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安利中国2004年销售额170亿 本财年店铺数200家
.cn 日&14:02 21世纪经济报道
　　本报记者 王志灵
　　广州报道
　　“开设店铺是一个很好的实践，我们会继续发扬这种模式。”3月31日，美国安利公司总裁德?狄维士对记者如是说。彼时，狄维士正携其家人参加在广州举行的安利(中国)十周
年庆典仪式。
　　在庆典仪式上，德?狄维士表示，在中国做广告、开店铺的经营模式对于安利来说是一次前所未有的变革，但是取得了很理想的效果，“在中国会加速发展”。
　　而对于目前备受关注的直销立法，德?狄维士也表达了自己的看法，他说：“希望中国的直销法是一部清晰的法律，明确区分直销与非法传销，并且能够接近国际市场标准。”
　　由于是在《直销法》即将出台的前夜，德?狄维士此番言论显得颇有些意味深长。此前，市场上一直有直销立法将对安利不利的传闻，而在此，直销模式的坚定倡导者德?狄维士一方面表示，将加大店铺经营的力度，一方面则呼吁“中国直销立法应与国际接轨”。
　　加速开店计划
　　据了解，在1998年打击非法传销的风暴中，国家有关部门对直销企业的经营也作出了相应规范，受此影响，1998年4月以后一直到1999年初，安利(中国)大幅度裁员，有的部门甚至达到了50%的幅度。此后，安利(中国)不得不采取“妥协”措施――在中国以“店铺销售加推销员”的方式进行经营。
　　但是，让安利意外的是，在中国，安利店铺的销售收入远远大于推销员的销售业绩。有几个数字可以说明这一点：2004年安利(中国)170亿元的销售额中，95%来自店铺销售；而在上一个财政年度，该公司的新增店铺数超过了50家。
　　在31日的庆典上，狄维士表示，接下来的几年，安利会将更多的产品引入中国；同时，根据安利(中国)的业务发展需要，他会考虑是否到中国再投资建厂，包括建立新的研发中心。目前，安利在中国的总投资额已达到2.2亿美元，2004年安利(中国)销售额达到170亿人民币，中国已成为安利全球最大的单一市场。
　　但是，这一市场目前正面临着来自其他竞争对手日趋严峻的挑战。如新集团大中华区总裁林克礼就曾公开表示：“直销法出台后，一旦获得直销资格，如新将马上在国内招纳直销商及2万-3万名直销人员，从上海、广州、江苏开始，再延伸到全国。”
　　与此同时，宝洁、联合利华等日化企业也纷纷表示，要将部分产品转向直销途径。
　　因此，虽然安利高层一再高姿态表示，欢迎更多的企业参与竞争，但是迫于各大对手的压力，安利显然无法稳坐泰山。
　　4月1日，记者从安利(中国)一高层处获悉，“安利的店铺在以每周都增加的速度增长。”据这位高层透露，目前安利在中国内地拥有153家店铺，到本财年结束，安利(中国)的店铺将达到200家。
　　为了适应这一扩展计划，安利(中国)除了在广州设有中国区总部外，还将在北京、上海单独设立地区性办公室，并在沈阳、成都、武汉等众多二线城市建立区域性储运仓库。
　　再次做出妥协？
　　“现在‘店铺加营业代表’的模式，已经是向单层次靠拢了，我们营业代表的业绩考核，也主要是看他的销售状况，因此，我们有信心适应中国直销立法的规定。”狄维士如是说。
　　但他同时也表示，“我希望中国的直销法是一部清晰的法律，明确区分直销与非法传销，并且能够接近国际市场标准。”
　　狄维士认为，在国际上，直销法有三个基本特点，首先是不会对企业的发展及企业本身的运行有所限制；其次是不会对企业所卖的产品数量和种类做出限制；另外也不会对企业的报酬管理制度有所限制。
　　然而，在厦门会议后披露的中国《直销法(草案)》中，规定的佣金拨出比例限定在25%的范围内，并且最终允许的模式是单层次直销。这显然与安利一直倡导的多层次计酬直销模式有较大出入，远非安利所期望。
　　一直以来，安利都在以一种公开积极的姿态参与中国《直销法》的建设过程。安利中国总裁黄德荫也向记者证实，在过去的一两年时间里，公司不断与中国政府各部门就直销立法方面的想法进行沟通，希望政府能采纳其建议――多层次计酬方式是世界直销行业主流方式，并一再表达“希望中国直销立法能够逐渐与国际惯例接轨”的呼声。但现在看来，这些努力似乎并未奏效。
　　就在3月初，发生了在安利工作近10年的安利大中华区对外事务首席代表兼总监何凯立突然离职的事情，令外界关于直销立法对安利不利的传闻再度升温。
　　日前，业内有消息称，中国的《直销法》内容已基本敲定，只待最后审核。在此背景下，安利方面高调宣扬其开店计划，同时，德?狄维士反复强调安利正在向单层次计酬方式转型，不免让人猜测其中的公关意味；而这也似乎暗示着，安利期盼的直销立法似乎并没有达到自己的期望，不得不再次做出妥协。
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好屋中国：“安利”营销模式的地产探路
