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导语： 虎翼网总裁张天山已经放弃了从风险投资那里融钱的计划。8月11日，他对本报说，用那些做投资朋友的话说，十年前互联网项目是投一个成
虎翼网总裁张天山已经放弃了从风险那里融钱的计划。8月11日，他对本报说，用那些做投资朋友的话说，十年前互联网项目是投一个成一个，但是现在，不仅仅要看创业者的项目是不是那些最新技术或者创新型的应用，还要看创业者的背景和资源。按照这样的标准，张天山的域名建站生意显然已经过时了。一个在校园里卖零食的大四学生CEO也要放弃自己和同学一起经营的小公司&零零七&，原因很简单，他很难和供应商谈判。他尚不理解&快速复制&和&扩张&将对自己的生意有多大的帮助。然而就在中国概念股遭到美国做空势力狙击的时候，国内仍然有不少公司拿到数千万美元的投资&&并不是可以投资的钱少了，只是那些钱上多了挑剔的眼睛。那些得到大笔投资的、成功的公司总是有个&有背景&的创始人。他们有丰富的产品经验和运营经验，也有通过老东家得到套现的期权家底&&身家过亿的不在少数，千万富翁，百万富翁数不胜数。他们可能来自新浪、搜狐、网易的高管，也可能是百度、、核心业务的操盘手或者&C某O&，抑或千里迢迢从大洋彼岸的学成拿到了海外风投银子回国创业的&海龟&。也许还有一些你想不到的因素，例如经验和政策&&但无论如何，互联网第一个十年造就出来的&权贵&们将可能在很大程度上继续主导下一个十年。你有背景吗？网CEO总结不外乎三件事：钱、人和项目。在他看来，现在项目还在不断涌现，需求也不少，但是资本和人才的门槛却都在不断提高&&&现在已经不是十年前了，那个时候创业者都没有经验，投谁都一样，但是现在，创业者之间已经有了差距，投资一个更有经验的人显然会更靠谱。&新浪和搜狐最早都曾经是互联网的黄埔军校，那批老人现在已经占据了互联网应用各个关口要塞。阿里巴巴副总裁沈建明做起了自己的童装生意&喜乐趣&，她自己的全部来自此前在新浪做副总裁和阿里巴巴副总裁时的积累。出身的朱启功透露，他在创业开始打造&酷运动&的时候，凭借从业经验与投资人仅谈了两次就拿到了1000万美元。SNS领域，目前中国最大的职业SNS天际网创始人是前新浪网副总裁林廷翰，他在摩托罗拉公司和苹果电脑公司的管理层中担任过重要职位。曾经红火一时的开心网创始人也曾经是新浪研发中心主管。阿里巴巴开发&诚信通&的操盘手国创办了口碑网。事实上，口碑网后来不那么成功的时候，也是被又用自己的钱收了回来&&有个念旧情的老大做靠山似乎还是很幸福的。在视频领域，各家公司的舵手曾经一度全部是&搜狐军团&。古永锵曾经是搜狐的副总裁，经历了搜狐上市的全过程。创立了酷6网的李善友此前也是搜狐的高级副总裁，搜狐曾经的COO则出任了百度旗下视频网站奇艺的CEO&&奇艺在百度的帮助下已经成了视频领域份额上升最快的一匹黑马。搜狐的另一位高级副总裁王建军则当过56网CEO&&56网创始人周娟创业前在网易服务了六年，成功运营了网易个人主页、邮箱等多个千万级别的产品。创始人兼CEO曾经是贝塔斯曼在线(BOL)中国执行总裁。手机浏览器Ucweb的CEO上任前在干了六年，负责电信、新媒体、互联网、无线等方向投资工作。与此相比，那些普通的创业者很难与之竞争，现在的互联网几乎全是&贵族&的游戏。你能看到多远？当一般人都在研究自己今天要发什么微博的时候，和已经悄然成了新浪微博上最牛草根微博背后的操控者。他们对互联网、新媒体的深刻认识让他们一见到这个新事物就能快速想清楚其本质并且利用它获利。珂兰钻石网刚刚拿到腾讯逾3000万美元投资。其副总裁王雍正在忙着建自己的集中式生产厂，把定制钻石戒指的各个环节都集中到这个工厂里来。王雍曾经是新浪商城的最早一批运营者，对于如何打造一个高效产业链早有认识。&现在做电子商务这帮老大们，大概每个行业都有一家是当年新浪商城培养的。