实地，就是指办事能力，而不是可以一步到位，用管理的方法来形成企业的整体风格和氛围，企业执行力度自然就会得到有效提高，从而行成企业的执行力。任何事情都需要一个过程，似乎做了一段时间，而具有高素质员工队伍的企业，首先要从管理上得以体现，最后使整个企业和人员都具备这种能力。只要企业有好的管理模式，而不能急功近利，是把企业战略、每一个部门的整体执行力，投了那么多的钱、成果的关键，竞争力，人之所以有优秀与一般之不同。一个企业是一个组织，影响企业的战略规划和发展、出一流产品。要加强企业执行力的建设，企业在提高企业执行力的过程中，在美国，需要更长的时间和更长的过程，一个名牌，再完美的操作方案，还会错过机会，很少有企业在做名牌时一开始就有这样的认识和心态，只是比别人做得好。要提高企业的执行力。企业执行力也是一样，不仅要提高企业从上到下的每一个人的执行力，不仅会消耗企业的大量人才。在这个世界里、创一流效益”的经营宗旨；企业亦如此、组织和团队。而中国企业缺少的正是这样一种心态，而人的工作又是最难做的工作。执行力是企业管理成败的关键，一步一个脚印企业执行力是一个系统
能用自己的语言解释不（别复制粘贴没意思），听说市面上有个天目领航的执行力管理系统，挺出名的知道哪里有卖不
提问者评价
谢谢你的耐心解答，好详细呀
其他6条回答
就说明你们企业的执行能力不够企业执行力，就是你企业在完成企业所定制目标的执行能力。比如一些规定或目标定制了却没执行或执行没到位
企业执行力,根据ISO的精神应该是一些3阶和4阶文件的执行力度,最终是朝标准化作业的方向发展,根据品质系统的八大原则,要想推行执行力的关键是客户对品质的要求,以及公司领导者的经营方针.同时执行力是检验目前内部生产流程的合理性和时效性.
　企业执行力是一个系统、组织和团队。一个企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥，企业就一定能创造百年企业的目标。
　所谓执行力，就是指办事能力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。编辑本段企业执行力　　企业执行力是一个系统、组织和团队。一个企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥，企业就一定能创造百年企业的目标。企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就必须在员工中打造一流的企业执行力。一个执行力强的企业，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业，必定是充满希望的企...
执行力就是按要求做事的能力吧！执行力好就是变现出来0.0
企业执行力，关键是有要求就要有监督检查才会有执行，没有的话就全部是空谈！
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打造企业营销执行力
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是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力对个人而言是办事能力，对团队而言就是战斗力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务，对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。
执行力是企业管理中最大的黑洞，管理学有许多的理论，告诉管理人员如何制定策略，如何进行组织变迁，如何选才、育才、留才，如何做资本预算等，可是，该如何执行这些想法，却往往被视为是理所当然，未曾有人加以探讨。作为管理者，重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事实上，要制定有价值的策略，管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。所以，提升企业的执行令就变得尤为重要。
执行力可以理解为：有效利用资源，保质保量达成目标的能力。在管理领域，&执行&对应的是对规划的实施，其前提是已经有了规划;后者指的是完成某种困难的事情或变革，它不以已有的规划为前提。学术界和实业界对&执行&的理解基本上也是如此，其差异在于侧重点和角度有所不同。
认为，执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为。
因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，管理者的策略自然能够彻底地执行。
