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沃尔玛供应商绩效考核
中国物流与采购联合会
【万联导读】沃尔玛成功的秘密不仅仅在于先进的配送系统,更在于建立在配送系统之上的先进的供应链管理-“中央集权式采购”为主的供应商管理体系。
　　 沃尔玛的财产总额是比尔.盖茨的2倍。人们不禁要问到底是什么使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。沃尔玛总裁格拉斯的话能给我们一些启示:&配送设施是公司成功的关键之一,如果说我们有什么比别人做得更好的话,那就是配送中心&。　　
其实,沃尔玛成功的秘密不仅仅在于先进的配送系统,更在于建立在配送系统之上的先进的-&中央集权式采购&为主的供应商管理体系。　　
首先,先开配送中心,围绕着配送中心一天的车程再开店。配合着大型的配送中心,沃尔玛在我国深圳95年就建立了盐田配送中心和在整个北方区的天津建立了配送中心。这两点基本符合了它在美国开店的宗旨&&先开配送中心,围绕着配送中心一天的车程再开店。　　
在所有的这些零售商当中,沃尔玛可能对时间管理是最苛刻的。在深圳,供应商有专门的沃尔玛配送车队,沃尔玛供货小组,配合沃尔玛的时间管理。　　
其次,配送中心的运输车队装有GPS全球定位系统。沃尔玛现在全球拥有几十个配送中心,其面积加总起来相当于几十个足球场。同时他还拥有装有GPS全球定位系统的运输车队。能够每隔十五分钟向总部汇报货物的运送位置,使得公司能够准确地控制货物的运送时间。　　
此外,在沃尔玛的配送中心中拥有先进的条码系统,每件货物上都标有UPC代码,通过红外线条码扫描仪器进行数据采集。现在,沃尔玛能够做到在48小时之内向全球的店铺进行配送。这一速度大大的低于其他的竞争对手。在这样一个竞争残酷的年代里,速度就是效益。　　
第三,沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统。其先进程度可以和美国五角大楼相媲美。这样一套先进的系统可以适时地将沃尔玛分布在世界各地的分店和供应商连接起来。如今沃尔玛能够在一小时之内完成它分布在世界各地的4500多家分店的库存盘点。　　
第四,由总部统一开采购订单给供应商,供应商将产品交与配送中心。当所有的订单由门店汇总到总部采购,由总部下订单给供应商的时候,通常情况下,除了生鲜供应商和日配供应商之外,供应商一般先送到配送中心,而配送中心需要先预约,如果供应商超过了预约的时间,就要重新排队。　　
沃尔玛对订单的要求也非常高,一张订单发出去,供应商被要求要在24小时之内给予确认,是否能够按照订单上面的时间、数量来送货,如果不能,必须在24小时之内给予回复,沃尔玛给供应商再重新开订单。　　
图1 沃尔玛图　　
&供应商&的绩效考核　　
沃尔玛所处行业特点决定了其对&供应商&的绩效考核是关键。　　
零售业效益提升的最大问题是零售资源的抢夺的问题,即谁能以最快的速度、最低廉的成本,将优秀的产品送达给顾客。　　
所以,供应商管理能力,将成为零售业下一步发展的核心竞争力。　　
沃尔玛对供应商的绩效管理体系是一个完整的体系:　　
图2 沃尔玛绩效考核流程　　
首先,设计对供应商的考核指标。有如下几个指标,比如:　　
第一个指标&&陈列单位销售,也就是说每一直线陈列数,销售一天的钱数。这需要非常精细的测量:每一米的货架,一天的销售量是多少、能够给零售商带来的毛利是多少;一年的销售总额能够有多少等。　　
第二个指标&&资金回报比率,也就是零售商把某个地方给到供应商来做陈列,它的资金回报比率是多少。这个指标的权重最大。　　
第三个指标&&营业外收入。　　
第四个指标&&财务收益。帐期天数(零售商和供应商之间结算的天数)和库存天数的差异,在银行当中产生的利息称之为财政收益。　　
对于零售商来说,关键看他在整个商品周期中的快速周转能力,商品周转的越快,给供应商的帐期越短。对于供应商来说,只要帐期天数大于等于库存天数,对于他们采购考核就合格了。　　
沃尔玛利用拥有的强大渠道力量和客户信息强迫供应商与其一样努力地降低价格,而减少库存是这其中的重要步骤。沃尔玛要求所有的供应商都能通过网络实时了解自己产品的销售情况,以便及时地安排生产计划,帮助供应商大大地降低了库存水平。沃尔玛通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。同时,让供应商通过网络实时地了解沃尔玛销售产品的成本构成,从而探求如何在生产中间低成本。　　
第五个指标&&促进支持频率。一般来说每个超市,每个月都会有至少两次的海报活动。那么,供应商愿意支持多少个促销单品,就是促进支持频率所要考核的内容。　　
第六个指标&&促销力度。就是在零售商进行促销活动中,供应商愿意就产品价格进行多大幅度的降价。　　
第七个指标&&产品的质量投诉。这是对供应商产品质量的考核。　　
沃尔玛基于的理念是&总成本最低&,即产品的销售成本和退货成本的总和。如果产品质量不能让客户满意而引起的退货一样会加大企业的成本。 　　
所以,在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验,同时也可以在未经营供应商统一的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。　　