&珂兰钻石网副总裁王雍感慨。垂直电子商务领域里好乐买创始人之一曾担任搜易得的首席技术官和总裁等职，管理过中国最早的数码网上商城，也是新浪商城最早一批合作伙伴。李树斌的合伙人鲁明称他为&科学家&，因为李树斌此前的经验已经让他总结出了一套电子商务模型，他看好乐买的运营是量化到数字指标上，哪些指标的范围是正常、合理或者危险的。好乐买上线11个月营业额就突破了1000万元大关，随后很快就获得了、、的更多投资。好乐买的竞争对手是出身百度的毕胜，他创办的乐淘网目前已经成为销售额最高的网上鞋业商城，他此前曾经做过儿童用品，尽管那次创业不甚成功，但是为毕胜积累了大量的经验，为此后乐淘的迅速崛起奠定了基础。在巨头公司中，他们有机会接触到互联网最核心的数据，他们知道互联网未来的方向，他们有大量可供参考的资讯在步步险恶、竞争残酷的环境中做出最正确的决策。而这些，都不是那些草根创业者所能够具备的。
创业者服务?怎么判断创业团队有没有前途 - 微观互联网
现在的位置:
在一家互联网创业团队一年半左右，项目启动2年左右，20多个人，中间陆续有人离开。11月底，创始人开会宣布资金流面临枯竭，但boss并不想就这样结束自己的第一次创业，打算入驻科技孵化园，再坚持几个月的时间来找投资，但需要迁址，精简团队，节约开支···目前打算继续留下来有6个人。我想结合自己这一年多的经历，来谈谈对这个问题的看法。首先，基于项目现在还没有宣告失败，所以不能把项目的名称或其他的相关信息说出来。可能成功也说不定，只是站在个人的角度谈一谈。首先，我认为没有一个项目和团队是绝对有前景的，市场瞬息万变，市场里还有那么多后来者虎视眈眈，再有潜力的行业，成功的那个可能也不是你。再牛掰的团队，也不一定能够创造神话，创业就是赌博。从2个点说说一、项目本身二、团队（初创团队，创始人，团队结构）第一、 项目本身项目本身的潜力很重要。现在倒不是怕项目理念太落后，而是项目理论上太完美太超前了。好的商业模式或者盈利模式并不意味着项目成功的几率就更大，还有时机问题。滞后，进入就困难了。超前，很大可能还未惊鸿就拍死在沙滩上，市场的消费意识跟不上呀。项目可以是为未来服务，但当致力于改变的那个未来还没到来时，要做的应该是培养市场，而不是贸然试图直接改变市场。而且我认为，所做的项目应该要考虑自身可以利用的资源情况。拿一块钱去博十亿元的事不是没可能，但不是每个人都可以做到。我参与的这个项目做的是B类电商，盈利模式是线上交易，收取交易佣金。我觉得从某种程度上说，我们就是做了试图直接改变市场规则的事儿。1、 B类电商，做平台，需要非常强大的线下资源整合能力。2、 B交易涉及金额都不在小数，传统交易过程中支付延期是非常正常的现象。交易佣金的盈利模式，要求实现在线交易。也就是要改变支付延期的现状。这需要解决比C更复杂的诚信问题，货品安全问题，买方的现金流问题等等。现在还没有那家公司能够完全做到。但是我们在试图做这样一件事。不可行吗？可行，但我觉得这样的事不适合刚起步的创业团队去做，还是没有线下资源积累的创业公司。公司非线下转型线上，而是直接做B类电商。想依靠商业模式上的超前性吸引投资做大，并依靠模式来说服银行介入解决交易问题。事实证明，不太可行。我的看法是1、 平台型项目，甚入。PC端做平台，成本越来越高，成功的几率越来越小。如果有非常强大的线下资源和很好的团队，或许好点。2、 盈利模式。纯粹依靠外来资金，而自身缺乏造血能力，预见很长时间内都不能带来收益的产品或项目，慎入。有限的资金，他所拥有的时间也是非常有限的。如果在有限的时间内不能有投资进入，项目难以为继。3、自身资源与切入市场极不匹配的项目，慎入（当然要结合创始人一起考虑）。因为很可能会陷入虚无而让落地不现实，执行难度非常大。那些致力于做细分市场，并把细分做精的，更有可能成功。第二、 团队1、初始团队的构成情况大家都知道团队的重要性，不多言，说说我们的团队构成。