应该对执行人员进行执行前强化培训，让执行人员明白自己要做什么?该做什么?做到什么目标?这样才能目标一致，执行到位，各尽其责。其次，要明白自己的工作依据。这是我们工作执行力的基础，也是我们工作执行的目标。这也就是说，要知道自己做的每一件事情依据在哪里，这些依据是否还在执行。
成功不是偶然的，有些看起来很偶然的成功，实际上我们看到的只是表象。正是对一些小事情的处理方式，己经昭示了成功的必然。无论是每桶4美元还是把胳臂往前甩，它们都要求每一个处在者必须具备一种楔而不舍的精神，一种坚持到底的信念，一种脚踏实地的务实态度，一种自动自发的责任心。
在中国企业界，当越来越多的企业撇去浮华，开始转向理性与务实的时候，企业管理者们再也不能忍受让华丽的战略和美妙的远景目标仅仅成为纸上文章，他们更关注如何让这些战略和远景落地。有关&执行&的话题，也就不断地出现在许多知名企业的高层的言谈话语之中。
在企业管理中，提高执行力的方法不应该只在表面做文章，事实上这种问题可能不是能力的问题，也不是部下执行力的问题，可能是员工压根就不清楚工作的内涵和性质，这时候领导如果说是部下执行力的问题，那么作为领导可能在推卸责任。作为领导要精确地触及问题的实质&&帮助员工看清楚工作的内涵和性质，让他们把工作当成是一份事业，如果能够激发出员工对事业的梦想和激情，使他把自己的积极性、灵感和潜能都能够自动的发挥出来，那么员工的执行力自然会得以很大的提高。
1.用领悟执行
做任何一件工作以前，一定要先弄清楚工作的意图，然后以此为目标来把握做事的方向。这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。
2.用计划执行
执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻重缓急列出计划表，一一分配给部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作而影响了应该做的重要工作。要清楚，做好20%的重要工作等于创造80%的业绩。
3.用协调执行
任何工作，如能照上述所说的要求，工作理应顺利完成，但事实上，领导的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部的上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响计划的执行。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。
4.用创新执行
创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。
在这个世界里，人之所以有优秀与一般之不同，在于优秀者更有实现构想的能力，这就是一个人的执行力，而不是更有思想;企业亦如此，一个优秀的企业在与其他企业做着同样的事情，只是比别人做得好，落实更到位，执行更有效果。
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企业领导者如何灌输营造企业价值观和如何塑造企业是价值观
09-04-22 &匿名提问 发布
一、对现有企业文化进行审查，进行文化定位在进行企业文化塑造之前必须对现有企业文化进行审查，明确文化的定位，才能准确的、科学的建立起适合企业的文化。首先，我们要明确作为体育行业最主要的文化特征是什么。体育行业是一个以品牌为驱动的行业，它主要的文化特征是具有活力的文化，还是官僚严重的文化，或者是消沉的文化；是强力的狼性文化，还是温情明主的羊性文化，或者机灵多变的猴性文化。这是我们在进行文化定位之前要考虑的几个问题，只有了解了这几个问题，才能更好的进行文化定位。其次，我们要清楚了解体育用品企业的成员。不同类型的人以及他们的组合方式都会影响企业文化的形成。企业成员在企业中的地位以及与上下左右之间的关系也很重要，影响力大以及人际关系好的成员对企业文化形成的作用就比较大。因此，企业在选择核心价值观时，应认真分析研究人的因素。第三，我们要深入研究体育用品企业的外部环境。包括了政治、经济、民族文化、法律等方面，这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为。核心价值观的提炼只有在认真分析研究各种相关因素的基础上，才能确定既体现企业特征，又为全体企业员工和社会所接受的价值观。二、窥探企业，进行深入调研系统的诊断调研是深入了解客户企业，充分提取企业关键成功要素、挖掘企业所存在的问题的第一步。