2013年，“全民”帮助轻松跻身中国房企“千亿俱乐部”行列。而大数据时代下，一些新兴的营销模式也已崭露头角。上海好屋信息技术有限公司首创的房产全民营销平台好屋中国，2012年创新O2O房产营销模式，在一年内迅猛发展，快速布局全国30个城市，并在2013年实现总销售额600亿元的成绩，被业界称为房行业中的“”。有分析称，好屋中国推出的全民经纪人概念神似“全民营销”，且其“全民”概念正在通过互联网平台被继续放大。伴随好屋中国O2O房产营销模式迅速推广的，是市场的一片质疑：好屋中国是随着市场需求应运而生的，但在微营销、全民营销等诸多概念中，O2O模式仍是在原有营销模式上的一种整合和细化，其只可代替营销过程中的部分环节；尽管好屋中国打破传统房产代理行的游戏规则是一种创新，但其能否具有颠覆行业规则的魄力还值得考量，加之目前尚未有相应法律法规跟进，一旦该平台上的交易出现纠纷，将难以找到相关责任人。移动互联+全民营销“O2O房产营销模式比较简单，属于类直销模式，我们把中间的成本砍掉，力争让终端和合作商都能从中获益。”好屋中国陈兴在接受中国房地产报记者采访时表示。O2O即Online To Offline，即把线下商务的机会与互联网结合在一起，让互联网成为线下交易的前台。而好屋中国运用的正是“移动互联+全民营销”的模式。陈兴表示，好屋中国作为一个交易平台，由网络运营中心线上线下推广招募经纪人，再通过自媒体对这些经纪人进行培训，经过系统学习后，每一个经纪人都可挖掘身边购房用户的信息，并可通过网络或线下方式进行推荐及线下团队进行跟踪服务。2013年，好屋中国的足迹已遍布全国30个一线城市和省会城市，服务百强开发商86家，平台线上线下成交额超过600亿元。其中好屋中国与经纪人的分佣已达到2亿多元。2014年，好屋中国将在全国100个城市完成2000亿元以上的成交量，将与数以千万计的经纪人进行分佣。就目前情况看，好屋中国已开拓300余家房企合作伙伴，拥有近3000万个精准在售楼盘数据库，每天可帮助上千人成功买房。以中海地产为例，好屋中国先后与其在华东、西部和华南等地进行项目合作，共创下了近百亿元的销售业绩。中国房地产报记者浏览好屋中国官网发现，该平台房产信息均以区域城市分布，苏州作为好屋中国的大本营，限时特惠的项目较多，平台上世茂、招商、万科等知名合作地产品牌清晰可见，但北京目前尚未有特惠项目推出。具体而言，好屋中国的运作模式是通过提报获得开发商的独家代理权，提报价格通常会低于购房者直接购买的价格，待交易成功后，好屋中国会从中抽取一万元的团购费，购房用户从中获得返利，经纪人从中抽取佣金（一套房子的千分之一）。此外,每100位经纪人均由一个客服人员对其进行服务管理。房地产电商营销难成主流花果园、碧桂园创造的房地产营销神话在带给开发商启示之余，也促使他们把更多注意力转移至渠道和线下，传统线下广告的影响力正被日益削弱。对此，香港联祥集团董事总经理杜宏鹏分析认为，直销模式是营销的最高境界，需要具备两个要素，一是要有一个品牌和好的产品展示，二是要在线下解决好分配模式，并形成完善的管理体系。以好屋中国为例，其作为一个处于供给者和需求者之间的第三方公司，将不受制于开发产品的局限，可通过嫁接微营销或移动互联网使全民营销具备无限放大的可能。“好屋中国只是扮演了部分媒介的功能，目前尚不具备传统媒体的品牌影响力。O2O房产营销模式是这个特殊时代催生的产物，实现了对行业的有机互补，在前几年房子不愁卖时，营销创新也没有这么好的生存空间。”谈及O2O房产营销模式面临的风险和挑战，杜宏鹏总结出以下两点：一是考验平台背后管理执行能力。比如如何确保客户从提供一个信息开始就能被跟踪服务，全民经纪人如何用最简单的方式得到平台背后庞大而系统的支持。二是考验平台背后的管理执行能力。此外，就模式而言，这个时代瞬息万变，被复制或被超越早已屡见不鲜，占领市场将是好屋中国快速扩张的重要原因。对于是否担心被快速复制，陈兴坦言，目前市场上已有模仿者，被模仿意味着被认同，但好屋中国的执行力和创新速度是竞争对手难以模仿的。尽管创新营销打破了传统代理机构的游戏规则，但这种新兴的模式依旧缺乏法律规范及相关部门的监管。北京房地产协会秘书长陈志告诉中国房地产报记者，好屋中国推出的O2O模式与传统电商模式区别不大，但在本质上这些模式都不是真正的房屋代理机构，没有代理权也可不受行业监管，这实际是钻了法律的漏洞。房屋代理是涉及开发商、买房人、电商平台共同利益的问题，尽管电商获利直接源自消费者，但消费者的利益却难以被保证。由此看来，在缺乏法律规范的情况下，此种房地产电商模式存在很大风险，也难成市场主流。
