事业单位_百度百科
[shì yè dān wèi]
事业单位（Public Institutions），是指由政府利用设立的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。事业单位接受政府领导，是表现形式为组织或机构的。与企业单位相比，事业单位有以下特征：一是不以盈利为目的；二是财政及其他单位拨入的资金主要不以经济利益的获取为回报。
事业单位是指受国家行政机关领导，没有生产收入、所需经费由公共财政支出、不实行经济核算、主要提供教育、科技、文化、卫生等活动非物质生产和劳务服务的社会公共组织，事业单位接受政府领导，是表现形式为组织或机构的。与企业相比单位，事业单位有以下特征：一是不以盈利为目的；二是财政及其他单位拨入的资金主要不以经济利益的获取为回报。
事业单位是相对于企业单位而言的首先事业单位包括一些有公务员工作的单位，它们不是以盈利为目的，是一些国家机构的分支。　　企业单位一般是的生产性单位。所谓“自负盈亏”意即：自己承担亏损与盈利的后果，有一定的自主权。企业单位分为国企和私企。国企就是属国家所有的企业单位；私企就是属个人所有的企业单位。
事业单位是以政府职能、公益服务为主要宗旨的一些公益性单位、非公益性职能部门等。它参与社会事务管理，履行管理和服务职能，宗旨是为社会服务，主要从事教育、科技、文化、卫生等活动。
其上级部门多为政府行政主管部门或者政府职能部门，其行为依据有关法律，所做出的决定多具有强制力，其人员工资来源多为。事业单位的登记在编制部门进行。事业单位与职工签订聘用合同，发生劳动争议后，事业单位进行人事仲裁。
1、提供公共服务：事业单位的功能实际上就是提供公共事业产品，提供公共事业产品是事业单位产生和存在的基本条件。科、教、文、卫等领域的事业单位，是保障国家政治、经济、文化生活正常进行的社会服务支持系统。
2、属于非公共权力机构：事业单位所从事的事业多是政府职能所派生出来的具体事务，但它却不属于公共行政权力机关，不具有公共行政权力，同类事业单位之间也不能存在领导与被领导的关系，它对于行政区内划内的其他部门或个人也不具有行政管理的职能，它只能利用自身的专业知识和专门技术向社会提供诸如教育文化、医疗卫生等方面的服务，专业性服务是事业单位基本的社会职能。　　3、属于知识密集型组织：绝大多数事业单位是以脑力劳动为主体的知识密集型组织，专业人才是事业单位的主要人员构成，利用科技文化知识为社会各方面提供服务是事业单位基本的社会职能。　　4、经费来源的国产化：我国的事业单位基本上由国家财政统一拨给各项事业经费，这是中国传统事业管理体制的有一个基本特征。随着事业单位体制改革的深化和发展，事业单位的经费来源日趋呈现多元化的态势，但来自国家的财政拨款在事业单位的经费中仍然占主导地位。现阶段，我国事业单位经费来源主要包括财政补助和非财政补助两类。
5、事业单位范围的广泛性：事业单位的范围涉及教育、科学、技术、文化、卫生、体育等行业部位和领域。其主体具有多元性，其规模具有宏大性。
1．服务性。这是事业单位最基本、最鲜明的特征。事业单位主要分布在教、科、文、卫等领域，是保障国家政治、经济、文化生活正常进行的社会服务支持系统。
2．公益性。公益性是事业单位的社会功能和的要求决定的。在条件下，市场对资源配置起决定性作用，但在一些领域，某些产品或服务，如教育、卫生、基础研究、等，不能或无法由市场来提供，但为了保证社会生活的正常进行，就要由政府组织、管理或者委托社会公共服务机构从事社会公共产品的生产，以满足社会发展和公众的需求。事业单位所追求的首先是社会效益，同时，有些事业单位在保证社会效益的前提下，为实现事业单位的健康发展和社会服务系统的良性循环，根据国家规定向接受服务的单位或个人收取一定的服务费用。
3．知识密集性。绝大多数事业单位是以脑力劳动为主体的知识密集性组织，专业人才是事业单位的主要人员构成，利用科技文化知识为社会各方面提供服务是事业单位的主要手段。虽然事业单位主要不从事物质产品的生产，但由于其在科技文化领域的地位，对社会进步起着重要的推动作用，是社会生产力的重要组成部分，在中，居于核心地位。
1、设立目的：设立事业单位是为了向社会提供某方面的公共服务。
2、履行职责：事业单位的职责是为国民经济和社会各方面提供服务，包括改善社会生产条件，增进社会福利，满足广大人民群众的物质文化生活需要，等等。
3、运行方式：事业单位的运行是通过向社会提供服务，以加快国民经济和社会发展，从而有进一步促进事业单位的发展。 事业单位的运行成果主要体提供非物质形态产品之上，但提供非物质形态产品的单位不一定就是事业单位。事业单位与企业单位的划分管理是我国特有的模式。
是以盈利为目的独立核算的法人或非法人单位。它的特点是自收自支，通过成本核算，进行盈亏配比，通过自身的盈利解决自身的人员供养，社会服务，创造财富价值。企业单位的登记在工商行政管理部门进行。企业单位与职工签订劳动合同。发生劳动争议后，企业单位进行劳动仲裁。
事业单位一般是国家设置的带有一定的公益性质的机构，但不属于政府机构，与公务员是不同的。一般情况下国家会对这些事业单位予以财政补助，分为全额拨款事业单位、差额拨款事业单位，还有一种是自主事业单位，是国家不拨款的事业单位。
全额拨款事业单位也称为全供事业单位，也就是全额预算管理的事业单位，是其所需的事业经费全部由国家预算拨款的一种管理形式。
这种管理形式，一般适用于没有收入或收入不稳定的事业单位，如学校、科研单位、卫生防疫、工商管理等事业单位，即人员费用、公用费用都要由国家财政提供。采用这种管理形式，有利于国家对事业单位的收入进行全面的管理和监督，同时，也使事业单位的经费得到充分的保证。
差额拨款事业单位，按差额比例，财政承担部分，由财政列入预算；单位承担部分，由单位在税前列支，如医院等。 　　　差额拨款单位的人员费用由国家财政拨款，其他费用自筹。这些单位的人员工资构成中固定部分为60%，非固定部分为40%。按照国家有关规定，差额拨款单位要根据经费自主程度，实行工资总额包干或其他符合自身特点的管理办法，促使其逐步减少国家财政拨款，向经费自收自支过渡。
自主事业单位又称为自收自支事业单位，是国家不拨款的事业单位。自收自支事业单位作为事业单位的一种主要形式，由于不需要地方财政直接拨款，因而一些地方往往放松对它的管理，造成自收自支事业单位有不断膨胀的趋势。　　
与企业单位的区别
事业单位是具有公益性质，为社会提供公共服务组织，事业单位绩效工资和企业绩效工资最主要不同点在于经费来源和保障。企业完全决定企业盈利情况，根据企业的薪酬战略及绩效考核结果进行发放；而事业单位则不同，事业单位根据单位不同类别，其绩效工资的经费来源和保障有所不同，义务教育中小学绩效工资经费来源主要由县级财政保障，省级财政统筹，中央财政对中西部及东部部分财力薄弱地区给予适当补助。
其他事业单位实施绩效工资所需经费，按单位类型不同，分别由财政和事业单位负担，但事业单位的创收收入如何规定是今后需要解决的问题。公益型事业单位如果把主要精力用在创收或提供公共服务也高价收费，这就偏离了公益性事业单位的性质，这些需要通过制度进行规范和安排。
