物业公司如何实现科技化管理_百度知道
物业公司如何实现科技化管理
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1、先进的设备。2、完善的物业办公软件。3、完善的体制、体系、制度、作业指导书。
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你的科技化管理，应该就是物业管理信息化，即是——利用计算机技术、网络技术和数据库技术等企业信息化技术，对物业管理企业进行业务流程重组与优化，对物业管理服务过程进行有效地监控，实现物业企业内外部信息的共享和有效利用；以提高物业企业的服务水平、降低物业管理成本、增加经济效益和增强物业企业市场竞争能力的过程！
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再科技化，也需要人的责任心。
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出门在外也不愁构建财务管理信息化平台，助力集团化财务集中管理
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摘要: 构建财务管理信息化平台，助力集团化财务集中管理
——广州地铁财务管理信息化建设的实践
王苹，万明滨，蒋磊
广州市地下铁道总公司
摘要：本文结合集团企业管控模式的发展趋势，企业内部控制的理论 ...
构建财务管理信息化平台，助力集团化财务集中管理& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &&——广州地铁财务管理信息化建设的实践
王苹，万明滨，蒋磊
广州市地下铁道总公司
摘要：本文结合集团企业管控模式的发展趋势，企业内部控制的理论基础，阐述了企业实施财务管理信息化的优势及必要性，并联系广州地铁的既有经验，介绍了资产一体化信息管理平台、“一套账”财务管理模式、全面预算管理、资金集中管理、多维度的商业智能分析与决策支持体系五大集中管理手段，展示了现代集团企业如何借助信息化建设实现财务集中管控目标，并对未来的财务管理信息化发展趋势进行了展望。
关键字：集团企业管控模式，集中，财务管理，信息化
随着企业生存与发展环境的不断变化和信息技术的日益创新，集团企业管控相应出现了新的发展趋势。集团管控并不再是一味的“管”和“控”，更不再是一成不变的“集权式”管理，而是在不断授权的情况下，强化战略协同和风险防范，更加注重资源的优化配置，信息的集中共享，运作效率与质量的提升，突出集团总部管控核心定位与服务功能的转变。在这种新的发展模式下，借助信息化管理的手段，将企业管控思想和信息管理系统进行融合，帮助企业实现可持续、精细化的发展，成为集团化管控发展的必然趋势。而财务管理作为集团企业管理的核心环节，往往是集团企业管理信息化建设首先实现的领域。本文将重点结合广州市地下铁道总公司（以下简称“广州地铁”）财务管理信息化的建设实践，谈谈广州地铁是如何借助信息化手段，打造“集中、协同、精细、智能”的财务管理信息化管理平台，实现集团财务管控。
一、财务管理信息化的意义&&财务管理信息化是以企业业务流程重组为基础，利用计算机技术、网络技术和数据库技术等新技术，以系统化的管理思想，利用财务信息平台整合信息，为企业的运营决策、管理决策、战略决策提供准确有效的财务信息。企业财务管理信息化系统直接影响着内部控制系统的运行效率。我们知道，财务内部控制是财务组织为保护企业资产安全，保证财务信息的完整和正确，促进财务管理政策得以有效实施，提高财务活动效率，控制财务风险，防止舞弊行为发生并进而实现财务目标的一项重要的管理制度与方法。& & 集团式企业往往存在分子公司众多、规模大、跨行业跨区域经营的特点，资源与信息分散、流程与标准不一，加大了经营与管理的风险与难度。而成功的财务管理信息化建设能够在统一的信息化平台基础上打通企业战略管理、财务管理与企业资源计划信息通道，真正实现资金流、物流与信息流的闭环管理，实现信息资源的共享和整合，纵向提高集团管控力度，横向实现业务与财务一体化运营，从而提高集团整合效益与协同效益，促进财务管理与企业管理的现代化，实现资产安全、完整，运营效益提升，财务信息报告合法合规等内控目标。同时，财务管理信息化平台的建设过程中也通过对企业的制度、流程、体系、标准的重新梳理与规范，健全与完善了企业内部控制制度，并将流程、标准固化于系统中，变人为控制为系统自动化控制，为企业的风险管理与内部控制提供了支持与保障，提升集团管控能力。