高策地产服务机构首席策略官、高策顾问公司董事长李国平表示，好屋中国并未颠覆代理行业原有的规则，其真正为行业带来的价值也并未凸显，尽管该模式短期内会在一个区域里产生影响，但却不会取代传统代理机构。“所谓‘全民营销’模式还是有过度夸大的成分，这些电商做的也还是类似代理公司的内容，并没有特别的竞争力。”李国平说。上海易居房地产研究院研究员严跃进认为，在大数据、云服务等新技术条件下，楼盘传统的营销方式面临瓶颈，这为一些创新模式有效捕获市场资源创造了机会。这些创新模式可使房企营销成本降低，以减少信息的不对称，促成交易快速实现。但如何做好落地服务和保证后续创新却是是电商需要共同解决的问题。
本文来源：中国房地产报
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热门影院：伴着中国蒸蒸日上的发展步伐，怀着“不到中国投资，就不算真正跨国企业”的理想，安利1992年进入中国内地，并于1995年正式开业，安利（中国）日用品有限公司为中美合作的大型企业，投资总额为2.2亿美元。公司总部位于广州中信广场和美国银行中心，同时，还在北京及上海设有地区办事处，办公总面积超过1万平方米、生产基地达14.1万平方米。
　　安利（中国）采用“店铺销售加雇佣推销员”方式经营，通过遍布全国的店铺和营销人员为顾客提供优质产品和完善服务。目前，安利在全国开设了120多家店铺，培育了13万名活跃营销人员。安利在广州还建有先进的大型生产基地（详见生产基地），并拥有占地4万平方米的现代化物流中心。
经过9年多的发展，安利（中国）已颇具实力，名列2003年“中国日用化学品行业20强”第2位；2003年缴纳税款22亿元人民币；2003年6月，在《财富》（中文版）“最受赞赏的外商投资企业”评选中，安利（中国）位列综合评价最佳的公司第27位。2003年，安利（中国）销售额更突破100亿元人民币；2004年，250亿元人民币。
　安利在中国生产、销售的产品从最初的几款发展为目前的四大类、近200多款，包括营养保健食品、美容化妆品、个人...
伴着中国蒸蒸日上的发展步伐，怀着“不到中国投资，就不算真正跨国企业”的理想，安利1992年进入中国内地，并于1995年正式开业，安利（中国）日用品有限公司为中美合作的大型企业，投资总额为2.2亿美元。公司总部位于广州中信广场和美国银行中心，同时，还在北京及上海设有地区办事处，办公总面积超过1万平方米、生产基地达14.1万平方米。
　　安利（中国）采用“店铺销售加雇佣推销员”方式经营，通过遍布全国的店铺和营销人员为顾客提供优质产品和完善服务。目前，安利在全国开设了120多家店铺，培育了13万名活跃营销人员。安利在广州还建有先进的大型生产基地（详见生产基地），并拥有占地4万平方米的现代化物流中心。
经过9年多的发展，安利（中国）已颇具实力，名列2003年“中国日用化学品行业20强”第2位；2003年缴纳税款22亿元人民币；2003年6月，在《财富》（中文版）“最受赞赏的外商投资企业”评选中，安利（中国）位列综合评价最佳的公司第27位。2003年，安利（中国）销售额更突破100亿元人民币；2004年，250亿元人民币。
　安利在中国生产、销售的产品从最初的几款发展为目前的四大类、近200多款，包括营养保健食品、美容化妆品、个人护理用品和家居护理用品等，满足了消费者多方面的日常需要，努力为消费者创造一个清新美好的生活空间。
　　秉承“自然的精华，科学的精萃”的产品理念，经过七十年的发展，纽崔莱已成为世界营养保健食品的专家。根据2000年全球市场调查与分析权威机构Nicholas Hall统计，纽崔莱&已成为维生素/矿物质及膳食补充剂类全球领导品牌。在中国，纽崔莱&系列产品深受消费者的信赖和社会各界的认可，连续成为第27、28、29届奥运会中国体育代表团唯一专用营养品。此外，6种纽崔莱&产品还被国家海洋局极地考察办公室确定为“中国南（北）极考察队专用产品”。
　　安利精心研制的雅姿&美容化妆品，风行全球30多年，行销世界90多个国家和地区，根据全球消费市场调查及研究的权威机构之一——Euromonitor2000年全球零售营业额调查结果，雅姿&稳居面部护肤及化妆品类全球最畅销的五大高档品牌之一。雅姿&美容护肤品是科技与美容的结晶，拥有保湿脂类基质等多项专利；雅姿&化妆品则具有丰富的色彩和亮丽的化妆效果，让你充分体会优质彩妆带来的愉悦感受。
　　个人护理用品从洗发护发到沐浴护肤，从口腔护理到香体止汗，全面满足你的需要。雅蜜&沐浴润肤系列含天然蜂蜜和纯净甘油，令肌肤柔滑舒适，处处散发天然清香。丝婷&美发系列含多种天然洗护成分，令秀发柔顺、健康和亮泽。丽齿健&口腔护理系列则含有独特的专利成分，洁齿健牙，让人呵气如兰。
该公司暂无店铺，如有疑问请浏览我们知道的安利并不是真正的安利——直销只是安利中国的皮肤，薄薄的表层下隐藏着强大而繁复的系统。