第八个指标&&送货的少缺次数。对于零售业来说,资源就是竞争的砝码,特别是对畅销产品来说,缺货是面临的关键问题。因此,一家供应商缺货次数的多寡对于零售商选择长期合作伙伴也是一个不可或缺的评价指标。　　
第九个指标&&退货期限。很多时候,供应商给零售商送货很愿意,退货就不大会重视了。沃尔玛会开出退货通知单,希望供应商能够是在14天内给予一个积极的配合。于是退货期限内,供应商的配合情况,也就成了一个新的考核指标。　　
另外,沃尔玛还制定了《供应商守则》对合格供应商资格进行界定。只要在工厂发现雇佣童工、使用强制劳动力、体罚殴打员工等六大问题的任何一个,该工厂的供应商资格就会被一票否决。哪怕是某些企业宣称的暑期工、临时工,只要年龄未满16周岁,同样免不了&出局&命运。　　
其次,汇总分数,对供应商进行等级划分。　　
这些考核标准最后汇总成为供应商的分数。事实上零售商对于供应商的管理并不是一刀切的,根据不同的分数,也会将供应商划分为不同的等级。　　
比如,考核分数在80分以上的,可以划为A类的供应商,表示其业绩优秀;得分在60-80之间的,可以划分为B类供应商,表示其业绩合格;得分在50-60分之间的,可以划分为C类供应商,表示这部分供应商的业绩还需要改进;得分在50分以下的,就要归为D类供应商了,这部分供应商的业绩基本不合格。　　
最后,根据考核结果,对供应商进行绩效管理。　　
不仅停留在考核本身,根据考核的分数,划分完等级之后,沃尔玛还要对不同等级的供应商进行绩效的管理。　　
对于A类的供应商,也就是所谓优秀供应商,沃尔玛提供一系列优惠的政策,以此激励更多的供应商更加努力,争取得到这些优惠。　　
比如:优先考虑优秀供应商产品摆放的位置;对优秀供应商产品放置通道的费用进行减免;适当的开放数据,增加订单数量;收退换货优先考虑　　
对于B类供应商,也就是所谓的合格供应商,按照原先的正常程序进行。　　
对于C类供应商,通道费用可能是加收的;订单也可能比较少,位置也不会特别好。但是,为了提高他们的业绩,沃尔玛还为他们组织专门的培训。　　
对于D类供应商,就有被替代的危险,很有可能被淘汰。　　
案例启示:　　
沃尔玛重视对供应商的绩效管理给我国企业的启示重大:　　
一、对于任何行业的企业来说,从整个产业价值链入手,抓其关键环节,进行绩效管理,都是非常必要的。　　
比如,在零售业的产业价值链当中,其关键环节就在于零售商和供应商的博弈,也就是零售商和其上游企业之间的关系。因此,就有必要对供应商的绩效进行管理。　　
二、从长远出发,关注顾客的利益。　　
零售商不能只关注眼前的利益,而要时刻关注顾客的利益。比如,有的超市会进假的东西,来获得一时的轰动效应,而沃尔玛则是非常苛刻的,甚至让第三方检验供应商的产品质量。这样就保证了自己产品的信誉。　　
相关的,为了维护自己的信誉,沃尔玛还对销售人员是否廉政、生产商是否遵守地方法规等一系列问题进行考核。　　
三、其他一些具体的可供参考的指标　　
1、对于如今资源成为重要竞争砝码的时代,在零售行业,对供应商的考核,应该重点考核他们的供货时间,比如运用&财务收益&这个指标。　　
2、对于零售行业来说,促销是经常的事情,那么供应商对零售商促销活动的支持情况也就成为必不可少的指标。但是,除了考察供应商提供促销的产品数量、降价幅度之外,也要考虑顾客的利益和自己的声誉,因此,供应商提供的产品质量和客户的投诉情况,也是值得倍加关注的指标。　　
3、退货情况,应该列入考核指标之中,这在我国是常被忽略的考核指标。　　
4、在思想观念上,避免&客大欺店&和&店大欺客&的观念。认识到零售商和供应商是一种合作伙伴的关系,在这个强调共赢共存的时代,这点是非常关键的。同时,降低零售商自己成本的同时,也不能忽视对顾客服务质量的保证。　　
5、对供应商的考核,注意一定不能采取一刀切的方法,而是使得每个供应商合作伙伴都有机会成为A类供应商,这样对供应商才能起到真正的激励作用。转载此文章只为传递更多信息，并不代表本网观点。文章来源于中国物流与采购联合会
企业管理好比是足球比赛，市场和销售是前锋，而供应链则是中…
友情链接：沃尔玛的管理信息系统_供应商管理_供应链管理系统
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沃尔玛的管理信息系统
已故的苹果公司创始人乔布斯曾经这样说过(坊间传言)：如果世界上只剩下两家企业，其中一家一定是沃尔玛(另一家据说是戴尔)。虽然可能是玩笑话，但这无疑也反映了沃尔玛在人们心中的地位。作为连续三年蝉联世界五百强企业之冠的零售业巨头，沃尔玛的成功有着多方面原因，其中至关重要的一环就是其对信息技术的成熟应用，据说沃尔玛的电脑系统是仅次于美国军方系统，比微软总部的服务器还多，而其中的精髓就是沃尔玛的管理信息系统。
沃尔玛的管理信息系统包括很多个组成部分，比如(AR-Automatic Replenishment)、销售时点数据系统(Point of Sale,POS)、电子自动订货系统(EOS-Electronic Ordering System)、快速反应系统(QR-Quick Response)等等，太多太多，这里就简单说说当中的。
“巧妇难为无米之炊”，商品之于商店，就如水之于河，尤其对于沃尔玛这样的巨人级商店，货物数量是否充足、种类是否齐全、是否投顾客所好，就显得尤为重要，而对货物的及时而有计划的补充，就是由此衍生出的一个关键性问题。在这一点上，沃尔玛的自动补货系统走在了同行的前列。
