质量管理体系成本降低项目有哪些_百度知道
质量管理体系成本降低项目有哪些
在多数情况下。决策者应在这二者之间寻求平衡点，成本和费用管理不在质量管理体系范围之内，最大限度降低成本，努力在自身产品能被顾客接受的情况下。成本降低问题是财务管理体系要考虑的问题，质量提高和成本降低在管理上是矛盾的质量管理体系关注的是产品实现过程管理
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法、料质量管理体系中的成本降低其实就是控制不合格品、确保顾客满意！这样你可以结合实际情况从、机：人、环 五个环节去分析总结就可以了
持续改进企业的绩效是质量管理体系的重要原则。可以从规范输入、标准化作业等方面减少不必要的浪费。
运行质量管理体系是为了降低企业成本的
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出门在外也不愁ISO9000与质量成本管理（2）_质量资格_质量管理体系_中国资格考试网
ISO9000与质量成本管理（2）
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（3）把质量成本管理的职责明文列入各相关职能部门
质量成本管理是生产经营全过程的管理，因此涉及各相关职能部门。如：财务、检验、生产、售后服务、货仓等部门。只有把质量成本的统计及分析纳入其质量职能中去，才能坚持不懈的开展这项工作。否则，仅靠质量部门是开展不了质量成本管理工作的。
3．开展质量成本管理的一般程序
3.1认真开展质量成本管理的宣传教育
质量成本管理是一个新课题，推行时涉及很多部门和人员。因此，必须进行宣传和教育工作，让各参与的人员理解和支持质量成本管理工作。
3.2建立质量成本管理体系，包括：
（1）组织结构与职责
（2）质量成本归集的内容
（3）实施质量成本管理所需的记录表格及统计表、报告等。
3.3质量成本管理体系培训
包括部门职责培训、记录表格墙报要求、编写分析报告等方面。
3.4编制质量成本计划
质量成本计划是指达到适宜的质量成本而筹划的各种措施，每个推行质量成本管理的部门必须编制质量成本计划并付诸实施，并逐渐使质量成本进入受控状态。
质量成本计划应规定质量成本目标，采取的具体措施，要求目标定量（可测量），措施可操作，一般质量成本计划每年编制一次，下一年的计划应充分考虑过去一年的计划实施结果。
3.5质量成本的统计、计算与分析
规定质量成本核算期后（一般每月核算一次），核算部门就收集各部门有关质量成本的数据和记录，进行统计、计算并汇总墙报，根据质量成本汇总表，企业责任部门（财务部或品质部或其它指定部门）应进行质量成本的趋势分析，并编写质量成本报告。
3.6质量成本考核
一般应每月考核一次。对各部门质量成本的控制状况与经济责任制挂钩。
3.7提出质量改进计划
企业/领导及相关部门根据质量成本报告，结合企业具体情况，确定以质量改进目标为核心的质量改进计划及相应的质量改进措施，并落实实施改进的部门和进度（时间），凡质量改进与企业质量体系运作文件有关连的，应完善体系文件。
注1：由于各企业的基础情况不同，质量成本管理不一定一步到位，可以分阶段推行。如可以先统计质量损失，等运作稳定后再统计质量成本，稳定后再进行设置质量成本目标等。
注2：质量成本管理可以用统计核算方法，今后若有条件，可根据国家财务制度的深化改革过渡到会计核算。
4、质量成本项目的构成
4.1预防成本
预防成本是为了保证产品质量的稳定和提高。控制工序质量，预防潜在故障损失而采取的措施所发生的各项费用。在国家标准GB/T10300中定义为：“预防发生故障而支付的费用”。它一般包括下列项目：
（1）质量计划工作费
为制定质量政策、目标，质量计划而开展一系列活动所发生的费用。如：企业为推行ISO9000管理体系，购置了相当数量的质量标语、宣传画，并用镜框悬挂在各主要场所，编写发放质量手册和体系文件所发生的费用，这些都可列入质量计划工作费内。