【中国新闻周刊】当人们不再用异样的目光和奇怪的逻辑去审视安利时，你会发现安利中国成功的真相并非直销二字如此简单。某种意义上，直销只是安利中国的皮肤，薄薄的表层下隐藏强大繁复的系统。
&&&&&&&过去的几年，人们对安利直销太过于敏感。究其原因有三：一是数以十万计的普罗大众参与其中，从一个单纯的推销行为演化成一个令人瞩目的公众事件；二是制度的设计让安利的销售体系坚不可摧，这看起来有一种“商业宗教”的嫌疑；三是它是一间跨国公司，这一身份多少会让人感到异样。但是，商业本身就是一个组织，疏或紧都基于企业的战略与战术，如果一味对直销另眼相看，恐怕过于淡化商业的意义，而刻意强化了道德、律令的主体。当年三株动用十多万民工到农村刷墙、派单时，无人质疑其营销行为的不妥与不当；娃哈哈用严密的“联销体”组织来笼络经销商时，更是被视为高明。因此，单纯地就商业谈商业，就模式谈模式会显得纯粹。人们看到了安利具有争议性的外表，而我们则旨在挖掘它鲜为人知的内在，这才是它带给营销人最有价值的部分。
不可否认，安利看到了梦想的价值，通过各种手段协助人们实现梦想并为公司带来利润。安利与娃哈哈的最大不同在于，后者激励的是生意人，而前者激励的是老百姓。这是安利最具争议性的地方，也是人们另眼看安利的“可疑之处”。但这是直销的本意，也是推销的真谛，无数成功的企业以此谋生，其中不乏戴尔这样的跨国公司。究其本质，直销是一种放之四海而皆准的商业模式，安利只是在国家政策许可的范围内将之做到了极致。
以旁观者的身份去看安利时，我们惊异地发现它与人们想当然印象中的不同。人们以前认为，安利是一间凶猛的掠夺型公司，可在郑李锦芬、黄德荫等高管层身上看到更多的是他们的“儒商”特征；许多人想象，安利是一个不负责任的跨国公司，只会赚一把就走，可我们发现他的许多决策都体现出了根植于中国的决心，也表现出了“企业公民”的责任；也有一些人认为，安利是喜欢打擦边球、玩猫捉老鼠的公司，可我们看到的却是安利为中国积极变身、艰难转型的努力与付出；人们也以为，安利是一间以忽悠和夸大其词为手法的公司，可我们看到的是它为建立市场秩序壮士断腕、厉行禁止的坚决态度；也有人认为，安利单纯以模式取胜的公司，可细细梳理我们惊觉，它功能强大、高效反应的后台系统才是它无往不胜的关键。人们发现了它的暗点，我们看到了它的真实。
其实，如果深入市场，你会发现更多。这是一个出乎你意料之外的世界，推介、培训、会议、购物、配送、互联网、生产甚至财务，这些每个企业都具备的要素在安利得到了无限放大。它的成功只是这些要素共同作用力的一种自然体现。直销是它的外衣，而系统才是它的内在。《新营销》用深入的采访和调查，试图探掘隐没在深处的密藏，而它才是安利之所以不可逾越之所在。
安利的背面
尽管直销体系已发生彻底的改变，但对安利来说，精心打造的系统使之有了再次超越历史的本钱。
“2012年安利中国的销售额要比2006年翻一番，超过240亿元人民币”，郑李锦芬在许多场合如此强调她的决心。2006年是安利最敏感的一年，这一年的12月，这位安利中国董事长因为拿到直销牌照而悲喜交集。解决了最为关键的“准生证”问题，郑李锦芬终于可以大胆预测一下未来4年的销量了。
6年翻一番，到底是一个豪言壮语，还是一个保守的预计？如果拿安利近三年来的销售增长相比照，每年平均增长15%并不是一个夸张的数字。即便与同期进入中国的跨国公司相比，这也不是一个过于激进的预期。让人们产生疑虑的是，直销制度变革后，它靠什么来延续过往的加速度。可，安利是一个善于创造奇迹的公司，在中国，从来没有一家跨国公司经历如此多的困顿与艰辛，也没有一家跨国公司如安利般如此有韧性和决心。
现在安利中国上上下下比以往任何时候都有信心超越历史，以前处处掣肘的它不敢大步向前，如今最忧心的问题已尘埃落定，未来未尝不是一个契机。进入中国的十五年间，安利从来都不是赌徒，它一向小心翼翼地行走在规则之内。积蓄了能量、也冲在了最前面的安利已安然渡过危机，未来的几年它将迎来又一轮领跑的机会。
直销牌照的天然门槛已净化了行业的氛围，在有利的环境下，安利的步履可以更加轻盈了。尽管直销体系已发生彻底的改变，但对安利来说，精心打造的系统使之有了再次超越历史的本钱。如果研究安利这几年的发展曲线图，安利精心构建的以销售管理系统和培训体系为核心的系统自始自终发挥着关键作用，而对产品等支撑企业发展的基本点的苛求使之获得了强大的抗风险能力。同时，累积了多年的产品口碑和全球近10万个品种的庞大产品库品牌美誉度，无形中让安利拥有了最好的博弈本钱，而这使为安利及其商业伙伴创造源源不断的利润成为了可能。
营销让人们看到了安利的强大躯体，而系统则带给了安利健康强壮的体魄。其实，在郑李锦芬说出“销售额6年翻一番”的计划时，她已悄悄批准了一项投资高达2亿元的培训预案，它的投入相比2007年也翻了一番。“让学员像沉迷于网游一样参与到学习中来”，按照安利中国培训中心院长刘明雄的设想，“这将使安利获得无法替代的竞争优势”。像网游一样的远程培训系统只是安利“健身计划”的一部分，未来，层出不穷的组合拳将增强其安利内功，助其实现目标。
