现在深圳宝龙比亚迪待遇怎么样啊？越详细越好_百度知道
现在深圳宝龙比亚迪待遇怎么样啊？越详细越好
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希望能帮到你哦，不包吃包住，星期六偶尔要上班星期天休息两班倒，现在都没什么订单，有三险一金。一个月大概平均下来能拿元左右的样子。大概的情况就是这样子，待遇按劳动法的，都在控制加班时间，但要扣水电费，我就是宝龙比亚迪的你好
提问者评价
谢谢。望你在比亚迪事事顺利
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出门在外也不愁你好，我想问一下，我一个月前用宝龙康用多了，皮肤有点萎缩了，都在小腿外侧，怎么办呢？谢谢。_百度拇指医生
&&&普通咨询
?你好，我想问一下，我一个月前用宝龙康用多了，皮肤有点萎缩了，都在小腿外侧，怎么办呢？谢谢。
女18岁|科室：皮肤综合
临安市中医院
你的会导致皮肤萎缩的药物可能是激素类的‘那就最好马上停用’慢慢可以恢复的
需要多久呢？用维E涂的话会恢复得快点吗？谢谢。
这个看恢复情况‘维生素软膏有作用
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你好，根据你的描述，产后侧切的话是会有一些不适的感觉的，建议你在这个期间注意不要...
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独家揭秘宝龙地产电商策略：如何玩转O2O？
[提要] 一个饿不死的O2O平台需要的底线是2000万PV和200万有效用户，但绝大部分购物中心只会得到一个结果：一座线上死城。
一个饿不死的O2O平台需要的用户数
购物中心O2O生存利润空间
　　宝龙广场在线1.0版首发于日，对比其他平台，除了具备WIFI、定位、支付、影票、团购等常用功能外，还大胆地直接加入在线购物和配送服务，麻雀虽小，五脏俱全，超过了通常的O2O性能。　　　　宝龙2012年底启动电商，日发布宝龙广场在线1.0，是真正的购物中心首发互联网平台，但在业界引起的关注不多，也只选2个商场试点，为什么这样做？那时候没有可靠的模式，贸然铺开只能赔本赚吆喝。宝龙做了充分的准备，从硬件到软件，从技术到营运，搭建专门团队，更重要的是有决策层的坚定支持，但唯独对盈利模式没把握，这让平台本身的目标出现问题：它到底是商场的简单加分，还是有独立盈利发展的另一个产业，亦或这两个方向都不合理？　　假设你拥有一个购物中心，日均客流8万，接着你自建了一个成功的O2O平台，按照O2O的首要理念：引流，这个平台的第一个效果应该是加强购物中心的客流，你很快会发现这是个有瓶颈的目标，客流增长20%就已到客观极限。这样客流达到10万后（辅之粉丝数、转发数、关注数等一系列各类名目的数据），有人会说，这个平台价值已经实现了。价值在哪里？　　这种程度的增长完全可以通过传统手段实现，“哆啦a梦展”就能做的很好。那么也许O2O业务有什么收益？要算这个我们就要切换到互联网的思维方式，10万客流不是有效参数，假设这个产品非常吸引用户，让他们逛着商场都时不时要拿出来扫一扫（哪怕大部分人都很熟悉自己去的商场）。你拿下了接近100万PV，对于一个购物中心的APP来说，成绩很不错了。一个饿不死的O2O平台　　然而，一个饿不死的O2O平台需要的底线是2000万PV和200万有效用户，你需要这么多流量去产生收入。100万PV离有效流量还有9成以上差距。对单个购物中心来说，使出吃奶力也只能产生对互联网世界来说几乎可以忽略不计的流量效益，在拥有100座购物中心的情况下或许还有一博，但绝大部分购物中心只会得到一个结果：一座线上死城。　　几个月后，问题出现了。购物中心自建O2O，有点像一国两制。线下可以在技术和硬件上做到O2O需要的一切，但没法像传统电商那样从无限的网络世界获取流量（互联网企业之间存在错综复杂的流量协作关系，巨大流量是依靠导流体系实现的）。自建平台在流量上难以达到专业外部平台的效果。宝龙开始探索多元化，与各种O2O展开广泛合作，就是出于这种考虑――购物中心不需要自建O2O，却可以与多个O2O同时合作。　　别以为这样就轻松了，说的是不要自建O2O，可不是说不要大力发展互联网。外行把智能化、O2O、互联网混为一谈，这让许多商业经营者感到困惑。O2O只是互联网的一个环节而已，开放O2O不是全面出让互联网主权。