（2）设计评审费
开发设计新产品，在设计过程的各个阶段所进行的设计评审费用，以及为设计评审提供依据的产品实验和试验所支付的一切费用。
（3）工序能力研究费
为使产品达到符合性质量，对工艺能力进行调查研究及保持工艺能力而采取的措施所发生的一切费用。
工序能力研究包括直接产品和间接产品。如某包装材料厂，某直接产品为包装纸箱，其间接产品为丝印后的污水，其污水处理设备的现有能力不足，特请了外部专家进行分析研究，并由外部施工单位对现有设备进行改造，这些费用可列入此项目中。
（4）质量审核费
对质量管理体系、工序质量以及对供应商的质量保证能力进行审核所支付的一切费用。例如：ISO9000体系认证审核费、对供应商进行审核所支付的旅差、食宿费等等。
（5）质量情报信息费
给市场质量情报和厂内外质量信息的收集、分析、处理等发生的费用。也包括购置国内、外各类标准、资料等所支出的费用。
（6）质量培训费
以达到质量要求或改进产品质量为目的而对企业人员进行培训所支出的费用。例如：内部质量审核员培训费、专题培训费，与设计开发产品或提高产品质量有关的国内、外考察，为培训的实施所提供的培训设施、培训资料费等等。
（7）质量改进措施费
制定和贯彻各项质量改进或预防措施，以达到提高产品质量或质量管理水平而进行的活动所发生的一切费用。例：某厂的机芯托盘压入工序，由于使用常规测量工具监测，托盘高度的控制不稳定，并且效率低，经研究分析后制定了改进计划，需增加一台激光高度自动测试仪，这笔费用也可列入此项目。
（8）质量奖
职工的质量奖、提案奖、QC小组奖、安全奖、节能奖等均可列入此项。
（9）供货商质量保证费
对供货商提出质量保证要求而支付的外部质量保证费用。例如：某企业有一个机芯马达供应商，原规定供货商出货检查是抽样检查，现在某企业提出要求全检出货，但供应商要求支付若干质量保证费，就属此类。
4.2鉴定成本
鉴定成本是用于检验和试验，以评定产品是否符合所规定的要求所支付的费用，一般包括以下各项：
（1）进货检验费
对购进的原材料、协作件、外购配套件的进厂验收检验费用和驻外协厂的监督检查、协作配套产品的质量审核费用。
（2）工序检验费
产品制造过程中对在制品的质量所进行的检验而支付的费用。
新闻来源：全面质量管理在项目工程中的运用概论
全面质量管理在项目工程中的运用概论
全面质量管理（TQC）最早起源于美国的统计质量管理理论，日本企业于年进行引入并于年在日本的工商业进行全面推行。随着现代管理技术，以及概率统计理论的应用，该技术在19570年后得以大力的发展，它迅速为企业界所接受和应用，并创造出极大的经济效益。最早提出全面质量管理的费根堡姆，对其所下的定义是：“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研 究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系”。
从这个概念出发，我们可以看到全面质量管理的基本原理在于：
 •强调其目的是为了取得真正的经济效益
 •质量管理必须始于识别顾客对产品的要求，终于顾客对所提供的产品感到满意的程度；
 •为了实现这一目标而指导人、机器、信息的一系列协调活动。
因此，我们可以说全面质量管理其本质上说是一种“全过程管理”，其实现基础是现代的系统工程理论、完善的控制技术方法和有效的人际关系沟通管理。根据项目组织自身的特点和项目管理的内涵，笔者认为全面质量管理在项目工程的运用比一般企业管理方面更有优势和效用。
首先，一体化管理是成功实施全面质量管理的关键所在，它应该贯穿整个项目组织，是项目所有成员的“统一行动”。而这一点正是项目型组织优越于功能型组织的所在，因为跨越功能型组织的边界往往一种难以克服的困难。