二、广州地铁集团财务集中管理模式的背景介绍& &广州地铁成立于1992年，是广州市政府直属的全资大型国有企业集团，负责广州市快速轨道交通系统建设及运营管理，同时负责以地铁相关资源开发为主的多元化产业。目前，累计建成开通运营线路8条，线路里程236公里，资产总额近1400亿元，年度总收入超过45亿元，日均客运量约550万人次，承担了广州市35%以上的客流运送任务。经过二十年的发展，目前广州地铁已构建起地铁建设、运营与资源开发、土地与物业开发经营为一体的经营管理模式，并且依托一体化经营管理模式下形成沿线广告、商贸及通信、地铁设计、监理、咨询、培训、物业管理、地铁列车修造、电气设备制造等多元化产业与对外服务。公司下设建设、运营、房产三大事业总部，技术研发、后勤服务、与规划土地三大中心，直接及间接控股子公司15个、参股公司9个，独立核算独立经营的下属单位超过30个。
目前广州地铁每年的投资额超过200亿，收入达50亿元以上，每年的资金支付量超过350亿元，会计交易量达7万条以上。面对建设与运营业务的高速发展，资金、资产规模的迅速扩大及外部环境的不断变化，广州地铁经过多年摸索实践，不断完善内部财务管控模式，逐步从过去的集权式审批管理走向以集中管理为主要控制手段的相对授权管理模式。在这种集中管理模式下，集团财务总部建立了资金管理、投资管理、全面预算管理、资产管理、会计管理、税费管理六大财务管理与服务职能，重点通过实施资产一体化信息管理平台、“一套账”财务管理模式、全面预算管理、资金集中管理、多维度的商业智能分析与决策支持体系五大集中管理手段规范财务信息，从而有效控制分权风险，提升财务价值。而在实现财务集中管理的历程中，财务管理信息化成为了不可或缺的重要手段。
三、广州地铁构建财务信息化平台实现集中管理的实践
(一)建立具有特色的一体化资产管理平台
最有效的内部控制为事前控制，只有将内部控制思想与内部控制手段充分体现在信息系统建设中才能真正实现信息与资源的有效整合、效率的提高与风险控制三重目标，这是广州地铁实施与应用资产一体化平台建设的最大受益之处。
地铁公司作为资产密集型企业，国有资产的保值增值是公司主要目标之一。在系统建设过程中，广州地铁充分将信息技术与内部控制理念应用于财务管理的各个环节，创新资产一体化管理理念，依托公司资产密集型业务的特点，按照资产全生命周期管理核心思想，对资产实行从立项、采购、建造、移交、维护、报废全过程管理，建立了集立项管理、合同管理、全面预算管理、采购物流管理、资金集中管理、会计核算管理、费用控制管理、统计与经营分析为一体的财务信息管理平台，实现了询价、订单、消耗等涉及资产信息的记录，我们称之为广州地铁“资产一体化管理平台”，财务部门也依托此业务平台实现对资产价值的计量、管理、追溯，资源的配置与决策的动态支持（如图表1）。
资产一体化管理平台的建立，打通了财务与各业务管理链条之间的集成通道，加快了财务部门与业务部门之间的信息传递与整理，确保了后端财务数据与前端数据源的一致性，确保了财务数据的标准化、准确性、完整性，提高了财务管控的安全性、有效性。从财务内部控制的角度来讲，上述平台也实现了从事前控制（预算、立项系统）、到事中执行监控（合同管理、资金管理系统、费用报销系统及物流控制系统），事后分析与反馈（统计分析系统与业务分析报表系统（BAM））的管理闭环，全过程、全方位防范与监控财务风险。
(二)实现“一套账”模式下的标准化财务管理