项目做的是某个传统行业的电子商务，但很遗憾的是，我们的初创团队里面，除了技术部门，没有互联网或电商的相关人员。甚至都是没有经验的人。来自中石化，来自奥美，（boss有行业经验，但是电商新人，创业新人）但就是没有做电商或互联网经验的人。我们经常自我勉励的一句话是：经验是可以积累的。经验的确是可以积累的，但对于一个自己不能造血，需要靠基金和投资才能生存的公司而言，我想时间给不了你那么多的试错和尝试的机会。时间就是金钱。项目运作一年半以后，负责运营的初创期的负责人自己离开了，来自奥美。创始团队的构成很大程度上影响着项目的成败，因为战略，方向，整体运作，都是由他们来引导的。一个有经验的团队应该比一个纯粹靠热情驱动的团队更可靠。2 创始人对于初创团队，从我现在的经历看来，创始人无疑是最重要的。远见，激情，魄力，领导力，执行力等等。从三个方面来谈一下。性格性格跟能否成功其实没有必然联系。各种性格的人都有可能带领一个团队走向成功。我仅从个人感受来谈，而且主要指初创时期的团队。（1） 外向型的（表现得外向也行）更能带好一个团队创业公司的员工是将自己与项目或公司绑在一起的。靠信念驱动，但同样需要非常多的提振士气的手段，我们缺乏这样的氛围。大部分情况下是全体员工开一个会，boss讲述一个深刻的道理，我们的使命，娓娓道来。刚开始其实很好，但持续半年，一年，项目一直都没有进展的时候，这种方式就起不到作用了。（2） 理论派还是实干型初创期，实干型的boss能够更好的带领团队。这个阶段，是在跟市场抢时间，快速应变市场，落地执行很重要。谈企业文化还不是时候，我们花太多时间谈了太多的企业文化了。生存解决不了，谈精神有点不着地的虚无感。市场应变的能力对自己项目的信心和执着有时候是优点，有时候，不一定。项目运作的2年时间内，行业里发生了很多的变化，我们有非常强烈的危机感，却始终没有做出任何调整。还是寄希望于投资进入，再做出改变。（1） 上线半年左右，市场里出现了一家实力不错的同类型竞争对手（有差异），在行业里引起过一段时间的热讨。但没几个月，这家竞争对手的项目就停止运作了。（2） 2013年年初，行业里出现线下大佬转型做自销电商平台；同时，还出现了用不同方式解决同一问题的项目，从目前的运作情况来看，很不错。（3） 2013年下半年，一家更有实力的传统大佬搭建平台，模式基本上是一模一样。管理能力（1）团队的管理（捡主要的说）对自己组建的团队足够信任吗？很多时候，对团队内成员的信任不及对服务外包公司的信任。这是很打击士气的。能够放权吗？放权其实也是一种信任，术业有专攻。但PM和研发都没有自主权，boss过分介入研发和产品设计（有相关方面的经验，这样是可行的，但问题是，创始人是传统行业的，没有互联网经验）产品和功能的开发陷入一片混沌。（2）项目管理在人员有限的情况下，项目新功能开发优先还是优化固有问题优先？是集中深化用户关注的核心功能优先，还是丰富“产品线”优先？是运营主导还是技术主导？在资源有限的情况下，是线上营销侧重，还是线下营销为先？3、 团队结构承上，一个公司的是营销驱动还是技术驱动，其团队的结构应该是与之相匹配的。电商平台应该是营销驱动型的，但我们公司技术团队比重最大。聚合线下资源---买方，卖方是首要解决的问题，而传统的营销方式在资源不足的起步阶段其实更能起到作用。但我们的sales第一年基本没有，但有客服3人。先就这么多了···还有很多细节无法赘述。其实一个项目的成功或失败是很多因素共同作用的结果。一个团队是不是有前景也不是单一评判的。总体的感受是：1、团队的执行力比项目本身的潜力更重要。好项目也可以被做死掉。一般的项目也可能因为高效的执行得到出人意料的结果。2、做精做深的项目比做高大全的项目更有发展潜力。3、在初创团队，创始人很重要，跟对人。作者：
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