对于未来的六年期目标，郑李锦芬有着缜密的测算和周密的安排。新年伊始，2008年的计划便提上了日程：2008年，安利计划将店铺数量拓展到227家，覆盖186个城市，并将在北京、上海和广州设立旗舰店，今年安利中国公司业绩增长将达到12%。以前的安利太过于依赖直销的单一路径来发展自己，而现在，其他直销巨头和它站在了同一个平台上，同驭直销、店销和经销三驾马车的安利急需要向人们证明，自己仍是不可超越的领导者。
培训的价值
2月1日，上海。看着窗外纷纷扬扬的大雪，刚刚参加完电视台节目的刘明雄有些担心回不了台湾过春节。女儿刚刚参加完台湾高中的毕业考，女儿的成绩直接关系到录取到什么样的大学。这么多年来因为忙碌，刘明雄一直将家人的照片带在身边。身兼安利大中华区副总裁、安利台湾及菲律宾区总裁及安利中国培训中心院长三职的刘明雄，已无法自由安排自己的时间。面对突如其来的大雪，他坦言，“2008年注定将是更忙的一年”。
和往常一样，一直在幕后的刘明雄像空中飞人一样奔波在各个城市，只是如今他越来越多地出现在前台。这一次，他作为安利公司的代表，领取了“中国最具影响力跨国公司”的奖项。在现场，他不失时机地推广了安利的人才理念，“给别人带来快乐和满足自己也就得到满足，这便是安利中国所追求的幸福感”。作为主管培训的副总裁，刘明雄很清楚未来安利的平台不仅仅是为了吸引更多的人参与其中，更是为了让所有的利益相关体感到“幸福感”。对于直销员来说，幸福感直接体现在轻松、惬意地享受推销的乐趣。
如果到广州天河北或体育西路的咖啡厅和茶馆，会经常看到三三两两地聚在一起聊天，他们看起来似乎很悠闲，但如果你看到桌面上的笔记本电脑，你才会发现他们原来是在工作。这是安利销售人员工作与生活的一个场景，如今，他们不仅将销售移集到了咖啡厅、茶馆这样氛围轻松的环境里来，甚至连上课受训都放在了这里。
“在课室里接受老师们的培训将是其中的一个部分，今后，将有更多的人将接受网上的远程培训”，在刘明雄的眼中，这种一改传统灌输式的、像玩网游的培训方式将为受训者带来快乐和满足感。按照他的乐观预计，今后将有数以十万计的直销员会享受其中，接受互动、有趣而实用的培训。
在安利中国，刘明雄所领导的培训中心是一个中枢机构，每年有数十万人的安利直销员到此受训。这是一个“梦想的孵化器”，也是一个百万富翁级的联合大学，它提供世界上最新的书籍，磁带、光盘和培训服务，力图为每个人量身定做一整套培训计划。对那些怀揣梦想的人来说，寻找做安利的正确途径，如同唐三藏西天取经一般曲折，在寻经的道路中，每个人都有自己的方法。然而，千式百样的推销方法背后隐藏着极大的不确定性。这对销售并没有太多益处，反而极有可能会触发危机，给管理带来层出不穷的麻烦。
培训称为从事安利事业的“工具”，它们对直销员来说，就像锤子和锯子对木匠来说那样重要。在产品更趋同质化的情势下，它被视为安利得以高速发展的秘密武器。
有人批评安利的培训是一种“洗脑行为”，旨在将直销员变成永动的推销机器，但刘明雄却认为，设立培训中心的意愿是让每个人都成为销售高手，实现自己的财富梦想。“安利十分重视培训学员的理性，包括请名校老师上市场学等与直销有关的基础课程，以提高直销员的实际能力”，刘明雄说，“我们深知直销员的弱点，但培训的目的决不会是让他们盲从，看看安利高达40%的直销员流失率就知道了。”
实际上，培训中心在发掘人的推销潜能的同时，也积极推广个人对生活的积极态度。直销员在创立自己的事业过程中，难免碰壁。在这种情况下，保持乐观、坚韧的心态就尤为重要。解决的办法是用积极的心态来化解消极的情绪，这些方法可以来自于人与人之间的交流，也可以来自培训的现场。
每年，安利都要为培训付出数以千万计的费用，尽管将有相当费用会因直销员的流动而浪费，但安利依然下了大决心在培训上与竞争对手一较高下。“安利年均在每个员工身上花费的培训费用平均为3300元，2007年一年的培训费用便已超过了9000万元。”刘明雄认为，这些钱打造的是安利的“核心竞争力”。
有趣实用的培训会吸引更多的人汇聚到安利的周围，但让所有的直销员通过培训后成为精兵强将，并不是一件容易的事。在业外人看，直销员数量越庞大、店铺越多似乎业绩越好，但业内人士却担忧，如何却化解庞大的组织所带来的压力。如果不在会议、培训以及销售管理上有着极为严密的组织和计划，人员暴增所带来的负荷能将一个企业压垮。如何在既定的战略布局下提升单个直销员的业绩，是安利未来几年内真正关注的议题，也将是刘明雄接下来的考虑焦点。