与行政单位的区别
（1）内涵不同——行政单位属于，而事业单位属于社会服务组织。
（2）担负的职责不同——行政单位是负责对国家各项行政事务进行组织、管理和指挥；而事业单位是为了社会的公益目的从事教育、文化、卫生、科技等活动。
（3）编制和工资待遇的来源不同——行政单位使用、由国家行政经费负担。事业单位使用事业编制，由国家事业经费负担。事业单位有全额拨款的，有部分拨款的，还有事业单位企业化管理的。行政单位人员的工资按《》由国家负担，而事业单位则根据不同的管理模式实行不同的待遇。
与公务员的区别
一是工作性质方面，公务员从事的主要是国家行政事务性工作；事业单位人员从事的主要是社会公益性工作，或者说是非营利性的工作。
二是工资收入方面，公务员的工资收入是按照《国家公务员管理条例》的规定发放，并根据国家财政状况进行调资；事业单位人员的工资收入一般不受国家约定，由各事业单位根据市场情况而定。一般来说，事业单位人员的工资收入比公务员高。
三是保险福利方面，公务员享受的保险福利是按照《国家公务员管理条例》的规定执行；事业单位人员享受的保险福利是按照国家有关的社会保障规定执行，一般要逐步实行社会化。一般来说，公务员享受的福利待遇比事业单位的人员要好一些。
四是用人方面，公务员的录用、提升、退休、、辞职等是按照《国家公务员管理条例》的规定执行；而事业单位人员的录用、提升、退休、辞退等是按照国家劳动法的有关规定执行。但事业单位对人员的管理权限要大一些。
国务院共有社科院中科院等14个，有国资委、科技部等相关部委29个，税务总局、工商局等直属机构18个，以及部委管理的国际局10 个。现有事业单位包括十八大类：
1、教育事业单位
高等教育事业单位 中等教育事业单位 基础教育事业单位
成人教育事业单位特殊教育事业单位 其他教育事业单位
2、科技事业单位
自然科学研究事业单位 社会科学研究事业单位
综合科学研究事业单位 其他科技事业单位
3、文化事业单位
演出事业单位 艺术创作事业单位 图书文献事业单位
文物事业单位 群众文化事业单位 广播电视事业单位
报刊杂志事业单位 编辑事业单位 新闻出版事业单位
其他文化事业单位
4、卫生事业单位
卫生防疫检疫事业单位 血液事业单位
计划生育事业单位 卫生检验事业单位 其他卫生事业单位
托养福利事业单位 康复事业单位 殡葬事业单位
其他社会福利事业单位
体育竞技事业单位体育设施事业单位 其他体育事业单位
7、交通事业单位
公路维护监理事业单位事业单位 交通规费征收事业单位
航务事业单位 其他交通事业单位
8、城市公用事业单位
园林绿化事业单位 城市环卫事业单位 市政维护管理事业单位
房地产服务事业单位市政设施维护管理事业单位 其他城市公用事业单位
9、农林牧渔水事业单位
技术推广事业单位 良种培育事业单位 综合服务事业单位
动植物防疫检疫事业单位 水文事业单位 其他农林牧渔水事业单位
10、信息咨询事业单位
信息中心 咨询服务中心（站） 计算机应用中心 价格信息事务所
农村队 企业经济调查队 城市社会经济调查队
11、中介服务事业单位
技术咨询事业单位 职业介绍（人才交流）事业单位
法律服务事业单位 经济监督服务事业单位 其他中介服务事业单位
12、勘察设计事业单位
勘察事业单位 设计事业单位 勘探事业单位 其他勘察设计事业单位
13、地震测防事业单位
地震测防管理事业单位 地震预报事业单位 其他地震测防事业单位
14、海洋事业单位
海洋管理事业单位 海洋保护事业单位 其他海洋事业单位
15、环境保护事业单位
环境标准事业单位 环境监测事业单位 其他环境保护事业单位
16、检验检测事业单位
标准计量事业单位 技术监督事业单位 质量检测事业单位
出入境检验检疫事业单位 其他检验检测事业单位
17、知识产权事业单位
专利事业单位 商标事业单位 版权事业单位
其他知识产权事业单位
18、机关后勤服务事业单位
19、其它类
如环保事业单位，某某工程项目指挥部等等[1]
中央直属事业单位
　　中央文献研究室　　　　　　　　　　　　　　　　　　全国人大直属事业单位
全国人大培训中心　　　　中国人大杂志　全国人大图书馆　　全国人大会议中心　　人民大会堂管理局　国务院直属事业单位
　　全国政协直属事业单位[2]
人民政协报　　中国文史出版社　　中国政协杂志社　　中国政协文史馆　　全国政协信息中心　　全国政协干部培训中心　　全国政协服务局中协服务开发中心　　最高人民法院直属事业单位
人民法院报　　《人民司法》最高法院影视中心　　国家法官学院　　中国应用法学研究所法研所　　人民法院出版社　　信息技术服务中心　最高人民检察院直属事业单位[3]
机关服务中心　　国家检察官学院　　　检察日报社　　中国检察出版社　　　检察理论研究所　　　检察技术信息研究中心　　　　民主党派机关直属事业单位
民主党派直属事业单位民革团结报社团结出版社　民盟群言杂志社群言出版社　民建民主与建设出版社　　民进民主杂志社开明出版社开明文教音像出版社农工党《前进论坛》杂志社　　致公党中国致公出版社中国发展杂志社　九三学社学苑出版社　　台盟台海出版社　　人民团体机关直属事业单位
人民团体直属事业单位全国总工会　　中国工运研究所 等中国共青团中国青年报社 等全国妇联中国妇女杂志社 等中国法学会中国法学杂志社 等中国文学艺术界联合会 作协作家出版社 等部属事业单位
部门事业单位外交部　　外交部服务中心 等　　发改委宏观经济研究院　　经济导报社 市场出版社 等计划出版社 中国经贸导刊 等[4]
教育部　　教育部考试中心中国教育出版传媒集团 等　科技部科技日报 代管国家遥感中心 等　工商管理总局　　中国工商出版社中国工商报社 等　　　公安部　　公安部第一、三研究所群众出版社 等　人民银行　　中国金币总公司金融时报社 等　法制办政府法制研究中心信息中心 等　海关总署　　海关出版社 等　　
又称事业公开招聘工作人员考试，这项工作由各用人单位的人事部门委托省、市级和地级市的人事厅局所属（事业单位，考试中心命题和组织报名、考试并交用人单位成绩名单，部分单位自行命题组织实施）。考试的时间各地不一，大部分地区都会在每年的6月至8月间进行。原来尚无全国和全省、市统一招考，最多县级各个单位统一招考 ，各地逐步由州、市级统计编制进人计划、统一组织考试、统一录用。
考试一般先由各用人单位报用人计划，由各地人事部门审核后，发布招考公告和招考计划，并通过报名（一般规模大的采取网络报名，人数少则现场报名。），报名、笔试、资格复查、面试、体检、录用等程序，招考公告和每个阶段的成绩以及公告发布在各级人事、人才网站上，笔试和面试基本上各占一半，分数有的46开，也有岗位只需参加笔试。部分地区根据参加考试的笔试情况，会设最低分数，同时相关政策和当地的一些条例等，对烈士子女、因公牺牲警察子女、获奖运动员等有笔试加分的政策。
公考与事业招聘不同之处
1、发起机构不同
公务员考试发起机构是国家：中组部和人事部，地方：省、市委组织部和人事厅，各用人单位上报岗位需求 ；事业单位考试发起机构是各用人单位的人事部门。
2、报名方式不同
