大数据为何走不进人力资源管理？
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作者：穆胜，北京大学光华管理学院工商管理博士后，资深人力资源实践者，转自中外管理。
&博士，我们需要一个关于大数据（big data）人力资源管理的讲座！&这是2014年开年以来，我听到来自500强HR们的新需求，同时这也在所有需求中排名前Top3。是呀，大数据的魅力已经无需证明！渴望改变的HR们又怎么会放弃这样一个&杀手级&利器？
大数据的HRM大未来
大数据是什么？简单来说，大数据就是大量的数据，其具有4V的特点：Volume（大量）、Velocity（高速产生）、Variety（多样性）、veracity（真实性）。进一步看，就是在某些领域通过传感器和屏幕等入口自动高速产生了大量、多样的数据，这些数据辅以合理的算法和强大的云计算能力，能够告诉你这些领域的一切信息！
大数据不仅是数据量的庞大，其更是一种数据产生和处理的模式。由于是自动提取，保证数据源充分；由于是即时产生和处理，保证随时刷新；由于是全貌数据，保证永远不会出错。所以，这种模式在大多数领域都能够精准地指示资源分配。
人力资源管理是关于分配人和相关资源（培养、激励资源）的工作，如果借助大数据，将人和其他资源数据化，再用算法进行匹配，显然有无限的想象空间。其实，通过大数据实现资源的&可扩展获得&，提升资源的利用效率，也正是我在2011年提出的&人力资源云转型&。
具体怎么玩呢？
首先，应该把人数据化，清楚地知道&人是怎样的&，这包括，他的能力如何？行为特征如何？绩效表现如何？
基于这一基础，人力资源管理各大职能就能够显著提高效率。
在调配领域，如果将岗位数据化，明确每个岗位需要什么样的人，岂不是可以从容地招聘、调用企业内的闲置人员跨界协作？每个岗位都有最适合的人员，成本最低，效用最大。进一步看，组织机构、业务流程、岗位系统不再成为员工释放能力的边界，员工还能跨岗位担纲其他角色，以网络化的方式无边界协作，进一步将人用到极致，将人工成本投产比放到最大。
在培养领域，如果将培训资源（培训内容、形式等）数据化，岂不是可以从容地组织、推送员工最需要的培训支持？每个人获得的培训都是高度定制化的、自己最需要的，且学来能用，用来能好，从学习到实践产出的过程几乎没有损耗。
在激励领域，如果将激励资源数据化，岂不是可以从容地推送各类激励套餐？每个人获得的激励都是高度定制化的、自己最需要的，同样的成本支出，每个人对于全面薪酬的感知可以放大到极限。
HR可能误会了大数据
事实上，专业一点的HR都玩数据，他们测试胜任力，评估岗位，考核绩效，利用数据进行决策。我也非常推崇这样的玩法，认为HR要用数据分析来为自己的岗位建立&技术刚性&。但不得不遗憾地说，这些玩法不是大数据。
从字面上理解，大数据的关键在于数据量庞大。涂子沛在《大数据》一书中有个定义，即指一般软件工具难以捕捉、管理和分析的大容量数据，数据量大到以&太字节（TB）&为单位。太字节是多大？1TB=1024GB。一个万人的企业，即使你把胜任力、绩效、岗位、SOP等传统数据完全纳入，顶多只能用&吉字节（GB）&为单位，离&太字节&的体量还是相差甚远。HR们以为数据量已经足够庞大，难以处理。实际上，这种数据量通过本地软件的计算能力（甚至直接用excel表）就可以解决，根本不需要运用到互联网上的云计算，这些显然不是大数据。
为何会达不到大数据的体量？关键还在于HR对于数据的理解，HR采集数据的传统思路是&先有思考框架，再收集相应数据&，数据大多来自数据生成之后，才用报表要求基层有选择地逐级上报，这大大损耗了数据量。例如，考核某个员工的绩效，HR会在其工作完成之后才要求直线经理根据考核指标进行数据收集，而后计算汇总，最后上报人力资源部。
这种思路使得传统数据具有典型的&非大数据特征&，这大大制约了数据的威力。
其一，这些传统数据是&冷备份&而非&热备份&。冷备份即生成之后再调用，成本极高，收集数据的过程已经让HR苦不堪言，他们需要不断催告业务部门，还要一遍一遍地付出教育成本，确保统计口径统一。热备份则是数据随着工作流无意识产生，只要员工开展工作，自然有数据往&云平台&上跑，而且这些数据也能被平台的计算功能即时处理。