沃尔玛的自动补货系统是连续补货系统(Continuous Replenishment ,CR)的延伸，即供应商预测未来商品需求，负起零售商补货的责任，在供应链中，各成员互享信息，维持长久稳定的战略合作伙伴关系。
自动补货系统能使供应商对其所供应的所有分门别类的货物及在其销售点的库存情况了如指掌，从而自动跟踪补充各个销售点的货源，使供应商提高了供货的灵活性和预见性，即由供应商管理零售库存，并承担零售店里的全部产品的定位责任，使零售商大大降低零售成本。
工厂到门店)的存货，尽理切合客户的要求，同时减轻存货和生产波动。
自动补货系统的成功关键在于，在信息系统开放的环境中，供应商和零售商之间通过库存报告、销售预测报告和订购单报文等有关商业信息的最新数据实时交换，使得供应商从过去的单纯执行零售商订购任务转而主动为零售商分担补充库存的责任，以最高效率补充销售点或仓库的货物库存。
为了确保数据能够通过EDI在供应链中畅通无阻地流动，所有以参与方(供应链上的所有节点企业)都必须使用同一个通用的编码系统来识别产品、服务及位置，些编码是确保自动补货系统实施的唯一解决方案。而之前的条形码技术正是这套解决方案的中心基础。
要使连续补货有效率，货物的数量还需要大到有运输规模经济效益才行，而沃尔玛的销售规模足以支撑连续补货系统的使用。
沃尔玛成功地应用自动补货系统后，有效地减少了门店的库存量，并提高了门店的服务质量，不仅降低了物流成本，还增加了存货的流通速度，大大地提高了沃尔玛供应链的经济效益和作业效率，为稳定沃尔玛的顾客忠诚度作出了杰出的贡献。
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文沥公众号沃尔玛的供应商关系管理_中华文本库
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沃尔玛的供应商关系管理
一、供应商关系管理的概念
供应商关系管理（SRM）正如当今流行的CRM是用来改善与客户的关系一样，SRM是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。
二、沃尔玛的背景
沃尔玛(Wal—Mart)公司是全世界零售业销售收入位居第一的巨头企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好的满足客户需求著称，是著名的“全球500强排行”的冠军。沃尔玛的采购是严格采用全面压价方式并与供应商结成战略伙伴关系，排斥了大量的中间商，同时也尽可能最大程度地从供应商身上获取最大利润，这从一定程度上损害了供应商的利益，从而造成零售业供应商的两大不幸：一是作为沃尔玛的供应商;二是不被沃尔玛选为其供应商。
三、沃尔玛供应商关系管理的内容
供应商关系管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作总称，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。
供应商关系管理的目标是获得符合企业质量和数量要求的产品或服务， 以最低的成本获得产品或服务，确保供应商提供最优的服务和及时的送货，发展和维持良好的供应商关系及开发潜在的供应商 。
1沃尔玛的供应商选择条件
沃尔玛对全球供应商的选择条件是非常严格的，要成为它的供应商，必须满足以下九大条件：
（1）所提供的商品必须质量优良，符合国家以及各地方政府的各项标准和要求。
（2）所提供的商品价格必须是市场最低价。
（3）文化认同：尊重个人、服务客户、追求完美、城市增值。
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案例分析：沃尔玛公司供应链管理分析
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　　沃尔玛公司供应链管理分析 　　&让顾客满意&是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，沃尔玛为顾客提供&高品质服务&和&无条件退款&的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据信息收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。 　　沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。 　　供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在20世纪80年代，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低2%-6%，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。沃尔玛的做法造成和供应商关系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。