公务员考试是网络报名，事业单位考试一般规模大的采取网络报名，人数少则现场报名 。
3、举办的统一性不同
公务员考试国家每年一次，各省、市一般每年一招考1次，有的2次，个别单位如警察招考可能单独举办；事业单位考试尚无全国招考，多为全省市和县级统一招考，一般是各个单位单独发公告招考 。
4、笔试考试科目不同
公务员考试笔试北京市和国家均只考行测、申论，个别省有公共基础和专业课，警察加心理测验和体能测试 ；事业单位考试一般考行测（多数包含公共基础）、申论，或行测、公共基础，个别考公文写作，部分加专业测试 。
5、分数计算方法不同
公务员考试笔试和面试基本上各占一半，有的46开，少数37开。一般设置总分最低线，个别设单科最低线；事业单位考试笔试和面试基本上各占一半，有的46开，一般无最低分数线。
6、人事编制不同
公务员考试录用后有公务员编制；事业单位考试录用后是事业单位编制，须参加公务员考试并被录用后，方可转为公务员编制。
人力资源和社会保障部部长尹蔚民18日在全国人力资源社会保障工作会议上表示：2013年我国继续深化事业单位人事制度改革。同时，推进工资收入分配制度改革，规范央企，治理拖欠，还将启动工程技术人员职称制度改革试点。共三大内容：
1、落实事业单位公开招聘制度
尹蔚民介绍，事业单位人事制度改革四大重点分别为：
一要加快推进事业单位人事管理立法进程。推动出台《》，贯彻实施《事业单位工作人员处分暂行规定》，加快出台事业单位工作人员申诉、奖励、考核等单项配套规定。
二要完善聘用合同制度。规范合同管理，探索完善聘后管理机制，研究制定聘用合同规定。
三要完善岗位设置管理制度。探索建立岗位设置动态管理机制，开展管理岗位职员制试点。研究制定专业技术一级岗位实施方案，做好首批实施准备工作。
四要落实和规范公开招聘制度。加强政策指导和监督检查，推动分业分类实施，提高公开招聘组织实施规范化水平。
2、规范央企负责人薪酬管理
“2012年，工资收入分配制度改革稳步推进，规范公务员津贴补贴、事业单位实施绩效工资工作有序进行，23个省份调整了最低工资标准。”尹蔚民说，“2008年以来，全国最低工资标准年均增幅12.6%。”
对于2013年的工作，尹蔚民提出，一要完善企业工资制度。完善人力资源市场工资指导价位和行业人工成本信息指导制度，加快建立企业薪酬调查和信息发布制度，探索发布重点行业工资指导线。
同时，积极扩大工资集体协商覆盖范围，推动建立工资正常增长机制。探索建立最低工资标准评估机制，稳慎调整最低工资标准。
“改革国有企业工资总额管理办法，严格规范国有企业特别是中央企业负责人薪酬管理。”尹蔚民说，“健全工资支付保障制度，全面治理农民工工资拖欠问题。”
二要完善公务员工资制度。研究建立工资调查比较制度，继续做好公务员和企业相当人员工资水平试调查。
三要完善事业单位工资制度。巩固义务教育学校和与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资成果。
3、职称制度改革试点启动
当日介绍，启动工程技术人员职称制度改革试点。
设岗，实行公开奏，加强统筹协调，做到条块结合、上下结合。要继续深化改革试点，不断总结试点经验，完善相关政策措施。严禁突击提拔干部、严禁超职数配备干部或违反规定提高干部职级待遇。切实加强新闻宣传和思想政治工作，正确引导社会舆论，营造良好改革氛围，确保社会和谐稳定，确保国有资产不流失，确保公益事业健康发展。[5]
事业单位人员纳入社保
作为我国第一部系统规范事业单位人事管理的行政法规，《事业单位人事管理条例》将于7月1日起施行。届时，全国110多万个事业单位，3153万在编人员将依法参加社会保险，其养老金将面临保值增值难题。与各省市养老金结余资金、全国社会保障基金同样面临着贬值风险与支出压力，因此加快全社会养老金委托投资模式顶层设计迫在眉睫。[6]
《》，作为中国第一部系统规范事业单位人事管理的行政法规，将于日起施行。《》确立了事业单位人事管理的基本制度，在社会保险、工资收入等方面的相关规定呈现出改革亮点。多位专家表示，事业单位人员工资由此将与机关体系松绑，有望走入长期平稳增加的通道，3100万人或涨薪。[7]
日，《事业单位人事管理条例》正式实施。《条例》中有关“事业单位参加社会保险”的规定引发了“养老金双轨制并轨在即”的热论。然而，人社部旋即出面澄清，“《条例》只是对于事业单位工资制度和养老保险制度作出了原则性的规定，至于工资制度和养老保险制度的改革，还需要另行研究确定。”[8]
《条例》明确要求，“事业单位应当面向社会公开招聘，建立工资增长机制；事业单位及工作人员依法参加社会保险。”这意味着，事业单位工作人员的“铁饭碗”即将全面打破，我国现有事业单位111万个，事业编制超过3100万人，他们的命运将受到什么影响？
人力资源和社会保障部部长尹蔚民表示，此次改革对于他们来说最大的改变，是事业单位和工作人员的关系确定为“合同关系”，逐步实现人员能进能出、岗位能上能下、待遇能高能低的目标。自2002年至今，通过推行聘用制度，全国90%的事业单位工作人员已经签订了聘用合同。[9]
截至2013年底，广州收回编制上万个，广州市事业单位分类工作基本完成。广州市编办按照“先清理、后分类”的改革思路，对市、区两级事业单位按照职能定位进行分类，并提出相关配套政策，统一全市改革工作步调进程。严格依据社会功能划分事业单位类别的原则，从严把握行政类事业单位认定标准，着重清理事业单位工作任务，支持和保护公益类事业单位发展，扎实做好事业单位清理规范和分类改革工作。改革中，全市共收回事业编制上万名，事业单位结构得到了较好的优化。[10]
．海盐县机构编制委员办公室．[引用日期]
．中国政协网．[引用日期]
．最高人民检察院．[引用日期]
．发改委．[引用日期]
．新浪网．日 [引用日期]
．中国经济网[引用日期]
．齐鲁晚报[引用日期]
．中国经济网[引用日期]
．中国经济网[引用日期]
．中国网[引用日期]词条结构_百度百科
本词条缺少概述、信息栏、名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来吧！
包括词条名、、段落标题和、词条正文、正文图片与图册、地图、模块、词条内链、参考资料、扩展阅读、开放分类等。[1]
词条名是由中英文、数字或特定符号等组成的，具有特定内涵和外延的词语。
编辑准则:明确、精准、简练，并能最大程度避免歧义。
百科名片由词条概述、概述图片和基本信息栏构成，位于词条页首要位置。
⊙词条概述是一个独立的信息模块，能对词条内容进行简明综述。
⊙概述图片位于词条概述左侧，能对词条名称进行明确的诠释。
⊙词条基本信息栏是一个独立的信息模块，位于词条概述下方，通过表单的形式，对词条所特指的人物/事物的基本信息进行规纳整理。
段落标题和目录
段落标题是对词条包含的各个方面的内容进行梳理和划分，类似于文章里的段落标题。
词条目录将文中的段落标题进行索引，直观展示词条章节结构，点击目录直接到达该段内容。
词条正文是指用以阐述说明词条主题的百科词条主体文字信息，由段落或句子组成。通过文字描述，帮助读者理解词条。
正文图片与图册