通过信息化管理平台，广州地铁改变了以往每个核算实体需要单独建立一套账的方式，转变为所有核算实体“一套账”的管理模式。这里的“一套账”管理模式并不是改变原有的会计实体独立核算的方式，而是将所有会计实体的财务数据按照组织架构体系定义的组织关系建立在统一的数据库中，统一组织数据与管理。在“一套账”的财务集中管理模式下，广州地铁依托信息化手段，主要采取以下六大财务信息管控手段规范财务信息与报告：
一是强调集团范围内的所有会计主体（包括下属控股子公司）均使用统一的Oracle财务系统平台，实现财务信息的一致性并实时上传。
二是建立统一的帐套管理与财务主数据管理，对系统各值集信息实施总部集中维护，确保数据结构的合规性。涉及的标准化财务主数据包括会计科目体系、往来单位、供应商数据管理、辅助明细核算段、概算/项目分类标准等。
三是确保会计期间统一定时打开与关闭，保证了日常核算、报表的及时与准确；
四是集团总部定期对各成员单位进行会计稽查，对大额的帐户变动及其对应原始凭证进行检查，达到过程控制，防范风险的作用；
五是确保业务系统与财务系统之间的集成，保证Oracle数据与源数据一致，为系统间核对提供必要条件，同时通过嵌入系统本身的固化控制功能、追溯功能等防止财务数据的窜改与舞弊；
六是对所有财务用户权限管理与权限变更实行集团财务总部统一审批，确保数据接触与使用的安全。
(三)强化基于全面预算的目标管理闭环
1999年，广州地铁借企业改革之机，专门引入和推进全面预算管理。经过十余年的发展，全面预算管理已成为广州地铁经营管理中最主要的管理手段之一，通过预算编制、执行反馈、评价考核形成管理闭环，建立了以“战略导向、滚动编制、自上而下、差异管理、绩效引导、正向激励”为方针的全面预算管理体系，有效确保了公司各年度经营目标和总体战略目标的实现。但由于企业规模大，预算覆盖面广，报表数据与信息量大，依靠人工的预算管理模式，制约了预算事中控制与分析的时效性，故过去预算的管理效果大都停留在以事前下达、事后考核为主的方式上。2012年全面预算系统上线后，广州地铁的预算管理真正实现了事前有预算、事中控制、事后反馈的管理闭环：
一是全面预算系统建立了可以支持公司建设、运营、经营、职能管理、子公司多组织、多层级、多维度的预算编制、审批、下达，并通过系统提供历史数据的收集、预测、分析，对预算编制的科学性、合理性提供参考。依托于系统，广州地铁对不同的业务板块实现了差异化的管理手段，针对不同业务的管控重点，划分为关键指标审核、深度指标审核、全面审核、操作式审核四种预算审核模式。同时，系统将广州地铁已形成的50000条以上的定额指标与配套标准纳入系统内进行维护与管理，为各层级单位的预算编制提供统一的准绳与依据，确保预算编制的刚性。
二是全面预算系统实现了与合同系统、费用报销系统等前端业务系统的接口，将预算嵌入系统中，确保每一笔开支申请时均须先在预算系统中进行校验，无预算则无法提交申请，同时每一笔预算的实际使用情况及时反馈至全面预算系统，使预算管理人员与业务人员随时掌握预算额度的使用与剩余情况，合理调配资源。
三是全面预算系统本身提供了多维度、多样式的自主定制管理报表，为集团高管与各管理部门提供了多维度的绩效评价体系，使得监控透明、激励自明、约束有形、引导有方。通过系统，可以随时对关键预算与财务指标、资金管理、资产管理、股东投资回报、经营目标与重点工作计划的执行反馈进行红黄绿灯点评与预警，揭示经营风险，提高企业对内外部环境变化的敏感性，及时修正目标。同时，在系统强大的报表功能支撑下，预算管理人员可以从过去事务性的数据整理工作中解放出来，更多的关注预算指标结果所反映的经营风险与预算体系本身的优化，更好地发挥集团财务管理定位。
(四)实现集团资金管理的“五统一”，发挥集中管理效应
企业经营的重心在于管理，而管理的中心是财务管理，财务管理的命门又在于资金管理。对于广州地铁这种资金投入巨额的企业来讲，如何实现对整个集团的资金控制，在保障资金安全使用的前提下降低资金运作成本，有效利用资金沉淀，合理配置资源，提高对资金的动态管理能力，更是企业财务管理的重点。因此，公司于2009年开始实行资金集中管理，并利用资金管理系统实现了集团“统一结算、统一信贷融资、统一计划预算、统一调度、统一监管”五大管理功能，建立了完善的资金管理内控体系，实现了“以安全性为前提、以效率为导向、以效益为重点”的管理目标。