其二，这些数据是&报表数据&而非&源数据&。报表数据是经过处理后的数据，例如某餐饮企业里，员工某天接待顾客的数量。而源数据则是指未经过处理的数据，是对于工作流全面的呈现。同样用餐饮企业的例子，员工在某个具体时点接待了一个多大年龄的顾客（很大程度上意味着服务难度），客单价多少，接待时长多少，提供服务次数&&员工A某天服务顾客数可能是员工B的两倍，如果我们仅仅关注这个报表数据，就可能得出A绩效优于B的结论。但如果关注源数据就有可能发现，B服务每个顾客的接待时长是A的三倍，为每个顾客提供的服务次数是A的两倍&&这些都是有价值的信息！NBA球队休斯顿火箭队的总经理莫雷正是基于这些源数据的分析，从低顺位（选秀时靠后的选秀机会）中选出了那些被报表数据淹没的高潜质球员。
其三，这些数据是&样本&而非&全貌&。由于是在某个时点上针对某些领域提取数据，数据仅仅是样本，而非全貌。只要是样本，就有可能出现偏差。例如，有的咨询公司在为企业进行敬业度调查时，采用了采样方式，即使样本特别庞大，这也不是大数据。这种情况下，可能有抽样偏差，员工可能被问卷带着走，被访谈的气氛诱导，尽管我们可以通过各类技术去减少这些干扰。但是，如果他们在论坛、微博、微信等社交工具上对所有员工的发言进行关键词的抓取和分析，甚至对于员工的行为进行各种分析（如早到时间、加班时间、协作次数、申请培训数量等），那才是大数据。这种情况下，几乎不可能出现偏差。
跨不过的坎
明白了大数据的思路，HR能不能推动企业走入大数据人力资源管理呢？
据我的观察，很难！这绝不是因为硬件的制约，事实上，在传感器和屏幕遍布的今天，不少企业在硬件上已经具备了吸纳数据的可能，有些企业也将数据吸纳到了生产信息系统上。我们要思考的是，这些数据为何进入不了人力资源管理信息系统？
这主要是因为三方面的原因：
第一是部门博弈问题。业务部门将生产数据导入人力资源管理信息系统，对于人力资源管理的效率无疑是一个利好，但对于部门来说，意味着权力空间被挤占。以前部门争取机构、编制、人员都可以保留一定的裕度，可以和HR们谈判，但导入大数据之后，他们几乎变成透明的，显然是弊大于利！我调研的一个企业，HR意图建立大数据云平台，这意味着几个生产信息系统要与人力资源管理信息系统整合，但业务部门的领导却以安全性为由拒绝了HR的要求。
第二是HR的恐惧。要打篮球的人去踢足球，他们不会愿意。面对庞大的数据，HR们对于数据的处理能力决定了他们的地位。尽管前景广阔到可以让他们成为企业内的&上帝&，但这种角色的转换也让他们不安，与其如此，还不如将工作范围保留在自己的&安全区域&。
第三领导思路问题。当前，国内企业，甚至国外企业，重视数据的老板不多。即使在大数据如火如荼的今天，老板们办公桌都摆上了一本《大数据》，他们内心深处依然是传统玩法。即使在最前沿的互联网行业，也有凡客这样因为不玩数据而使供应链失控的企业。这也难怪，他们过去的成功本来就不是靠数据，所以，他们的企业没有数据基因也正常，他们想象不出大数据的威力，就如同你无法向地上的猛兽描述天空的精彩。这些企业中，一线的业务尚且不玩数据，更何况二线的人力资源管理？但是，部门博弈和HR的恐惧偏偏需要一个强势的老板来做顶层设计，如同亚马逊偏执狂一般的贝佐斯。
所以，大数据才会走不进人力资源管理。从这个意义上说，本文开头那些主动拥抱大数据的500强的HR们不愧是业界先锋，也许，只有当他们用大数据把人力资源管理的大未来实现时，人力资源管理才将真正迎来下一站的&云时代&！
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2016年人力资源管理员考试基础练习题及答案(17)
来源：　 15:41:10　【】
考试吧整理“2016年人力资源管理员考试基础练习题及答案(17)”供考生参考。更多相关信息请关注人力资源管理考试网。
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　　1[简答题] A公司是一家大型美资金融机构，每年会举办大型的校园招聘活动，从优秀大学生中招募管培生派往各地各部门进行为期2年的培训。今年美国总部决定加快在中国地区的网点布局，除了在社会上招聘有经验的工作人员，将加大应届毕业生管培生的招募，以满足公司业务扩张需求。因为公司人力资源部与各高校建立了长期合作关系，因此校园招聘效果比较理想。从收到的简历中，筛选出50多学生进入下一轮考察。
　　王小姐是人力资源部招聘经理，将负责组织对这50多名入选毕业生开展第二轮面试。
　　问题：
　　1.请描述应为组织这次面试活动应做哪些准备?
　　2.影响面试的因素有哪些?