正文图片是指编辑者在正文中添加的图片信息，包含图片与图片说明。
图册位于百科词条正文部分，以一组成系列的图片，对词条某部分信息起辅助表达作用。每个图册内最多可添加二十张图片，一个词条内最多可添加二十个图册。
位于百科词条正文部分，嵌入地图后，通过检索地名可获取对应地点的地理位置截图。
模块是对词条中部分内容进行格式化整理的模板，在百科词条正文部分可嵌入模块。例如，电视剧类词条的“分集剧情”模块。
词条内链是指词条正文中指向百科其他词条的链接。内链的目的是帮助读者理解词条叙述的内容和扩展阅读，加强词条之间的联系。
参考资料由参考资料文字说明和参考资料链接组成，位于词条正文下方，是词条中引用的有公信力且可供查证的资料，一般包括书籍、论文、杂志、网络资源等，是词条内容（包括文字信息及图片信息）的来源。
扩展阅读位于参考资料下方，编辑者利用此栏填入与理解词条内容相关，但又不是词条参考资料的信息，扩展阅读填入内容可以是文字也可以是网址。
开放分类是根据词条的不同属性而添加的多个分类。开放分类有助于梳理词条的导航性分类，便于浏览者搜索和获取更多的相关内容；同时当浏览者通过查询开放分类来获取信息时，能同时看到该分类下的所有词条，也能增加词条被浏览的机会。[1]
．百度百科帮助[引用日期]当前位置：>> & 包含团是什么结构的词语
大家都在找的词语：
按拼音查词语：
共 320 条1/4教职成司函【号&|组织结构_百度百科
组织结构是企业的流程、部门设置及职能规划等最的结构依据，常见的组织结构形式包括、、直线职能制、矩阵制、事业部制等。组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 是组织的全体成员为实现，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大而调整。
管理者在进行时，必须正确考虑6个关键因素：、、、、集权与、正规化。
工作专业化
20世纪初，(Henry Ford）通过建立汽车生产线而富甲天下，
享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。
福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。今天，我们用工作专门化(work specialization）这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。
工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。
20世纪40年代后期，工业化国家大多数的工作都是通过工作专门化来完
某公司销售体系组织结构
成的。管理人员认为，这是一种最有效地利用的方式。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对的浪费。
通过实行工作专门化，管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通过重覆性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是，从组织角度来看，实行工作专门化，有利于提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重覆性工作的员工比较容易，成本也较低。对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。
一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化（departmenta—lization）。
对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。制造业的经理通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分成共同的部门来组织其工厂。当然，根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。只有职能的变化可以反映组织的目标和活动。一个医院的主要职能部门可能有研究部、、财会部等；而一个职业足球队则可能设球员人事部、售票部门、旅行及后勤部门等。这种职能分组法的主要优点在于，把同类专家集中在一起，能够提高工作效率。职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中，来实现。
工作任务也可以根据组织生产的产品类型进行部门化，例如，在产品公司（Sun Petroleum Products）中，其三大主要领域（原油、润滑油和蜡制品、化工产品）各置于一位副总裁统辖之下，这位副总裁是本领域的专家，对与他的生产线有关的一切问题负责，每一位副总裁都有自己的生产和营销部门。这种分组方法的主要优点在于：提高产品的稳定性，因为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥。如果一个组织的活动是与服务而不是产品有关，每一种服务活动就可以自然地进行分工。
还有一种部门化方法，即根据地域来进行。例如，就营销工作来说，根据地域，可分为东、西、南、北4个区域，分片负责。实际上，每个地域是围绕这个地区而形成的一个部门。如果一个公司的顾客分布地域较宽，这种部门化方法就有其独特的价值。
方法适用于产品的生产，也适用于顾客的服务。例如，如果你到一家州属机动车辆管理办公室去办驾驶执照，你必须跑好几个部门。在某个州，办理驾照必须经过3个步骤，每个步骤由一个独立部门负责：⑴负责核查工作的机动车辆分部；⑵负责办理驾照具体工作的驾照部；⑶负责收费的财务部。
最后一种部门化方法是根据顾客的类型来进行部门化。例如，一家销售办公设备的公司可下设3个部门：零售服务部、批发服务部、政府部门服务部比较大的法律事务所可根据其服务对象是公司还是个人来分设部门。
根据顾客；类型来划分部门的理论假设是，每个部门的顾客存在共同的问题和要求，因此；通过为他们分别配置有关专家，能够满足他们的需要。
大型组织进行部门化时，可能综合利用上述各种方法，以取得较好的效果。例如，一家大型的日本电子公司在进行部门化时，根据职能类型来组织其各分部；根据生产过程来组织其制造部门；把销售部门分为7个地区的工作单位；又在每个地区根据其顾客类型分为4个顾客小组。但是，90年代有两个倾向较为普遍：第一，以顾客为基础进行部门化越来越受到青睐。为了更好地掌握顾客的需要，并有效地对顾客需要的变化作出反应，许多组织更多地强调以顾客为基础划分部门的方法。
20年前，命令链的概念是组织设计的基石，但今天它的重要性大大降低不过在决定如何更好地设计组织结构时，管理者仍需考虑命令链的意义。
命令链（chain of command）是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁?”“我对谁负责?”