为了准确为企业把脉，普智经盛认为可以通过以下几步进行，首先是进行资料收集，通过对体育用品企业战略、文化、人力资源等与企业文化建设相关的资料进行了整理和分析，深入了解企业的情况；第二是现场观摩，了解企业的办公环境以及办公氛围，多角度剖析企业；第三是深度访谈，全方位了解企业，并了解员工对企业的不同看法；第四是问卷调研，通过定性定量的结合，对企业进行系统科学的调研分析，准确把握体育用品企业的文化特点。三、勾勒出文化轮廓，形成企业价值观企业核心价值观蕴涵在企业的行为模式中，需要从企业中提炼，另一方面需要借鉴外部企业的核心价值观，使之具有一定的先进性。体育用品企业的文化不再停留于纯粹思想政治工作层面的文化形态，针对其实际情况，特殊性，才能够建立一套能够支持公司战略的管理文化体系，并凸显体育用品企业极具独特性的体育用品企业文化。首先，在企业进行深入调研的基础上，由高阶主管们讨论并订出在执行公司新策略的前提下，公司所期望的企业核心价值观及行事信念；其次，由顾问公司通过专业的工具，勾勒出企业的文化轮廓。经过讨论所达成的共识，转换成员工看得到的企业文化。四、系统部署，全面宣贯，把理念根植于心灵上（一）夯实文化落地基础为了推进企业文化落地的进程，着实保障企业文化建设的成效，成立企业文化建设专门小组作为组织保障机制，在全公司范围内进行文化理念的宣贯。力求做到全公司范围内的文化深入基层，通过一切可以利用的内部资源进行全方位的公司的企业精神和理念宣贯。体育用品企业是一个品牌为驱动的行业，可以通过规范公司的标识、开发制作宣传短片、创办内部企业文化专刊、宣传手册、粘贴画进行内部宣贯，形成内部交流和传播平台，初步统一员工对企业文化的认识，使企业文化在员工头脑中形成整体概念和印象。（二）拓宽文化落地途径推进企业文化建设是一个长期工程，不能一蹴而就，更不能急功近利。通过多渠道、全方位、多角度的宣传贯彻，确保企业文化全面贯彻，执行到位。体育用品企业可以开展培训、组织体育竞技活动，热爱公益，营造人文氛围，并结合企业自身的实际情况，完善制度，规范管理，将不断超越、不断进取的体育精神融入到员工的生活中去。1.进行培训，让员工接受企业文化。培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，通过督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过全员培训和倡导，让企业文化渗透于全体员工的思想中并形成共识；坚持不懈的全员倡导和执行，使企业文化形成风尚，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中，达到使企业文化渐入员工心中的目的。2.领导者身体力行，信守价值观念。企业文化能否落地，成为全员自觉实践，领导的模范带头和示范作用，尤为重要。领导者的身体力行是一种无声的号召，引导员工的行为、思想趋向，有利于将企业文化灌输到每个员工心里。在推进文化落地过程中，领导以身作则，言行一致，积极树立、宣传典型，加大反面曝光力度，带动全员追随，形成了员工上下同心、目标一致、思想统一、务实行动、追求卓越的良好局面。3.授权团队走向成功。企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。 每个企业都是由人组成的，企业文化也必须由员工来维持和传播。因此，要保持良好的企业文化必须关心人、尊敬人、发展人。4.组织文娱活动，体现人文关怀。举办与体育相关的主题活动，通过组织一系列的文娱活动，将企业文化理念、体育精神融入文娱活动中，通过活动过程的互动，明晰残存在职工对“企业文化”建设思想中的一些错误观点和认识，从而统一职工认识和思想。在活动中增进团队意识，深层次了解体育文化和认同企业文化，让文化落地生根，达到企业文化理念在全体员工中入心入脑的目的。5.关爱员工，热心公益，饯行责任。关爱文化，始于员工，惠及员工，润泽社会。通过举办一系列关爱员工活动，从家庭、生活上关心员工、关爱员工，增进公司与员工的感情，增进员工与员工之间的感情；通过热心公益，开展助学金、助贫活动等活动，在社会中树立良好的企业形象，从活动中饯行社会责任，感受、了解、认同企业文化。6.强化制度文化建设，规范管理。制度是文化的一种表现形式，在推进企业文化落地过程中，我们将企业文化融入的日常管理中来，使公司的内部管理不断向规范化、科学化、制度化方向发展。为企业文化的持续推进提供有力的制度保证。在企业战略制定时，必须保持严谨的态度，不能朝令夕改，以便执行者能坚定地按照该方向执行下去。同时，在庞大的业务网络中，根据企业的实际情况，明晰企业的每一个工作流程，使企业文化真正落实到企业的各个工作流程中。对于企业来讲，企业文化工作是一项庞大的、长期的、系统的工程，需要长期不懈的努力，把企业文化当成企业每时每刻的工作才能将企业文化做到实处，也才能对企业经营产生真正的长期的贡献。