对直销员的不设限，为安利在直销员规模的扩张提供了无限空间，但对目前的安利而言，“将优秀的直销员留下来并让其创造更多的价值”被摆放在了同等重要的位置。这不是一道顾此即失彼的算术题，也不是一道鱼和熊掌的选择题。对于目前的安利来说，人数规模和单人效益都是两个无法舍弃的“熊掌”。放弃前者，就意味着将大大减缓发展节奏，并极有可能会让对手抢占先机；割舍后者，则意味着对现有团队管而不理，最终削弱团队的战斗力和凝聚力。
从几组数据中，我们可以感受到郑李锦芬的决心。尽管安利2007年销售额高达138亿元，但在一些指标上却逊于主要竞争对手雅芳——这家以化妆品销售见长的直销公司，目前在中国拥有5000多个销售及服务网点和622148名直销员，分别是安利的22倍和1.6倍。可以做一个反向假设，如果安利拥有雅芳同样多的销售网点和直销员，那将为安利创造多少收益？即便是最保守的估计都能比现在的130亿高出一倍，但这有一个前提：保证到平均每个直销员的销售额不低于现在的水平。
对手的崛起让安利有了规模上的压力，但要真正取得质的突破，还得在系统内找效益。当郑李锦芬同意刘明雄两个亿的培训预算时，想必也看到了与对手之间的差异。不过在安利的高管层看来，安利中国在未来遭遇的最大挑战不是来自对手跑马圈地式的竞争，而是自己能否建立不可逾越的竞争优势。这就要求安利在精益管理上做得更多，从人海战术中解脱出来打一场系统战。目前，安利投资培训所产生的效力正在显现，“安利成为了整个中国直销业的黄埔军校”，一位资深的直销研究专家说，“这个行业中，业绩最出色的直销员多数受过安利的培训，而安利平均每个直销员的销售额比同行高出数倍。”
　　一月中旬的中国迎来了一场三十年来罕见的寒冷天气，冰雪将无数的运输车辆堵在了路途中。“这些都是顾客预订的产品，本来给客户承诺是五天运到，由于冰雪封路，合作的物流公司歇业了，看样子即使加一倍的货运费，这些产品恐怕半个月也无法送到。”在淘宝网上经营安利保健品生意的武汉人陆勇面对办公桌上的几箱安利产品一筹莫展。对陆勇这样的小生意人来说，运费不仅是他最大的一笔费用支出，而且关系到至关重要的生意信誉。此刻，他最担心的是那些老主顾因为等不及而订其他人的货。远在千里之外的广州，安利大中华储运副总裁许绍明正加班加点部署应对这一场春节前的运输挑战。在全国，安利在31个省、直辖市、自治区开设有店铺，其中最远的一个店铺在新疆库尔勒，距离广州总部达6800公里。这种席卷全国的恶劣天气，这么多的店铺，这么远的距离，无异是对“大管家”许绍明的一场大考验，也对安利的储运系统构成了极大的挑战。不过，应急的预案早已在大风雪降临前就已做好，对全国21个外仓的库存调度也有条不紊地进行着。
　　这并不是他加盟安利以来的最危机时刻，1995年与1998年的两次退货潮已让许绍明有了充分应对危机的经验。尽管这是一场不可抗力的天灾，但许绍明同小生意人陆勇一样，希望通过非常时期用非常之策来体现出安利无比珍视的信誉。这可能意味着付出更多的成本，但无疑是值得的。
　　安利储运体系的快速反应得益于高效的系统，这已成为了它有别于其他公司的重要性标志。其实，早在安利中国将功能强大的AS400系统上线时，就已看到了它的与众不同——即便面对类似于雪灾这样复杂多变的情势，也能看到安利应对危机时的气定神闲。事实上，填写一张订单到产品送达手中，是一个由无数个流程所汇聚成的复杂过程，而许绍明掌管的储运部是整个流程的“最后一公里”。
　　每月，这个部门都要将180万张订单兑换成产品运送到各个市场手中，同时，它要从全国数十万直销大军的手中接收退回产品。顾客的每一个闪念，都将催使整个系统高速运转一次，而系统处理最终的结果直接关系到顾客对安利的好感度。
　　从2002年安利建立起一个超大型的“五星级”物流中心开始，许绍明掌管的部门被当成一个至关重要的“要塞”。
　　像星星一样散落在全国各地的店铺，除了日常的买卖外，在周边市场供给告急时，它可根据市场的盈缺及时补给货源。安利的直销员分布广泛，其中相当一部分活跃在县乡一级，货卖完了他们习惯去就近的安利专营店里去拿货；而有些更偏远的店铺，如新疆库尔勒店，运输不便、储运成本高，但销量一直不错，也是安利全国布局中不可或缺的棋子。如果储运系统不能和那些分散的店铺及时对接起来，货还没有运到那里，恐怕就已成为积压品了。市场的每一个细微变化汇集、累加，反应到许绍明这里就成为千头万绪、错综复杂的问题，显然，单靠原始的手段无法理顺，这得借助系统的力量。
　　在物流中心有一台体积庞大且计算精密的服务器，每时每刻，它都要实时处理、分析从四面八方传输的数据，并及时将结果传向美国总部。足不出户，安利的高层就能洞悉仓库里的每项产品的生产日期、销售数量、库存状态、有效日期、存放位置、销售价值、成本等数据。这是AS400系统的功劳，这个耗资近9千万的系统是物流中心的“大脑”，指挥着广州总部4万平米中心仓库和分布在广州、上海、北京、西安、沈阳等地6.8万平米外仓操作人员的全部工作。