在讨论命令链之前，应先讨论两个辅助性概念：权威和命令统一性。权威（authority）是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。为了促进协作，每个管理职位在命令链中都有自己的位置，每位管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的权威。命令统一性（unity of command）原则有助于保持权威链条的连续性。它意味着，一个人应该对一个主管，且只对一个主管直接负责。如果命令链的统一性遭到破坏，一个下属可能就不得不多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择。
时代在变化，组织设计的基本原则也在变化。随着电脑技术的发展和给下属的潮流的冲击，命令链、权威、命令统一性等概念的重要性大大降低了。《商业周刊》〈Business Week〉最近的一篇文章中有两段话为这种变化提供了很好的例证：
3月中旬一个星期三的上午， 查尔斯·凯瑟困惑地扫视了一眼从公司配送中心送来的存货报告。根据电脑列印出来的报告， 玫瑰牌上光油只能保证3天的供货了， 远远低于公司要求的3周半的库存要求。但凯瑟知道， 公司设在杰弗逊城的工厂两天前刚运来346箱（每箱12瓶）上光油， 玫瑰牌上光油一定是被抢购一空了。他便打开自己与生产线相联的电脑， 把批示输进去：在周四上午再生产400箱上光油。
这是一位计划经理工作日程中的一段小插曲， 对不对?但事实上凯瑟不是管理人员，他只是生产线上的一名工人， 官方的头衔是“生产线协调员”， 是公司上百名工作于电脑网路上的工人中的一员。他们有权检查核对货物运送情况， 安排自己的， 并经常从事以前属于管理人员领域的工作。
一个基层雇员能在几秒钟内得到20年前只有才能得到的信息。同样，随着电脑技术的发展， 日益使组织中任何位置的员工都能同任何人进行交流，而不需通过正式渠道。而且，权威的概念和命令链的维持越来越无关紧要，因为只能由管理层作出的，授权给了操作员工自己作决策。除此之外，随着自我管理团队、多功能团队和包含多个上司的新型思想的盛行，命令统一性的概念越来越无关紧要了。当然，有很许多组织仍然认为通过强化命令链可以使组织的最高，但今天这种组织越来越少了。
一个主管可以有效地指导多少个下属?这种有关控制跨度（span of control）的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，控制跨度越宽，越高，这一点可以举例证明。
假设有两个组织，基层操作员工都是4096名，如果一个控制跨度为4，另一个为8，那么控制跨度宽的组织比控制跨度窄的组织在管理层次上少两层，可以少配备800人左右的管理人员。如果每名管理人员年均薪水为40 000美元，则控制跨度宽的组织每年在管理人员薪水上就可节省3 200万美元。显然，在成本方面，控制跨度宽的组织效率更高。但是，在某些方面宽跨度可能会降低组织的有效性，也就是说，如果控制跨度过宽，由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，员工的绩效会受到不良影响。
控制跨度窄也有其好处，把控制跨度保持在5人一6人， 管理者就可以对员工实行严密的控制。但控制跨度窄主要有3个缺点：第一，正如前面S指出的，管理层次会因此而增多，会大大增加。第二，使组织的垂直沟通更加复杂。管理层次增多也会减慢，并使高层管理人员趋于孤立。第三，控制跨度过窄易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。
近几年的趋势是加宽控制跨度。例如，在和雷诺金属公司这样的大公司中，控制跨度已达10人一12人，是15年前的2倍。汤姆·斯密斯是卡伯利恩公司（Carboline Co．）的一名地区经理，直接管辖27人，如果是在20年前，处于他这种职位的人，通常只有12名下属。
加宽控制跨度，与各个公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等的趋势是一致的。但是，为了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低，各公司都大大加强了的力度和投入。管理人员已认识到， 自己的下属充分了解了工作之后，或者有问题能够从同事那儿得到帮助时，他们就可以驾驭宽跨度的控制问题。
集权与分权
在有些组织中，制定所有的决策，低层管理
人员只管执行高层管理者的指示。另一种极端情况是，组织把决策权下放到最手中。前者是高度集权式的组织，而后者则是高度分权式的。
集权化（centralization）是指组织中的决策权集中于一点的程度。这个概念只包括正式权威，也就是说，某个位置固有的权力。一般来讲，如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化程度较高。相反，基层人员参与程度越高，或他们能够自主地作出决策，组织的分权化（decentralization）程度就越高。
集权式与分权式组织在本质上是不同的。在分权式组织中，采取行动、解决问题的速度较快，更多的人为决策提供建议，所以，员工与那些能够影响他们的工作生活的决策者隔膜较少，或几乎没有。
企业所必须制定的主要战略决策与其结构的集权或分权程度有关。这通常取决于企业所处的特殊行业、环境和采用的技术。
集权式组织的优点主要有以下几个方面：一是易于协调各职能间的决策；二是对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户；三是能与企业的目标达成一致；四是危急情况下能进行快速决策；五是有助于实现规模经济；六是这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非营利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。
于此同时，集权式组织的缺点亦是比较突出，主要有以下几个方面：一是高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；二是由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；三是对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。
分权式决策的趋势比较突出，这与使组织更加灵活和主动地作出反应的是一致的。在大公司中，基层管理人员更贴近生产实际，对有关问题的了解比高层管理者更详实。因此，像西尔斯和盘尼（J．C．Penny）这样的大型零售公司，在库存货物的选择上，就对他们的商店管理人员授予了较大的决策权。这使得他们的商店可以更有效地与当地商店展开竞争。与之相似，蒙特利尔银行把它在加拿大的1 164家分行组合成236个社区，即在一个有限地域内的一组分行，每个社区设一名经理，他在自己所辖各行之间可以自由巡视，各个分行之间最长距离不过20分钟的路程。他对自己辖区内的问题反应远远快于的高级主管，处理方式也会更得当。IBM的欧洲总监瑞纳托·瑞沃索采取类似的办法把欧洲大陆的公司分成200个独立自主的商业单位，每个单位都有自己的利润目标、员工激励方式、重点顾客。“以前我们习惯于自上而下的管理，像在军队中一样。”瑞沃索说，“我们尽力使员工学会自我管理。
正规化（formalization）是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。人们总是期望员工以同样的方式投入工作，能够保证稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中，有明确的，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定。而正规化程度较低的工作，相对来说，工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理许可权就比较宽。由于个人许可权与组织对员工行为的规定成反比，因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工无需考虑其他行为选择。
组织之间或组织内部不同工作之间正规化程度差别很大。一种极端情况是，众所周知，某些工作正规化程度很低，如大学书商（向大学教授推销公司新书的出版商代理人）工作自由许可权就比较大，他们的推销用语不要求标准划一。在行为约束上，不过就是每周交一次推销报告，并对新书出版提出建议。另一种极端情况是那些处于同一出版公司的职员与编辑位置的人。他们上午8点要准时上班，否则会被扣掉半小时工资，而且，他们必须遵守管理人员制定的一系列详尽的规章制度。
组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。
1、职能结构：是指实现所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
2、：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。
3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。
从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。
4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。