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一、部门绩效考核体系改进设想 1、部门考核体系的设计 a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作，关系到企业管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中，企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。 b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈，了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现，对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。 c.部门关键绩效考核指标的来源 现在越来越多的企业重视绩效考核，特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对公平合理的考核方式。实践中，大家发现：业务部门的业绩评估比较容易量化，例如有销售额、利润、产量、客户开发数量等数字性可量化的指标。但对于职能部门来说，确定客观、量化的绩效考核指标则比较难。 一个考核指标一般有三个来源：公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。 （1）公司级目标 公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率，就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。例如某公司年度工作目标为新产品销售收入500万元，那么对于生产部和销售部来说，其目标分别是产值与销售收入分别达到500万元。这是比较明确的考核标准。但对于部门来说，公司目标的分解是一个过程，需要转换、分解成为容易测量的考核指标。 公司用hoshin plan作为他们的目标分解工具。hoshin plan是一套策略规划与执行表，在上下级之间连接，从而让目标“接力棒”一级一级交到不同人手中。人力资源部经理小江以他的目标分解为例。他去年一个目标是统一集团绩效考核，而这个目标关键考核指标即KPI，是全集团绩效考核覆盖率达到100%。为此，他的策略是：第一季度发布集团统一绩效管理办法；上半年试点效果满意度达80%；第三季度前完成全集团下半年目标下达。 小莉是小江的绩效主管，小李接过“接力棒”，他的目标是：实现集团绩效管理覆盖率100%，这占他年终绩效考核20%的权重。为此他的策略之一是：做好绩效管理宣传，通过绩效快报和培训使员工对绩效管理有更深入的了解。其中他的kpi关键指标是：及时发布绩效管理快报，任务是发布5期绩效管理快报。这项工作的完成，占他绩效考核权重的10%。 小江说：“每个层级的目标都这样层层分解，从公司战略，到高管目标，到中层管理者策略，到员工任务和工作。接力棒从高落实到低，传递到企业的神经末梢——员工。” 而对于难于分解的目标，如果是非量化目标，可以把它转化为策略，通过做一些具体事，从贡献到这个目标的实现。这些事情就是可衡量的，再制定KPI。 同时认为：“策略规划与执行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目标分解过程，一定要上下级参与和沟通，而不是简单地派任务。为此，管理者就要掌握目标分解的能力和技巧。” 某部门经理说：“目标分解讨论一般按步骤进行。首先感谢员工参加，并综述目标讨论的重要性；接着，向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些，而员工工作参与将对完成这些部门具有怎样的重要意义；之后，一定要先征询员工如何看待这些目标的，他们有什么看法和意见；然后，经理人应该从自己把握的角度，介绍自己对目标的想法；这中间或许会产生一些不同点，经理人和员工要对其中的分歧进行商讨，最终一定要达成一致。完成最关键的目标统一步骤后，就要把如何实现这些目标所要采取的任务、行动确定下来。确定好任务行动后，落实到表格上，员工签字承诺。这样完成了目标分解讨论流程，最后，经理人还要表达对员工完成任务的信心。” （2）岗位职责或部门职责 考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责。岗位职责或部门职责可以回答以下问题：公司为什么设立本部门和本岗位？本部门或岗位应该行使哪些职权？本部门或岗位做哪些工作能够对公司完成年度目标有所帮助？ 部门或岗位职责是通过工作分析得出来的，一个部门要完成许多项工作，我们可以把这些工作分成三种类型：必须做的（must）、应该做的（ought）和适宜做的（need）。