“物流中心团队中超过60%以上是物流及店铺营运专业管理人员”，许绍明说，“传统的物流中心业务如运输被外包出去，由较少的人员管理。”IT化的一个重要成果是降低成本、提高效率。安利的储运成本仅占全部经营成本的4.6%，远远低于第三方物流公司10%的目标，并且平均供货期缩减至两至三天，远低于行业平均周期。
　　对于像安利这样的直销公司，除了销售的利润外，最能给企业带来效益的部分恐怕是供应链整合了。中国直销公司的一个普遍做法是建立第三方物流，这往往意味着付出10%甚至更高的运营成本。它们成为了物流公司大力争取的优质大客户，也是带给物流公司最多生意额的一个群体。物流外包的一个目的是提高效率、减少复杂的运作环节，但最后却牺牲了成本。精打细算的安利中国逆潮流自建物流中心，并超前在“软”“硬”组件上投资一个多亿，显然是为了持续稳定地获得长期的效益。省钱还不是唯一目的，更重要的是要为“安利未来的井喷式发展起到关键支撑作用”。
　　其实，现实让安利不得不做出这样的抉择。“中国的法规要求直销企业在中国必须设立标识明显的店铺，这样消费者可以非常方便地去退货”，安利全球董事长史提夫&温安洛在中国访问时曾说。安利中国一直坚持业内最自由的退换货规定：只要产品30日天产品未开封，就可以办理退换货。这样一来，店铺就成为了退换货的“办理处”和“集中区”。
　　1995年、1998年安利中国曾发生过两次退货潮，在退货高峰期，曾有销售人员不分昼夜排起长龙甚至安营扎寨，要求退货。这给物流一直外包给第三方公司的安利带来了极大的挑战，虽然那时它已在多个城市建了外仓，但这些仓库只是中间站，无法形成了一条与市场联为一体的“大动脉”。储运部的工作人员，每天都在为店铺、仓库、物流公司间来回奔走，疲于应对。
　　每天，物流中心有超过100万件产品要从仓库地发送出去，为了保障市场供应，仓库里至少要保证到同样数字的必要库存产品——这些产品几乎要占整个4万平米物流中心的90%空间。仅靠外仓远远不够，一旦发生类似的退货潮，许绍明就要四处去找地方放货。
　　推向市场的产品越来越多，物流软硬件的不断升级在所难免，而第三方物流公司很难做到。拿库内温度来说，“家居护理品和营养保健品、美容化妆品对室温的要求是不同的”，这就要求用不同室温的库来存放不同的产品。“对一些特殊存放要求的产品，第三方物流公司不太可能给你造一个库”，一位物流业资深人士说，“它们更不可能量身定开发一套系统，实际上，它们承担的是传统的仓管、货运工作。”如今，物流中心、外仓和店铺构成为一个紧密协作、高效运转的“肌体”，而各种疑难杂症将在这里免疫，那些不曾发生过的紧急情况也能轻松得到解决，包括这场雪灾。
　　根据中国直销市场的特殊性，安利利用高科技的电脑系统兼并第三方物流公司来解决存在的问题。由于市场需求的千变万化，单靠系统，公司的进、销、存往往难以精准把握。每逢新品上市或促销推出，以及月末之时，广大营销人员和顾客购货都比平时踊跃得多。受营销人员购货习惯的影响，此时的信息系统若显示“库存充足，不需要补货”，许绍明反要格外留意，因为营销人员的“抢购”行为很可能会快速传导而造成紧俏货品迅速脱销。电脑系统能根据市场，计划三至两天的供应量，但大多数直销员按购买习惯直至月底才提交订单，这样就产生了周期性的进货高潮。同样状况，也会出现在一个季度、一个年度的最后几天。在安利工作了十多年，许绍明对市场的需求了如指掌，而对座下将士，他也要求他们必须明察市场和洞悉规律。对这个一手建立起来的后台部门，许绍明的期待是，不仅要成为成本效益中心，更要成为因应市场变化的快速反应基地。看来，他已做好了迎来安利下一个井喷的心理准备。
　　直销业人士大都不对电子商务当回事，甚至会轻视它。1999年11月，美国雅芳电子商务网站上线之时，就遭遇过直销员的集体抵制。时隔九年之后，电子商务不再仅仅是一张时尚闪亮的名片，而直销公司也不敢再忽视它——因为仅淘宝网的一个化妆品频道，其销售额就超过整个雅芳中国的营收。
　　幸运的是，安利中国一直将数字化战略视为支撑其未来发展的一个关键点。这几年来，安利中国一直比照美国的兄弟公司捷星公司，上安利易联网，建IT项目，甚至有赶超之势。虽然兄弟公司在北美的电子商务网站中已排名前五，并在当地产生了超过80%的销售额，但在中国，这一套并不能完全行得通，这里有自己的“CHINA”规则。
　　在安利的全球体系中，中国已成为热门话题。独特的中国基因让安利中国走了一条有别于任何市场的商业模式。它既不像捷星，一门心思扑在电子商务上，也不像美国总部，靠地面部门攻城掠地，而是嫁接两者的优势将实体店铺植入其中，设计出了一套行之有效的商业体系。