在对企业进行组织结构优化时，我们通常会分为三大部分进行开展。通过企业组织结构建设的优化，最终达到企业科学系统化的管理思维模式。
第一，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提：稳定现时的经营生产管理活动;设置的组织机构具有一定时期的稳定性;能将旧的机构平稳过渡到新的机构;人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位;不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。稳定性是否具备取决于部门优化调整时的设立是否做到了“ 三适”：
适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求。企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求，一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。
适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间;是否在恰当的时机里进行调整或优化;是否在适当的提前量(相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等)下进行;是否会因为机构调整长时间打乱企业的原来正常的经营生产秩序;是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线;是否能促进快速提升经营业绩、管理水准;是否具有“ 退半步， 进一步或进两步”的效果等等。
适才：是否有合适的人员或机构来优化调整;是否能广泛发现能为公司所用的人才;是否能最大限度发挥现有人才的作用;是否发掘现有人才的潜力。是否能引进企业急需的人才等等，总之，是否能最大限度合理地使用人力资源。
第二，要分工清晰，有利考核与协调。在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。
第三，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合。优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员;不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位;同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。
企业包含三个方面的内容：
单位、部门和岗位的设置。
企业组织单位、部门和岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部分，而是企业作为一个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样。它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。这种关系不能倒置。
各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定。
这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果一定的构成部分，没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴一样会萎缩消失。这种界定就是一种分工，但却是一种有机体内部的分工。嘴巴可以吃饭，也可以用于呼吸。
单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定。
这就是界定各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。
这三个问题是紧密联系在一起的，在解决第一个问题的同时，实际上就已经解决了后面两个问题。但作为一大项工作，三者存在一种彼此承接的关系。我们要对组织架构进行规范分析，其重点是第一个问题，后面两个问题是对第一个问题的进一步展开。
企业组织架构设计规范的要求。
对于这个问题，如果没有一个组织架构设计规范分析工具，就会陷入众说纷纭、莫衷一是的境地。我们讲设计规范化，也就是要达到企业内部系统功能完备、子系统功能担负分配合理、系统功能部门及岗位权责匹配、合理四个标准。
调整四关键
在具体进行组织结构调整时，应优先考虑的四个关键：
业务发展；客户导向；资源利用率；管理运营效率。
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是
企业各级行政单位从上到下实行，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切基本上都由行政主管自己执行。的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
职能制的优点是能适应现代化生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，一般都不采用职能制。
直线－职能制，也叫生产区域制，或。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
直线－职能制的优点是：既保证了的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。
最早是由美国通用汽车公司总裁于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年中国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。制是分级管理 、分级核算、的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，只保留人事决策，和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。
模拟分权制
这是一种介于和事业部制之间的结构形式。
许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的&产品&直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。
模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向的结构，称为。
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。
矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为&会战&而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
委员会是组织结构中的一种特殊类型，它是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式。实际中的委员会常与上述组织结构相结合，可以起决策、咨询、合作和协调作用。
优点：①可以集思广益；②利于集体审议与判断；③防止权力过分集中；④利于沟通与协调；⑤能够代表集体利益，容易获得群众信任；⑥促进管理人员成长等。
缺点：①责任分散；②议而不决；③决策成本高；④少数人专制等。
这种组织结构是事业部制与矩阵制组织结构的有机组合。多用于多种产品，跨地区经营的组织。
优点：对于众多产品生产机构，按专业、按产品、按地区划分；管理结构清晰，便于组织和管理。
缺点：机构庞大，管理成本增加、信息沟通困难。
明茨伯格提出的五种组织结构配置是创业结构、机器官僚结构、专业官僚结构、事业部结构和特别结构。以下描述了每一种结构配置。下表概括了在时与适当的配置相关的特定的组织特点。
机器官僚结构
专业官僚结构
事业部结构
战略和目标
发展、生存
防御、效率
分析、有效性
事业部、利润
探索、创新
年龄和规模
年老、非常大
机器但不自动化
可分开的、像机器官僚结构
很复杂、经常是自动化
简单且动态的，有时是敌意的
简单而稳定
复杂而稳定
相当简单且稳定多种市场
复杂且动态
在事业部内
职能或产品
产品、综合
职能和产品
小组和官僚的
市场和官僚的
总部有许多操作控制人员
许多专业人员
总部和事业部分开
有许多但在项目小组内
组织的关键部分
支持者和技术核心
五种的特点：
1．创业结构
创业结构的组织常常是正处于第一阶段的、新的小型公司。组织以机器为核心，由总管理者和工人组成。这种结构只需要少数的辅助人员。不需要专门化和规范化，协调和控制来自于上层。公司的建立者拥有权力，并创造企业文化。没有规范化的工作程序，员工几乎没有决定权。这种组织适合于动态的环境。它可以迅速地调整，并与更大的、不善适应的组织进行成功的竞争。它必须具备适应性以建立市场。但是这种组织没有力量，容易受到突然变化的冲击。除非它很有适应能力，否则将会失败。
2．机器官僚结构
机器官僚结构讲的是官僚制组织，这种组织很大，技术已经规范化，经常是为了大型生产。专门化和规范化程度很强，关键的决策来自于上层。因为这种组织不善调整，其环境简单而稳定。机器官僚结构拥有大量的技术和行政人员。技术人员包括工程师、市场调研人员、财务分析人员和系统分析人员，利用他们来对组织的其他部分进行检查，并对之程式化和规范化。技术人员是组织内的支配团体。机器官僚结构经常因为缺乏较低层员工的管理、缺乏创新、弱势的文化以及工作力量分散而遭到批评，但是它们适合于大型的、稳定的环境和效率目标。