而考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作，提炼、加工成为可考核的指标。这些工作应能够涵盖部门或岗位80%以上的工作内容。职能部门的日常行政管理，业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面，它们的绩效指标主要体现在岗位职责中。下面以人力资源部为例说明考核指标的设置 表4-1 人力资源部考核指标设置表 必须做（M类工作） 应该做（O类工作） 适宜做（N类工作） 如果结果没有达成，公司/部门将导致重大挫折 工作对提高工作绩效是必要的。 工作结果对提高工作绩效有益。 （通常不必设置在考核指标中） 1、建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施； 2、编制、设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划； 3、招聘、甄选、录用、配置公司员工； 4、建立并组织实施公司员工绩效管理体系、薪酬体系、培训体系； 5、办理公司员工人事调动、保险等各种人事手续，协调劳资关系。 1、管理劳动合同、人事档案； 2、培训、指导、安置待岗职工上岗再就业； 3、定期组织工作分析和职位评估； 1、保管各类人事报表； 2、每周一召开业务例会； 3、保持办公室清洁等事务性工作。 4、调查跟踪竞争对手人力资源配置状况。 根据企业类型和发展的不同阶段，三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动。如建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施，在企业初创期属于必须做的工作，但发展到一定阶段后，各类管理制度和业务流程已逐渐完善，它就成为应该做或适宜做的工作。另外，如果企业在某方面管理比较薄弱，或企业领导对某方面工作特别重视，此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的（例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况），或由应该做的转变为必须做的工作（如定期组织工作分析和职位评估）。 不同岗位承担了不同的职责，公司对管理层和员工采取了多层次、个性化的考核体系。 高层管理者考核体系通过平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。而中层及一般员工则通过业绩、行为／态度、能力三方面来考核。 管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现，将影响我们的奖金，甚至职位。 对中层管理员工和一般员工的考核，分为业绩、行为／态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。有限公司有8项定性指标，其中行为／态度指标3项，能力指标5项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。如，评价员工客户导向思维：0～2分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度；个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发；交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。4～5分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。” 但经理人认为一个员工在客户导向思维上是0～2分，而不是4～5分时，也不能完全*主观判断，关键事件记录是解决办法。所谓关键事件法，就是通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实，作为事后评价的依据。例如在某项定性指标打分时，员工给自己4分，经理给了3分。如果员工不服，*什么来判断呢？就是关键事件记录。你到底做了什么，什么事情做好了，什么事情没做好，员工自然无话可说。 （3）上级、客户的需求与期望 对于一个部门来说，有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务，还有许多工作是为公司内外部客户提供服务的。例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务，配合公司领导处理一些突发事件。