1、借助信息化手段，建立了“集中结算型模式为主”的资金管理模式，实现了对所有成员单位资金的实时归集、集中结算和银行账户的集中管理。每日各业务单位账户资金流入全部统一归集上收，总部通过资金计划进行下拨。通过银企直连，充分利用银行网络的资金自动下拨、自动归集功能，将资金的管理周期缩短到天，加速资金的流动，提高了资金的支付效率。同时，通过资金集中管理，盘活了集团内各单位的闲置经营资金，实现集团公司内部资金调剂，减少银行贷款，降低财务费用。自2009年3月实现资金集中管理至今，我司通过内部委托贷款、资金调剂累计为各成员单位提供资金16.65亿元，充分利用了公司沉淀资金，解决了成员单位经营资金周转的困难，降低了成员单位对外贷款的财务费用。
2、利用信息系统实时监控经营资金余额与流向，实现对资金支付的全过程监控，规范资金收付审批，提高了资金安全性。借助信息化，我们实现了过去手工无法实现的内部控制目标，通过财务预算系统与资金结算系统、会计核算系统与资金结算系统的相互关联，实现通过资金预算来控制资金结算，通过会计核算来发送支付指令（如图表3），确保每一笔支付来源有依有据。
3、通过资金系统，实现了周报、月报、大额收支、年度资金计划与预算执行差异点评、执行、反馈、经营点的信息化管理，动态掌握集团内的资金需求总规模和各单位的资金余缺，合理统筹安排整个集团的资金头寸，为公司投融资决策及风险防控提供了有力支持。同时，通过对系统数据的分析，我们还测算出各成员单位经营所需的最佳现金持有量，建立了最佳现金持有量模型，掌握集团最佳现金持有量，确定资金安全平衡范围。当集团资金持有量低于资金安全平衡下限，则需对外融资，若高于上限，则可将多余资金用于新增项目投资或进行理财活动，使企业的资金达到最优配置，提高资金的使用效率和效益。
4、借助资金集中管理的规模优势，提升公司融资能力与
议价能力，融资成本持续降低，撬动企业高速成长。截止今年上半年，广州地铁对外融资余额已经超过500亿元，所有贷款的融资成本均控制在人民银行基准利率下浮10%以下。同时，通过与银行的统一谈判，自2009年至今公司总部累计为下属成员单位争取免保证金的银行承兑汇票、保函保证金39,423万元，累计减少资金占用6,760万元。
(五)建立丰富的商业智能模型与企业决策智库
随着公司信息系统体系的逐渐完整，如何避免多个系统并存时的信息孤岛问题，扫清信息集成的障碍，充分利用各系统中的核心业务数据，为业务管理和决策提供有力支持，就成为了企业信息化之路上必须跨越的门槛。针对此情况，广州地铁于2013年进一步搭建了商业分析智能平台（以下称“BAM”），对各应用系统数据源进行深度集成，实现数据的统一交换、存储与管理，在保证数据唯一性、共享性的基础上对数据进行管理和开发，深度挖掘数据含义，建立企业级数据仓库，形成了公司统一的数据视图。通过BAM，广州地铁建立起符合资产密集与公共交通服务特点的业务数据智能分析模型，以业务监控驾驶舱的展示应用方式为各层级管理人员提供丰富、及时、准确、多视角的管理报表、业务指标和分析模型等数据共享服务，从而提升广州地铁业务管理数据的价值，辅助企业高效决策。
目前，广州地铁已通过BAM搭建了公司管理报表和统计指标体系，形成7类分析主题域，为公司各个部门的管理决策、战略决策提供支持。其中财务管理主题域下已初步形成预算分析、财务比率分析、核算管理、固定资产管理和资金管理5大主题。通过财务管理5大主题，可集中进行收入、成本和利润等预算执行情况数据展示，并分析其明细内容构成；可进行定额变化趋势分析和投资项目执行情况分析；可对财务会计报表的主要项目与增减变动情况进行对比分析；可对几乎所有资产管理指标提供各维度的分析；并可进行融资分析、债务分析和资金头寸分析等（如图表4）。
四、广州地铁财务信息化建设优化发展方向