　　从本质上看，安利中国没有将自己看成是一个外国公司，它骨子里的“和合之道”根深蒂固。安利中国董事长郑李锦芬和总裁黄德荫是最好的诠释者，在这两个最高领导者身上，很难看到“霸气”、“直接”这两种西方人典型的特征，他们给人的第一印象是“儒雅”、“韧性”。这些可以看成是解释安利对中国始终不离不弃、如此重视培训教育和精细化管理的很好理由。像捷星的成功经验，安利都要用中国式的中庸眼光好好打量，细细改造，以其符合中国的商业标准。从根植中国，到影响全球，安利中国成为了跨国公司本土化的模范生。
　　不同于捷星的开放特征，安利中国的互联网核心项目“安利易联网”并不对所有的网上冲浪者开放，必须成为安利的“优惠消费者”和“营销人员”后才有权限进入，并在上面购买产品。看来，安利中国目前没有打算通过互联网来招募更多的直销员，而是将之视为“虚拟的会员店”。在标准的IT英雄看来，这似乎是违背互联网共享的原则，它既不追求点击率，也不大力发展会员，显然只充当了安利直销体系中的一个工具，更准确地说，它就是一个闲人免进、不对外开放的“网上商店”。
　　截至2007年12月，安利（中国）在IT方面累计投入5.1亿元人民币，能够完全支持每星期100万份订单的业务量和每年300亿元人民币的生产能力。在安利大中华区电脑资讯副总裁杨海鹏看来，“帮助企业节省多少成本或增加多少产出”固然是一个基础考虑，但是“给管理层正确决策、为营销人员提供优质服务、拉近企业与顾客距离，利用创新提高企业业务应变能力，同样是非常重要的”。这看起来有理想主义的成分，但也看得出来，安利高管层对于IT管理的无比重视与无比信赖。
　　自开业至今，安利始终致力于系统的不断改进和完善中，从而能为直销员提供更加周到便捷的服务。其中，安利店铺销售系统就是一个很好的证明。当前，店铺销售系统已升级更新至第四代，是一个基于互联网的多元化平台，方便直销员在任何地点、任何时间进行订单交易，其先进的三层架构能够支持超过10，000个终端。通过内网直接整合刷卡支付功能，预计每年可节省刷卡手续费约1500万元人民币，并有效提高了财务对帐的准确性。同时，第四代还整合了易联网、电话语音、手机WAP等销售平台，集中管理全国所有销售数据，减少异构系统之间的数据传输，降低误差发生率。
　　自始自终，安利对IT创新一直兴趣不减，且乐此不疲。仅安利中国的官方网上罗列的“电子商务全接触”就多达7种（安利易联网、电话语音服务系统、电脑语音订货系统、安利手机信息服务、安利邮件信息服务、安利手机网站、复合式家居送货服务），这些都是时下最新潮的玩意，通常运用于高科技企业中。直销员置身安利的店铺，恍若到了某个电信营业厅：移步到客户自助终端，可以查询产品、点播感兴趣的视频，也可以像打印电话清单一样将自己的积分打印出来；想买产品，碰巧身上没有带钱，那么就拿出安利中银联名信用卡到早已等候多时的收银机刷一下。对那些不想费事跑路的直销员，安利易联网可随时随地为你效劳，只要点击几下鼠标，全部交易程序几分钟搞定；安利手机信息服务也会定期将公司最新的业务通知、促销信息以及个人积分，及时地呈现在你的面前。这是一个“懒人”直销员的理想世界。
　　不仅如此，为了更好地提升直销员的素质和工作技能，安利电子学习平台在经历了几次改版后，向直销员推出了一系列全新而充满个性化的栏目，使他们可以足不出户地按照自己的方式选择任何时间来完成学习。同时，为了让更多的直销员参与学习，系统也将开放人数从过去的10万扩大到40万。
　　最大限度地将直销员从繁冗的交易程序中解脱出来，使他们有更多的精力投入到推销这一核心工作中去，是中国醉心于这些工具的理由和动力。这一切是为了促使直销员最大程度产生销量，为了达成这一终极目的，它甚至为直销员提供了灵活的财务金融服务。对一个经销模式的日用品企业来说，赊账是最大的禁忌，许多体型巨大、外表强壮的公司皆因账款难收，导致资金流断裂而“猝死”。由于安利所面对的经销商大多数是个人而不是公司，信用卡的推广与普及正好帮助解决了安利最为头痛的支付问题。同时，它还执行了一个较为灵活的付款方式。“它允许预存一部分现金，必要时，它也可以允许一定的赊欠”，一名安利直销员介绍说。这一做法无形中“粘住”了更多的直销员，提升了企业忠诚度，促进更多的销售业绩上，而直销员赊欠所产生的收益也能贴补开销。
　　无论是易联网、语音购物、公共网站、电子学习平台、物流储运体系还是金融服务平台，都是围绕直销员这一中心。在安利中国，每一个销售行为的背后都由无数的系统支撑着，交易的达成只是众多强力作用下的临门一脚。当人们肤浅地认为直销以人海战取胜时，安利中国展现了一个不一样的直销隐秘世界。这个由电缆、高科技机器、运算复杂的软件、后台强大的网站和无限人脑智慧所构筑的复杂系统，诠释了“优秀的直销是怎样炼成”这一浅显道理。
市场正在发生变化，产品层出不穷，系统上的竞争最终决定战局。在直销模式大同小异的今天，安利中国费尽气力所打造的系统正将它推到了一个不可逾越的高位上。
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