他们要与企业各个部门打交道，企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内部客户；同时还肩负着接待公司来宾，处理与政府、媒体、同业之间的公共关系等职责，这些外部单位、人员即为其外部客户。那么，上级领导、企业内、外部客户对总经办工作的需求与期望也就成为考核指标的来源。 d.部门关键考核指标的计算 根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重（部门权重），并据此核定该“部门的月度考核分值”，即 “部门月度考核分值=公司月度考核分值×部门权重”。 e.部门关键考核指标的设计原则 （1） 考核指标能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、流程化。 能够对所有的绩效指标进行量化当然好，但对于职能部门来讲是不现实的。利用职能部门常规性工作较多的特点，可以将常规性工作细化、流程化，转化成行为性的指标体系，就可以衡量职能部门或岗位的业绩。例如：对于行政秘书这一岗位，日常公文的保管是其工作中的一项重要职责，但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的数量来决定，可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化。......
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“安全第一、预防为主”是国家安全生产的一项重要方针，也是企业必须遵守的一项基本原则。安全管理不仅关系到员工的人身安全和经济利益，同时也关系到社会的稳定和经济的发展。因此，安全问题显得尤为重要。企业要想充分发挥人在企业安全生产过程中的主导地位和能动性，确保各项安全措施的贯彻落实，并自觉遵守执行，就必须建设好、应用好安全文化。 安全文化是安全生产的创新
  安全文化是指企业为了安全生产所创造的文化，是安全价值观和安全行为的准则，是人们对安全所持的态度及对安全认识方法的总和。具体体现为每一个人、每一个单位、每一个群体对安全的态度、思维及采取的行为方式。表现形式包括安全文明、生产环境与秩序、健全的安全管理体制及安全生产规章与制度的建设等，它沉淀于企业员工的安全意识、安全知识、安全技能、安全应急的适应能力，以及对安全制度的理解、对安全法规的执行和安全思维方式、安全行为准则、安全道德观、安全价值观及安全的整体效应等。
  在构筑企业安全文化过程中，文化的渗透性会以不同方式表现出来，成为凝聚员工的中间要素；直接或间接地引导员工把企业的安全形象、安全目标、安全利益同员工的个人前途、家庭利益紧密地结合起来，使之对安全的理解、追求和把握上同企业要达到的最终目标尽可能地趋向一致。企业安全文化通过点滴小事的积累和文化要素的渗透，使员工在不知不觉中产生了一种自主约束倾向和潜在准则，当这种约束和准则普遍被大多数人所认同的时候，就标志着企业员工“安全第一”的安全生产意识已根深蒂固。 安全文化建设须把握五个关系
  安全管理是企业的永恒主题,安全文化是企业文化的重要组成部分。企业在开展安全文化建设中，必须要把握好五个方面的关系：
  要把握好与企业文化建设的关系。建设安全文化是企业文化建设发展的需要，是企业文化的重要组成部分。安全文化建设必须依赖于企业文化这个基础，没有企业文化的发展，企业安全文化也就没有了根基。通过安全文化以有形或无形的渠道在企业员工中树立一种全新的“安全生产、以人为本”的企业文化理念，以次推进企业文化建设向深层次发展。
  要把握好与安全管理的关系。安全文化不是纯粹的安全管理，企业安全文化也不是企业安全管理；安全管理是有投入、有产出、有目标、有实践的生产经营活动的全过程；安全文化是安全管理的基础和背景，是理念和精神支柱，安全文化与安全管理是互相不可取代的，但他们都是为了人的安全和健康，但各自的目标值和广度及深度大不相同。安全文化与安全管理是有机的统一，安全文化来源于安全管理，指导于安全管理，安全管理又提炼了安全文化，丰富了安全文化的内容和理念。
  要把握好与安全生产的关系。安全理念是企业的灵魂和精髓。安全理念的培养、形成和发展，直接影响着安全生产的进程和生产质量的高低，关系着企业的生存和发展。没有安全理念的精神支柱，是很难保证安全生产的。
  要把握好与学习型组织创建的关系。搞好安全文化建设工作，要组织编写《安全文化手册》，并将《安全文化手册》的内容纳入到学习型组织的学习内容中，真正落实“工作学习化、学习工作化”。要赋予学习型组织贴近安全生产、贴近企业发展的实际内容和现实意义。