直到20世纪80年代末期，技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段，供应商开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。 　　沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24h之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店当中，及时了解到有关情况。 　　另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。 　　沃尔玛的前任总裁大卫.格拉斯曾说过：&配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们什么比别人干得好的话，那就是配送中心。&沃尔玛第一间配送中心于1970年建立，占第6000m2，负责供货给4个州的32间商场，集中处理公司所销商品的40%。在整个物流中，配送中心起中枢作用，将供应商向其提供的产品运往个上场。从工厂到上架，实行&无缝链接&平化过渡。供应商只需将产品提供给配送中心，无须自己向各商场分发。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分，可以大大降低成本。 　　随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛的配送中心，分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占第10万m2。整个公司销售商品85%由这些配送中心供应， 而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。 　　供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在1h之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门店，不会发生缺货情况。20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取数据和装运清单等，同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。 　　请依据上述背景材料，回答以下问题： 　　1. 请总结沃尔玛供应链管理的成功之处？ 　　2. 沃尔玛是如何强化供应链战略伙伴关系的？ 　　3. 信息共享在沃尔玛的供应链管理中起了什么作用？沃尔玛为强化供应链信息管理采取了哪些措施？其效果怎样？ 　　4. 根据你对沃尔玛的物流体系的了解，你认为现代物流系统应包括哪些内涵？ 　　5．根据案例背景，试以物流与信息流关系，请绘制沃尔玛80年以前与80年以后的供应链流程图？ 　　答案： 　　1．沃尔玛供应链管理的成功之处。 　　主要体现在5方面： 　　①坚持&让顾客满意&的目标，消费者需求始终是沃尔玛供应链上最重要的环节； 　　②与供应商建立战略合作伙伴关系。 　　③建立灵活高效的物流配送系统，以达到最大销售量和低成本的存货周转的目的。 　　④通过高质量的信息传递与共享来实现供应链的协调运行。 　　⑤减少供应链中的交易环节中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货 　　2．强化供应链战略伙伴关系具体做法： 　　①沃尔玛通过网络和数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。 　　②沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。 　　③供应商们可直接进入到沃尔玛的系统来了解他们的产品销售情况，消费者的需求信息沃尔玛及时反馈给供应商。 　　④另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。 　　3．信息共享作用，措施，效果 　　①信息共享在沃尔玛的供应链管理中的作用：使沃尔玛供应链的协调运行。 　　②沃尔玛为强化供应链信息管理采取的措施： 　　a.投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。 　　b.利用电子数据交换系统（EDI） 　　c.建立了自动订货系统， 　　③，效果： 　　a.商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。 　　b.直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。 　　C. 实现了订货自动化； 　　d. 掌握全球各门店的库存动态，实现物流的快速反应； 　　e. 无纸办公； 　　4．现代物流内涵： 　　a.物流网络化， 　　b.供应链物流管理； 　　c.物流信息化； 　　d.物流手段现代化； 　　e.物流系统化； 　　f.物流总成本最小化； 　　g.物流管理专门化； 　　h.物流电子化； 　　I.物流柔性化； 　　J.物流服务社会化； 　　k.物流快速反应化；
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