其次，信息沟通是实施全面质量管理的必要基础。一般在一个传统的组织内，信息被认为是一种权力力量并且防范地保护起来。在一个全面质量管环境，信息应该对所有相关的人员随时可以利用，放在距离其被使用的地点尽可能近的地方，而项目型组织其信息沟通和人际关系往往是敏捷的、真实的。
最后，全面质量管理中所体现的质量并不是绝对意义的“最好”，而是指最适合于一定顾客的要求。在传统职能型企业中，各个部门的产出往往对质量要求无法做到这一点，体现在质量上80%的投入往往只适合于20%顾客的要求；而项目型组织对项目的范围管理使得在质量产出上能做到较好的控制。
那么全面质量管理在项目过程中是如何加以应用的呢？经过考察多个国内外成功案例，以及结合笔者自身的成功和失败经验，要成功实现全面质量管理，必须建立一个有效的项目质量体系并在项目过程中加以实施；可以说建立质量体系是全面质量管理的核心任务，离开质量体系，全面质量管理就成了一个空壳。
项目质量体系是指实施质量管理所需要的组织结构程序、过程和资源的综合体。具体而言，在制定项目计划成本中，为实现其所规定的质量方针和目标，分解其产品质量形成过程，设置必要的检查程序，明确责任制度，配备必要的设备和人员，并采取适当的激励手段和控制办法；使得影响产品质量的技术、管理和人员的各项因素都得到控制，以减少、清除、特别是预防质量缺陷的产生。因此，大体上它为分以下几个重要的内容：
1． 设定标准化的项目工程质量目标。
标准化是最困难的阶段。在生产中有两种质量不易被协调。一种是目标质量，即在未考虑生产操作条件的情况下确定的质量；一种是标准质量，即按照设计的要求，充分考虑生产技术条件，并以现有技术在生产制造过程中应该达到的质量。质量标准会尽量向目标质量靠拢，因此制订目标标准是进行全面质量管理的首要任务。帕雷托分析法（Pareto Analysis）、质量功能分布图（QFD）、关联树图和方案效果分析法（solution effect analysis）等是实现该任务的利器，在不同的项目中可以有针对性地加以应用。
2． 全员质量培训。
全员质量培训是全面质量管理基础工作。而对全员质量教育的有效方式就是采用零缺陷管理，并将质量价值观融入于项目文化中，树立“预防胜于治疗”的管理原则。在该原则的指导下，将全体员工的质量意识和质量工作习惯统一到零缺陷的理论框架中，统一理解，统一认识，统一目标，统一行动原则和实施方案。在这儿有以下必须经过以下几个关键环节：
 •全体员工接受零缺陷教育（理论方法、历史项目工程案例）；
 •沟通技巧培训
 •信息渠道复查
 •从制度到项目文化的升华，从而实现全员自我修养的建立。
3． 利用质量成本来衡量全面质量管理活动的实际绩效。
我们知道，质量成本反映质量管理体系的运行效果；是衡量质量管理体系有效性的重要工具，只有通过量化的项目成本，我们才能清楚地了解全面质量管理的绩效和它所为项目创造的价值。项目过程所发生的质量成本，都可以分解为四类质量成本即：预防成本，鉴定成本，内部失效成本，外部失效成本，因而通过对质量成本的分析和控制，就可以有效评定和控制质量管理体系。考核分析质量成本的目的在于寻找改进质量的途径，达到降低总成本，争取达到最合适的质量成本点；重点在于对质量成本内部各部分之间构成比进行分析，质量成本与其它经营指标（如销售成本）的比率，以及成本项目随时间变化的趋势，并据此来评定质量体系的有效性。
综上所述，我们可以看到全面质量管理是关注目标、以人为本、持续改进、统筹规划的一体化管理过程，它应该而且必须融入项目文化当中。但是也应该看到，全面质量管理在项目中运用时，仍属于质量控制范畴：从技术层面上后，它只是一种工具、技术和方法而已，为项目质量管理服务，而不应该脱离项目质量控制的基本原理。
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