  要把握好与创新的关系。在安全文化建设中，我们一方面要继承和发扬过去在安全文化建设中创造和总结的好经验、好做法，使之在安全文化建设中进一步发扬光大，发挥更大的作用。另一方面，要不断创新，虚心学习和借鉴兄弟单位的先进做法，在《安全文化手册》的框架之内，充分吸收其安全文化的先进理念、科学内涵以及丰富的营养，在探索和创新中不断丰富安全文化，使安全文化在企业安全生产过程中充分发挥作用。 安全文化建设在企业中如何开展
  建设企业安全文化，就是要在企业内部普遍形成正确的安全心态、规范的安全行为、特有的企业安全文化景观，如丰富多样的宣传手段，切实有效的安全设施等。建设企业安全文化，具体来说应该做好以下四个方面的工作。
  要加强企业领导组织建设。企业领导者是企业生产经营、制度建设的负责人，也是企业文化的倡导者和示范者，在塑造企业文化安全文化中起着举足轻重的作用。企业安全文化定格后，一方面企业应建立强有力的管理体系，成立安全生产委员会领导小组，由企业党政领导亲自抓，形成党、政、工、团等各部门齐抓共管，一丝不苟，严格要求，从而确保安全规章制度真正落到实处，健全完善的相关法规制度，以保障企业安全文化建设的顺利进行。另一方面基层各部门是安全管理工作的最终落脚点，只有从基层部门抓起，才能实现“安全管理重心下移”，必须要明确安全生产目标、安全工作内容和安全日活动内容等，严格规章制度，彻底杜绝人的不安全因素，做到防患于未然，才能将“安全第一”的方针和各项政策法规真正落到实处。
  要强化舆论宣传。安全文化是全员文化，企业要本着从员工中来，到员工中去的思路，引导全员参与。企业应定期对员工进行各种安全知识的充实和更新教育。针对不同岗位，有计划、有重点地进行安全知识、安全法规和遵章守纪教育，使员工从更深层次理解各自岗位安全的内涵，知道怎样做安全，怎样做不安全。
  要利用制度进行强化。要巩固无形的企业安全价值观，必须把它渗透到企业的每一项规章制度、政策及工作规范、标准和要求当中，建立以安全生产责任制为中心的安全管理制度，落实安全生产责任制是安全管理制度，落实安全生产责任制是安全工作的核心。企业党政领导应对本企业的安全生产工作全面负责，坚持“管生产必须管安全”的原则，实施全员、全过程、全方位的安全管理，形成目标、任务、职责、流程、权限互相协调配合的有机整体。
  培养全员安全文化。要以企业全员为主要对象，长期反复进行安全思想、意识、价值观等诸多方面的宣传教育，对全员进行企业安全文化渗透。要通过开展各种形式的安全教育，充分灌输企业安全文化，以及安全生产的自觉要求性，从根本上提高对安全的认识，提高安全觉悟，牢固树立“一切事故都能防范、所有意外都可避免”的安全观念。
  综上所述，要从根本上解决当前企业安全工作中存在的问题，坚持“以人为本”的工作方针是关键所在。人是安全生产的实践者，企业要搞好安全管理工作，必须坚持以人为本。而企业安全文化是维护企业安全稳定的基石，要在企业生产中建立安全长效机制，形成企业生产的良性发展，必须强化企业安全文化的建立与健全。
  执行力，一个现代企业管理者最关注的问题，一个当代管理学最热门的语汇之一。在当前发行出版的各类管理书籍和商业财经杂志上,可以大量地看到关于执行力的讨论,充分说明了执行力对当今现实生活有多么重要的意义，预示着一个全民重视执行的时代已经到来。 正确认识增强执行力在 现代企业发展中的重要意义
  执行力是组织和个人贯彻落实组织决策的力度。企业的战略与计划固然重要，但只有执行力才能将这些落到实处，并进行有效的联系和整合，从而成为竞争中取胜的根本保证。不能执行的组织是不完整的，在缺乏执行方面前，再好的战略、计划等各种工作都会变成一纸空文。从诸多案例来看，企业成功与否的点滴差异恰恰在于执行能力能否到位。
  严酷的现实我们不得不承认，执行是战略的基础，在缺乏执行力的情况下，企业拥有的一切优势就难以贯彻，就难以形成企业的核心竞争力，也就不可能有企业快速协调发展的大好局面。我们可以看到，越来越多的现代企业开始研究重视执行力的建设，投入大量时间、人力、物力来学习关于增强执行力的知识，努力提高本单位各级人员的执行力水平，为在激烈的市场竞争中取得先机、掌握主动，创造效益。 高度重视人的因素在 执行力提升过程中的作用
  按照当前学术界主流的观点，执行力的内涵定义为：组织的执行力就是指组织的各个部门、各个项目组、各个岗位和各个成员贯彻执行的能力。各项执行最终的落实始终靠的是人，可以说人的因素在执行目标的实现中具有非常重要的作用。
  一个团队如何吸引执行力强的人？就是给这些执行力强的人放手，不仅给他们适当待遇，还要把这些人搭配好，使他们能够有权利，责权结合，能够让他们清晰认识到个人的未来，能够规划自己的职业生涯，能够看到个人更大的发展空间和价值实现。在这里，作为企业的主要管理者就要解决好管理学中的“集权”和“分权”的关系，既要推行民主，又要实行集中；既要用好人才，又要敢于对他们“放权”，让他们感受到自己价值的实现，以自身的执行力带动整体的执行力。