　　参考解析：
　　1.面试准备
　　(1)成立招聘面试小组。
　　(2)阅读职位说明书以及资料阅读与准备。
　　(3)面试场所的选择与布置。
　　(4)电话通知和筛选应聘者。
　　(5)面试评价量表和面试问话提纲的设计提问方式选择。
　　2、影响面试的因素
　　(1)未能按照岗位说明书中的任职资格说明制定出完整、详细的面试提纲，导致面试过程变得随意而无目的。
　　(2)习惯于用头脑中已有的图式或原型对候选人进行判断，或在面试开始几分钟就凭借对应聘者的第一印象做出判断。
　　(3)受到无关因素如面试者的性别、年龄、生理特征、服饰等影响判断。
　　(4)锚定效应，归因误差，缺乏提问的有效性和追问技巧欠缺。
　　(5)认知判断受到情感和动机的影响。
　　2[单选题]对于新员工的培训需求分析，通常使用( )来确定其在工作中需要的各种技能.
　　A.行为分析法B.层次分析法C.任务分析法D.绩效分析法
　　参考答案：C
　　参考解析：新员工由于对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业.或是由于对企业工作岗位的不熟悉而不能很好地胜任工作，此时就需要对新员工进行培训.对于新员工的培训需求分析.特别是对于从事低层次工作的新员工的培训需求分析.通常使用任务分析法来确定其在工作中需要的各种技能.
　　3[简答题]王强是公司人力资源部经理，最近为了产品制造车间招聘工程师的事情而烦恼。事情的经过是：上个月产品制造车间的李经理要招聘一名工程师，王强这个月找来了4个候选人，其中一个还是名牌大学机械专业毕业的优秀生，但是4个候选人都被李经理否决了。李经理还抱怨人力资源部工作不力，影响了制造车间使用新设备的进度。
　　当王强问李经理：“你需要的技术工人已经给你提供了4位面试人选，他们好像都还满足工作说明书中规定的要求，但你一个也没有录用。”
　　但是李经理回答说：“我不知道什么工作说明书，这几个应聘人员，要么是与实际工作要求不相符，要么没掌握新型数字机床技术。”
　　问题：
　　1.人力资源部招聘工作的主要问题出在哪里?
　　2.请谈谈工作分析的作用和步骤。
　　参考解析：
　　1.招聘工作存在的主要问题
　　对要求招聘的岗位缺乏足够的工作分析和职位描述。
　　2.工作分析
　　(1)作用
　　1)企业招聘、选拔和使用员工的基本前提。
　　2)企业贯彻按劳分配原则、公平合理地支付劳动报酬的保证。
　　3)企业准确地编制劳动计划、核算成本的依据。
　　4)使企业员工明确了解自己的职责。
　　(2)步骤
　　1)明确工作分析的目的和任务。
　　2)收集足够的信息资料。
　　3)工作现场调研。
　　4)信息资料的分析。
　　5)工作说明书的撰写。
　　6)定期修订岗位说明书。
　　4[简答题]王某以非全日制员工的方式为A公司工作了5年。2014年1月，A公司认为原来约定的阶段性工作任务已经完成，决定不再继续聘用王某。王某说他和公司是劳动关系，需要按照劳动合同法的规定，支付他经济补偿金。而公司说从来没有和王某签订劳动合同，双方只是以完成特定任务约定的劳务关系，不适用劳动合同法。
　　问题：
　　1.王某和公司的纠纷谁对谁错?
　　2.如何判定这起纠纷?
　　参考解析：
　　1.谁对谁错
　　双方的说法都有错误。
　　首先，非全日用工与用人单位之间是劳动关系，而不是劳务关系。
　　其次，非全日制用工可以不签订书面合同，而以口头协议的形式成立。
　　最后，以完成特定任务约定的工作协议，双方可以按照约定终止劳动关系，用人单位无须支付经济补偿。
　　2.如何判定
　　A公司可以解除与王某的劳动关系，且不用支付经济补偿金。
　　5[简答题]蚂蚁网络是一个大学生创业项目，李强是公司的创始人。公司的业务是为高校大学生提供快递用餐服务。公司初创时一共有5人，李强担任总经理，负责公司的日常管理，包括市场销售、公司财务等。另外4个合伙人主要负责送货。由于公司坚持针对大学生的需求开展经营活动，赢得了良好的口碑，公司业务发展很快。
　　经过几年的发展，目前蚂蚁网络的服务网络已经覆盖当地整个大学城，拥有稳定的客户群，员工人数也从最初的5人增加到50多人。公司的业务量逐步扩大，李强感到有点力不从心了，因为他这个总经理什么事情都要管，如员工安排、资金划拨、供货商确定、客户的投诉。李强每天光是应付日常管理的事情已经筋疲力尽了，再也无暇顾及公司发展的长远规划。
　　问题：
　　1.请问蚂蚁网络公司组织体系遇到了什么问题?
　　2.你建议李强采用哪种组织结构?分析优缺点。
　　参考解析：
　　1.遇到的问题
　　公司业务发展快速，规模扩大后，未建立与之匹配的组织结构。
　　2.组织结构选择
　　可采用直线职能制。
　　优点是：分头管理，职能清晰，总经理既能掌握全局，又能对不同部门实现专业管理。
　　缺点是：各部门之间协调工作量会增大。
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