根据广州地铁年的新一轮总体战略规划和经营目标，未来广州轨道交通线网还将新建开通线路超过300公里，建设投资规模将超2000亿元。大规模建设、运营与物业开发仍是未来五年发展的主旋律，为迎接挑战，广州地铁的财务集中管理模式仍需要进一步围绕“共享、协同、高效、节约”的发展趋势不断进行优化。
下一步，广州地铁将引进国际先进的财务管理思想，建设财务共享服务中心（FSSC）。财务共享服务中心是从20世纪80年代兴起，美国福特公司成立了第一个财务共享服务中心，随后，通用电气、惠普、IBM、摩托罗拉、ABB等一系列国际巨头相继成立了财务共享服务中心。进入21世纪，国内的中兴通讯、华为、海尔、中国电信、上海宝钢等大型集团企业也纷纷引进先进思想，开始建设财务共享服务中心。财务共享服务中心的核心思想是将各个单位共同的会计与财务处理工作，如会计交易处理、资金结算、标准的法定财务报告等，从个体中抽出，移转到财务共享服务中心，采用统一标准的流程，并通过财务共享服务中心人员提供的专业化服务，使企业获得标准化、高质量、高效率和规模经济优势。财务共享服务中心主要依托信息技术，以财务业务集成流程为基础，以规范标准流程、提升集团财务控制力、提升工作效率降低运营成本为目的。
基于良好的财务管理信息化平台建设基础，广州地铁已完成了建设财务共享服务中心的可行性研究，并拟于2014年启动试点实施。财务共享服务中心建立后，广州地铁将实现属地财务无账户、无出纳、无现金运作，不同会计主体的财务处理将更加标准、统一，往来结算与清理将更加快捷，财务报表合并汇报将更加扁平高效，为即将到来的大规模建设、大线网运营、大物业开发提供共享、高效、安全的服务。财务共享中心将逐步成为公司财务专家的培养基地，同时通过财务共享中心的建立将促进属地财务人员的业务转型，使他们更专注地为所在单位提供战略管理、成本管理、预算分析、统计等决策支持工作。
此外，广州地铁还将进一步有效优化、整合信息化平台内的各种资源，并进一步加强对业务人员的培训与推广应用，强化业务人员利用财务信息系统实现信息资源的检索，实现各业务部门自主查询相关报表等财务信息，提高对系统的利用率。浅谈物业信息化对管理的重要性
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安家基金：
浅谈物业信息化对管理的重要性
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NTES(".bobo-list").attr("innerHTML", function() {
return this.innerHTML +
}, "utf-8");
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安家基金：
自己顶一个
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物业服务的品质检查方法目录:第一部分：公司品质监督架构第二部分：品质检查方法
物业服务的品质检查方法内容简介:&&& 公司日常品质监督类别氛围：业务巡查、、审核、模拟检查、品质监督、专业检查、迎优检查、验收、接管验收九种。&&& 调查访问法是访问者与被访问者通过面对面的接触、有目的谈话，以寻求调研结果和研究资料的方法。 &&& 访谈调查与日常交谈不同：第一，访谈比日常交谈更有目的性。日常交谈不一定有明确的目的，而访谈一定要有明确的目的。从目的的广度和范围上看，日常交谈的目的更加宽泛，而访谈调查的目的比较单一，即从访谈对象那里了解一定的情况和获得信息为目的。第二，交谈双方在关系上不同。日常交谈是一种比较平等的人际关系，而研究性的交谈，构成的是一种比较特殊的人际关系。访问者控制交谈的内容、方式以及信息的类型和容量，一般是访问者提出问题，被访问者回答.调查访问的步骤与技术是决定调查访问所获得的资料是否有用，是否能回答所要解决的问题的一个重要方面。..............................
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