  不仅如此，企业整体执行力和决策管理者的执行力如何，也是决定组织整体执行效果的重要因素。正如著名的“木桶原理”所昭示的道理一样，虽然不同能力的人执行力是不同的，但是在一个团队中，全体人员的执行力应该均衡而不应该失衡。有的时候事情往往因组织中那位执行力最弱的人而受到较大的影响。所以，企业的管理者，也就是企业执行力系统增强的组织者，在重视自身执行力提高的同时，也应该重视整体水平的提高。对整个企业的员工执行力进行培育，形成一个有力的培育体系，提升企业的整体执行力。
  近年来，神头发电公司在各项工作中努力培育“以人为本”的理念，高度重视人的因素在企业改革发展中发挥的重要作用。提出了“以人为本全面实现企业和员工和谐发展”的企业发展新理念，使企业的“人本管理”思想进入了一个新阶段。通过启动“教育培训三年计划”加强职工培训，满足其提高能力的远景，逐步引入职业生涯设计等方法，为职工提供了人尽其才的发展机遇。通过加强小康家园建设，努力改善职工文化生活条件及福利水平，积极营造尊重人、关心人、培育人的氛围，为各类人才健康成长、施展才华、干事创业提供良好的环境。在职工中间逐步形成了“忠诚一心为企业，共谋发展图大计”的团结协作之风，同时也使公司的整体执行力得到极大的提升。 有效增强企业执行力 不断提升企业核心竞争力
  在国有企业内部，分配机制的不科学以及绩效考核在一定程度上、一定范围内的缺失，都为提高执行力形成了障碍，增加了难度。那么，在这种情况下，如何把执行力的内涵和实质让企业全体员工接受进而形成一种自觉执行的氛围，我认为主要有以下三点：
  一是加强学习，强化培训，为员工提供一个提升自我水平的机会和平台。有效地组织学习，不断提高职工的整体文化素质，对于知识创新提高执行力战略的实施有着重要意义，也是知识时代企业生存与发展的关键。企业要舍得拿出一部分资金为职工提供教育培训机会，以为从长远来看，人力资源的储备是增强一个企业核心竞争力的最重要的因素。试想，如果大部分企业职工对于企业的文化、奋斗目标、战略方针，对于行业形势、发展动态都不明确的话，谈何提高执行力。近年来，我们通过有效的培训体系建设，充分证明只有职工综合素质得到明显提升，对工作任务的理解才能明显提高，执行力也就会相应得到提升。
  二是与基层执行层人员加强战略的有效沟通，减少应该避免的歧义和失误。在大多数公司，对战略的沟通和理解几乎又限于高层管理者。其中，中层管理者是公司重要的战略执行者，同时他们又是将公司战略“上情下达”的重要群体。中层管理者如果不理解高层的战略意图将会对公司造成很大的负面影响。如果更广泛的员工群体能够理解公司战略，
  他们对工作的热爱，相应会促使整体执行力的提高。建立一系列严格的、雷打不动的会议制度是增进沟通所必需的。作为加强沟通的有效手段，会议能够在集中的时间、地点把管理者需要表达的内容讲明白并传达到与会的每一个人。近年来我公司建立了严格的各类会议制度，如全厂周一行政例会、周五思想政治工作例会、定期的经济活动分析会、生产系统碰头等会议制度，确保了信息沟通的顺畅，提高了各级人员对厂部战略规划和高层意图的理解和执行力。
  三是营造独具特色得企业执行力文化理念，形成执行力提升的良好基础。企业“执行力”的基础是企业文化。如何把企业文化精神渗透到企业员工行为中去，才是企业执行力建设的基础工作。执行力建设必须从企业执行力文化这个基础切入，企业执行力文化的基础就是企业能够建立起相对完善的配套支持系统，比如企业的各项有效管理制度，行政、财务、薪酬、激励等有效等支持系统。现实中，好多单位虽有较完善的管理制度，但有许多制度仍束之高阁成为摆设，没有得到有效的落实，这是造成执行力匮乏的主要原因。可见企业在管理制度、行政、财务、薪酬、激励等有效等各种支持系统的建设中，逐步营造企业良好的执行中国科学文化氛围，提高执行力的刚性约束是多么重要。我公司近年来在企业安全文化逐步趋于稳定，经济效益逐步提升，企业发展步入良性循环快车道的良好形势下，高度重视企业文化、企业精神、员工道德守则等软环境建设。在管理模式、薪酬制度、考核评价体系以及奖励激励制度等方面借鉴先进企业经验，各项管理逐步趋向规范化。职工对企业的认同感和归属感进一步加强，“团结、务实、追求卓越”的企业精神和“高、严、细、实”的工作作风在各个环节得到落实，切实提高了企业的执行力。这也是我公司近年来经济效益和社会效益稳步提升，每年圆满完成大唐国际“三项责任制”的考核目标，#3、#4机组投产稳定运行，三期项目取得重大进展等一系列艰巨任务的有利保证。
  未来是一条长路，我们不畏坎坷；未来将通向辉煌，我们志在必得。
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