3．专业官僚结构
专业官僚结构的明显特征是生产的核心是由专业人员组成的，如医院、大学和咨询公司。
尽管组织是官僚制的，但是生产核心的人员拥有自主权。长期的培训和经验促使这种结构的组织形成集体的管理和鲜明的文化，由此减少对官僚管理结构的需要。这些组织经常提供服务而不是有形的产品，它们存在于复杂的环境中。组织的绝大部分力量在于生产核心中的专业人员。技术群体很小或者不存在，但需要大量的来处理组织的日常事务。
4．事业部结构
事业部结构的组织很大，往往根据产品或市场分成若干事业部。在事业部之间几乎没有联络措施进行协调，事业部通过损益报告强调对市场的控制。事业部的划分形式可以是相当规范化的，因为技术经常是有规可循的。
尽管整个组织要服务于各种市场，但是任何事业部的环境都是简单而稳定的。每一个事业部在一定程度上都是自主的，并拥有自己的文化。在事业部的内部存在分权，总部人员会保留一些职能，如计划和调研。
5．特别结构
特别结构是为了在复杂的中求得生存而提出的。该技术很复杂，如宇航和电子工业。特别结构组织的年龄就像是年轻人或中年人，其规模相当大，但需要适应。在团队基础上建立的结构有很多横向的联合和被授权的员工。技术人员和生产核心人员对于关键的生产要素均有权力。组织有详细的劳动分工，但不拘泥于形式。员工的专业化程度很高，鲜明，强调群体的控制。通过分权，在任何层次的人员都可以参与决策。就结构、权力关系和环境而言，特别结构与机器官僚结构几乎正好相反。
五个结构配置的要点就是最高管理层能够设计出得以协调和使关键要素互相匹配的组织。例如，机器官僚结构适合于在稳定的环境中争取高效率的战略；但在敌对的和动态的环境中，采用机器官僚结构就是个错误。管理者可以通过设计适合所处环境的正确的结构配置来实施战略。
一、衡量公司的组织架构是什么状况，看一下公司各部门在哪一个位置。
二缺乏什么职能，这是考虑宏观组织架构的出发点，这个组织架构来源企业的战略，宏观流程和组织架构。很多企业在变革时，人力资源需要参与。
任何一个组织架构要反映汇报关系，要反映每个框是一个职位，而不是部门。一是要明确反映出岗位和岗位间的关系，二是要反映出岗位和岗位是如何组合的，是如何组成团队的；三是要这个图上看出大概的层级的关系，分为几个层面。有非常多的人轻视这样的组织架构。
功能型组织架构
最普遍的是职能型或者说是功能型组织架构，在组织架构或者团队建设最容易接收。这样的架构里，成功者是需要专长的人，对自己的工作了解深入，让做什么就做得非常好。其实这就是岗位设计的意义一一通过不同的组合方式，让员工有更好的工作效率。
但这个组织架构更强调个人干个人的事情，缺点是导致层级太多。
以产品或服务为核心的组织架构（事业部式）：
事业部式的架构很时髦，通常是按照产品或者客户、市场来分。所谓产品是指，比如说一个企业既生产汽车，又生产飞机，不同的产品就有不同的组织架构。
以客户或地区为核心
按照客户来分，如B-B，B-C的B或C就是按照客户来分。大客户或公众客户，客户是企业客户，他的销售市场是一批人员来做；如果是个人用户，则是另外一批人员做。如果企业客户细分成学校、事业单位、政府机构等，客户群划分不同，做法又有不同。按照市场的做法是比较流行的做法，因为非常注意客户服务、客户满意度。这个组织架构可以最好地满足客户地需求。每个客户有一个客户经理，可以按照客户的需要进行工作。
业务流程团队组织架构
用的比较少，从解决方案，到客户服务、生产、物流，按照每个客户的流程，一步一步地完成。
矩阵式组织架构
组织机构的基本问题：管理结构
管理的层级
管理的层级数量多还是少。从CEO到UNE到底需要多少个层级？四个还是八个？要不要设副经理？扁平化组织问题。
直接下属的数量；窄与宽的控制跨度。
流程集中性
企业主要决策，控制权力与职权的集中程度。
企业组织架构设计规范方法——目标功能树
1、如何解决组织架构设计规范化的四个方面的问题？
专门探索解决组织架构设计的，到目前为止，还很少有人进行探索，也没有见诸书刊的文献。在这种情况下，对组织架构设计规范化的讨论，就仅仅变成了一种讨论者个人在组织架构上的主观偏好的陈述。
我们说规范与否，在这里并不是一种简单的价值判断，不是由自己的主观偏好来认定什么是好、什么是坏，而是要把握所规范的对象本身的性质，用所要规范的对象自身的内在逻辑联系和发展规律，来定义规范。也就是说，不是从外部向要规范的对象强加一个什么，而是让要规范的对象本身按照它应有的形式和规律运行和发展。只有这样，才能使这一工作达到应该有的提升企业价值的目的。，必须在企业价值的提升——管理效率和的改善上有充分体现。我们在探索对企业规范化管理问题时，一再强调要寻求一个科学的方法，其最根本的一点就是如何解决管理的效率和效益问题。
2、规范企业组织架构设计的科学方法是什么？
在回答这一问题之前，首先必须明白企业组织本身是什么这一问题。
前面已作过分析，企业组织是一个有机系统，是存在于一个更大系统之中的有机系统，其内部又可以细分为很多子系统。而企业组织作为一个由人构成的社会组织，本身是具有目的性的，也就是说它的存在是服务于人的特定目的的，它是人为达到特定目的而创建的。企业组织与自然存在物不一样，它是由人创造的，它必须服务于创造它的人的意志和目的。从这个意义上讲，可以说它是人们为达到一种特定目的而由人自己创造的一个工具。
企业作为由人创建的一个工具性的社会组织，其目的和目标是显然的，其内部架构必须服务于这特定的目的和目标，也是显而易见的。它的这种目的性和功能性特征，为我们寻找到对它进行规范的科学方法提供了线索。这方法就是与它的目标功能特性直接对应的目标功能树系统分析模型。
所谓目标功能树系统分析模型，也就是通过对分析对象本身所存在的目标功能结构进行系统分析，以分析确定分析对象的内在结构和发展运行的规律。
由人所创造的存在物有一个共同的特点，这就是它们具有目标和功能这样一种多层次的结构。山水草木本身的存在没有任何目的性，在它的内部也就无法对它区别出目标和功能这样的层次结构来。草木本身没有意志，当它被人选做达成某一特定目的的特殊工具时，也就是人赋予了它特定的目的性。能够实现这一目的的作用也就成了它的功能。当这种自然存在物被选为人的特定工具的时候，它也就不再是完整意义上的自然存在物，而是被注入了人的意志目标的手段和工具。在这里的目标，实际上是人的目标，其功能是它相对于这种目标的作用和性质。
而目标和功能并不是截然对立的，而是相互依存的。相对于功能作用，目标才成其为目标。功能作用只有相对于一定目标，它才成其为功能。呼吸是肺的功能作用，但它只有相对于需要呼吸的动物才有这种功能作用。需要就是一种特定的目的或目标。并且目标和功能本身的定义也是相对的，在一个复杂的系统结构中，目标和功能是在多重层次上存在的。为实现一定的目标，必须有相应的功能；为保证一定功能的正常发挥，又必须有一系列细小的功能。上一层次的功能相对于下一层次的功能，也就成了目标。
通过这种目标功能树分析，可很方便有效地理清系统内部的层次结构。就企业组织这一特定系统而言，通过运用目标功能树系统分析模型对它进行分析，就可准确地为企业组织架构的设计提供一个框架性工具。这种分析，不仅有助于我们确定企业不同时段上要达成的目标，而且有助于我们一层一层地选择确定为达成而必须采取的具体措施办法。
就企业系统进行分析，企业的目标就是要赚钱。企业通过什么途径赚钱？如何才能赚钱？稍加分析就会发现企业系统，是由信息（信息流）、组织（人流）、营销（物流）、财务（资金流）四大系统构成的。这是就第一个层次的目标功能作用进行的分析。如果要进一步地细分，进入第三和第四个层次的目标功能作用关系的分析，就可得到61个小的子系统。下面就企业的“四流”形成的系统分别进行分析，以明确其内部结构，及其各个层次上的子系统的目标
前面已经分析了组织架构的标准以及要规范组织架构必须运用的方法——目标功能树系统分析模型。但究竟如何实施组织架构的规范化，在此略做分析。
第一步，选择确定组织架构的基础模式。这一步工作要求根据自己企业的实际，选择确定一个典型的组织模式，作为企业的组织架构的基础模式。在当代企业的实践中，选择直线职能式和结构的较普遍，并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限。
第二步，分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量。这一步工作要求根据目标功能树系统分析模型，分析确定自己企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量。要考虑的变数有二：一是企业的规模；二是企业的行业性质。
第三步，确定职能部门。这一步工作要求根据自己企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系，来确定管理部门。即把关联关系和独立关系，并且工作量不大的子系统的目标功能作用合并起来，由一个职能管理部门作为主承担单位，负责所合并子系统的目标功能作用工作的协调和汇总。把制衡关系的子系统的目标功能作用分别交由不同单位、部门或岗位角色承担。
第四步，平衡工作量。这一步工作要求对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡。因为工作量过大的单位、部门往往会造成管理跨度过大，工作量过小的单位、部门，往往会造成管理跨度过小。所以，需要通过单位、部门之间的工作量平衡来使管理跨度实现合理化。在这里，要注意的一点是：存在制衡关系的子系统，要避免将其目标功能作用划归为同一单位承担，即要优先保证制衡关系子系统的目标功能作用的分开承担。
第五步，确立下级对口单位、部门或岗位的设置。如果企业下属的子公司、独立公司、分公司规模仍然比较大，上级职能管理部门无法完全承担其相应子系统目标功能作用的工作协调和汇总，就有必要在这个层次上设置对口的职能部门或者专员岗位。
第六步，绘制组织架构图。这一步工作要求直观地构画出整个企业的单位、部门和岗位之间的关系，及所承担的子系统目标功能作用的相应工作。
第七步，拟定企业系统分析文件。这一步工作也就是为企业组织架构确立规范。企业系统分析文件是具体描绘企业内部各个子系统的目标功能作用，该由哪些单位、部门或者岗位来具体承担，以及所承担的内容，并对职责和权力进行界定。
第八步，根据企业系统分析文件撰写组织说明书。这一步工作就是在组织构图的基础上，分析界定各个单位、部门组织和岗位的具体工作职责、所享有的权力、信息传递路线、资源流转路线等。
第九步，拟定单位、部门和岗位。明确界定各个单位、部门和岗位的工作职责、工作目标、工作要求。
第十步，根据企业系统分析文件、组织说明书及单位、部门和岗位工作标准进行工作分析，并撰写工作说明书。除了界定前述内容外，还要明确界定任职的条件和资格。
第十一步，就上述文件进行汇总讨论，通过后正式颁布，组织架构调整改造工作完成。
在对企业的组织结构进行系统的审视时我们往往从以下四个维度展开：业务结构、职能结构、层次结构、职权结构。
在组织存在多项业务时，我们审视组织各项业务的分工结构及组织资源的配比情况。具体到单项业务，我们从切入，审视组织部门的设置是否足以覆盖该业务流程且不重叠。按照对组织的研究，业务部门的划分有以下几种方式，各种方式有不同的优缺点，在实际操作中我们可以灵活掌握。
1、按产品划分部门
优点：有利于产品改进、有利于部门内协调缺点：部门化倾向（本位主义），管理费用高（机构重叠）
适用：规模大、产品多、产品之间差异大。
2、按地区划分：把某一地区的业务集中于某一部门。
原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难优点：针对性强，能对该地区环境变化迅速作出反应缺点：与总部之间协调困难（不易控制）
3、按顾客划分：其前提每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。
4、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起
在该维度中，我们审视两个问题，一是是否存在职能重叠或缺失的现象，尤其是组织所需的是否具备。二是职能部门是否定位清晰，是否有明确的使命。
包括组织的和管理幅度。
管理层级是随着的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。管理幅度是指一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。管理幅度与层次成反比关系。一般我们认为管理3-20名直接下属比较合适。其中，高层管理者管理3-10名下属；中层管理者管理6-15名下属；基层管理者管理15-20名下属比较合理，但并不绝对，以下因素也会影响到管理幅度：如管理者的素质和能力、下属的素质和能力、工作相似性、工资环境的稳定性、计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手等等。
是指各部门、各层次在权利和责任方面的分工和相互关系。按照罗宾斯的理解，职权分三种：
1、：上下级之间的指挥、命令关系。也就是我们通常说的“指挥链”。
2、：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。该职权源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。
3、：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。该职权是直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权。
在对职权结构的审视中，我们需要把握两个要点：一是授权是否合理？二是信息沟通是否顺畅？
通过以上四个维度，我们通常能够对企业的组织结构进行一个系统的剖析。当然，每个企业都有其自身的特点和背景，所面临的问题各不相同，需要我们在实际工作中灵活掌握。
1、企业战略发生巨大变化，组织结构已经难以适应
2、企业所处发展阶段发生变化，组织结构成为发展的制约
3、组织人事或管理模式发生变化，急需对组织结构做出调整
4、外部市场发生变化，竞争对手的网络发生变化，亟需调整组织结构
5、组织结构臃肿、协调困难、沟通不畅、决策缓慢，亟需优化组织结构
6、组织人浮于事，官僚作风
7、信息不畅，决策执行走样
在管理学意义上，组织结构实质上是一种职权-职责关系结构。一个现代化的、健全的组织机构一般包括如下关系子系统：
⒈决策子系统
组织的领导体系和各级决策机构及其决策者组成决策子系统。各级决策机构和决策者是组织决策的核心。
⒉指挥子系统
指挥子系统是组织活动的指令中心，在各职能单位或部门，其负责人或行政首脑与其成员组成垂直形态的系统。行政首脑的主要任务是实施决策机构的决定，负责指挥组织的各项活动，保证各项活动顺利而有效地进行。指挥子系统的设计应从组织的实际出发，合理确定管理层次，并根据授权原则，把指挥权逐级下授，建立多层次、有权威的指挥系统，来行使对组织各项活动的统一指挥。
⒊参谋-职能子系统
参谋-职能子系统是参谋或职能部门组成的水平形态的系统。各参谋或职能部门，是行政首脑的参谋和助手，分别负责某一方面的业务活动。设计参谋-职能子系统，要根据实际需要，按照专业分工原则，设置必要的参谋或职能机构，并规定其职责范围和工作要求，以保证有效地开展各方面的管理工作。
⒋执行子系统、监督子系统和反馈子系统
决策中心决定组织的大政方针，指挥中心是实施计划的起点，而执行子系统、监督子系统和反馈子系统是使计划得以正确无误地推行的机构。
指挥中心发出指令，这个指令一方面通向执行机构，同时又发向监督机构，让其监督执行的情况。反馈机构通过对信息系统的处理，比较效果与指令的差距后，返回指挥中心。这样，指挥中心便可以根据情况发出新的指令。
执行机构必须确切无误地贯彻执行指挥中心的指令。为了保证这一点，就应有监督机构监督执行情况，而反馈子系统是反映执行的效果。执行子系统、监督子系统和反馈子系统必须互相独立，不能合而为一。
组织结构设置时也通常会犯的一个普遍错误就是：将一种“理想的”或“普遍适用的”机械组织模式强加给另外一个活生生的企业。随着企业发展到一定的阶段，组织结构不合理的一些矛盾就会日益尖锐，其直接的表现为：
1）组织中管理层次过多，以至于一个能干的人能够在25岁这样年轻的时候就担任了管理职务，却不能经过正常的升迁阶梯在自己仍相当年轻和富有效率的时候达到高层管理岗位；
2）组织注意力集中在不恰当的问题上，加剧不必要的争论，小题大做；
3）使弱点和缺陷加大，而不是使长处和优势加强；
4）经理人花在会议上的时间，超过了他们工作的1/4或者更多，组织结构不合理的危险性不言而喻。这样的问题，造成了组织虚有其表。基于此，调整组织结构，以使其符合企业实际情况，就摆上了企业的议事日程。
（一）企业组织结构的演变规律
从企业组织发展的历史来看，企业组织结构的演变过程本身就是一个不断创新、不断发展的过程，先后出现了直线制、矩阵制、事业部制等组织结构形式。当前，金字塔式的层级结构已不能适应现代社会特别是知识经济时代的要求。企业发展已经呈现出竞争全球化、顾客主导化和员工知识化等特点。故而，企业组织形式必须是弹性的和分权化的。因此，现代企业十分推崇流程再造、组织重构，以客户的需求和满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根本性的再思考和彻底重建，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营成本、质量、服务和效率的巨大改善，以更好地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
（二）企业组织结构的发展趋势和新型组织结构形态
从在美国考察的实际情况来看，企业组织结构发展呈现出新的趋势，其特点是：1、重心两极化；2、外形扁平化；3、运作柔性化；4、结构动态化。团队组织、动态联盟、虚拟企业等新型的组织结构形式相继涌现，具体来说，具有这些特点的新型组织结构形态有：
第一，横向型组织。横向型的组织结构，弱化了纵向的层级，打破刻板的部门边界，注重横向的合作与协调。其特点是：⑴组织结构是围绕工作流程而不是围绕部门职能建立起来的，传统的部门界限被打破；⑵减少了纵向的组织层级，使组织结构扁平化；⑶管理者更多的是授权给较低层次的员工，重视运用自我管理的团队形式；⑷体现顾客和市场导向，围绕顾客和市场的需求，组织工作流程，建立相应的横向联系。
第二，无边界组织。这种组织结构寻求的是削减命令链，成员的等级秩序降到r最低点，拥有无限的控制跨度，取消各种职能部门，取而代之的是授权的工作团队。无边界的概念，是指打破企业内部和外部边界：打破企业内部边界，主要是在企业内部形成多功能团队，代替传统上割裂开来的职能部门；打破企业外部边界，则是与外部的供应商、客户包括竞争对手进行战略合作，建立合作联盟。
第三，组织的网络化和虚拟化。无边界组织和虚拟组织是组织网络化和虚拟化的具体形式，组织的虚拟化，既可以是虚拟经营，也可以是虚拟的办公空间。