如果购物中心自己什么都不做，就盲目向互联网企业开放，那就可能沦为仓库和配送站，这也是为什么许多人对开放心存顾虑，倾向于建设封闭性的平台。等着被攻陷or主动出击　　但是，封闭真的有效吗？互联网不是一个企业，是一个全面趋势。进入购物中心的每个顾客早已融入互联网。依托网络的产品和技术，已经像空气一样渗透到各个角落，数据正由这些空气带走、扩散，你要如何阻止空气？购物中心的课题是：等着被攻陷，还是主动出击？　　购物中心要主动，第一件事，就是为迎接互联网的战略定下基调：目标是什么。　　粉丝数？摇一摇创意？&WIFI和iBeacon点位数?公众号热度？这是企划目标还是购物中心的目标？与资产价值如何关联？　　　宝龙的目标：1、降低成本；2、强化服务；3、增加收益；　　也就是说，购物中心启动互联网后，得比原来更省钱、做更多服务、创更多收入。这也是每个传统经营者能有共鸣的目标，其他目的也就相对次要。　　要做到这些，策略是：武装数据，强势多元化。　　所谓武装数据，就是打造购物中心的技术自主权。互联网的技术路径非常繁复，但一切都会归结为对数据的掌控力。前文提过，以封闭对抗开放是难以成功的，那么更好的选择就是：学会在开放的世界里掌控数据，集各方之力、把握主动权。　　这件事操作起来的难度其实超乎许多人想象。要掌控数据，第一步就是确保拿到足够完整的数据并管理好它们。收银数据只获得7成、WIFI不与消费行为挂钩、定位不精准、停车没有关联姓名……这些都还不够。每一个有效数据的来源，都需要近乎苛刻的技术要求，而且这些技术还在不停的变化和更替。说大数据的人太多，可是能采到足够完整数据的案例太少。没有采集基础，就不要奢谈互联网发展，因为残破的数据一文不值。　　当然有些人已经被这样警告过了，一些O2O运营商会说：我们来帮你们采集数据，分析数据。这现实吗？互联网公司客观上就会出卖单个购物中心的利益，这不是它们有恶意，这是经营需要，所以你在购物中心A打开访问某个O2O平台，结果看到来自购物中心B的推荐。购物中心将数据毫无保留地开放，未来说不定就成了电商价格战的奴隶，有可能是比不开放更糟糕的选择。建立数据中心这件事，恰恰是我们不建议与O2O运营商合作，必须购物中心自力更生的。　　有主动权才能讨论成本。已经有很多购物中心在智能化建设上放过血了，这也是我们在步步推进时格外谨慎的一个环节。一个商场800-1000万的投入相较开发成本只是个零头，但如果投钱去做了不投也能做得到的事情，那就得不偿失。对待成本起码从2个出发点：对投入控制，用技术革新。　　智能设备的种类很多，每个种类又有不同的解决方案。有许多方案是具备了“烧钱、烧人、烧维护”（称之为三把烧）的特征。有的购物中心想都不想就投下千万，把所有豪华设备配全，然后就没有然后了，这些设备没发挥作用。我们通过建立强有力的数据中心、启动数据和经营分享计划，彻底改变了与各种合作商之间的关系。今天宝龙旗下的购物中心，无需在大型智能设备上投入资金。更进一步，我们关注与合作伙伴们共同创造未来的收益――通过分享、合作、整合各类资源，我们剥离了成本、不需担心运维、不再无端烧钱，更做到自身目标聚焦，合作伙伴们将得到更大的发展空间，这就是共赢。　　现在终于有了合作伙伴共同运营设备、为发挥它们的作用而烦恼。更重要的是，数据将从各个方向涌入数据中心。这时候就有工具对传统的商业经营作出一些改进了。比如用大数据中心淘汰陈旧的ERP；用WIFI、定位，蓝牙技术改进现场管理；通过支付平台上把商家纳入了统一系统，在线招商……总之，你买了计算器，就可以扔掉算盘，效率也将大幅提升。摇一摇真的很烦　　接下来是服务。这个目标的难度其实比采集数据、建设智能体系还要大得多，很多人却觉得简单。开发一个APP，列上功能（这些功能的同质化已经非常严重），扫二维码，摇一摇，然后说，我们的客户可以得到便利和优惠，这就是提升。有这么多人在谈“服务”，却没有几个人把自己作为消费者放进去角色扮演。作为一个消费者，我不会在购物中心里拿着手机看地图，也懒得去辨认柜台上铺天盖地的二维码，不喜欢为了一点让利点击很久。摇一摇真的很烦，而且，这些APP都很丑，千篇一律，没什么功能，它们很少能留在我手机上超过一周。（很显然每个人手机都已经被更好玩的APP堆满了，公众号也如此）　　我是购物中心的好顾客，没人在为我设计产品和服务。如果用电商思维去服务购物中心顾客，很可能是在惹恼他们。不要用自以为的好处去强迫用户接受，最好的服务是几乎察觉不到的服务，不是APP上的几个优惠券。　　技术和数据结合，最大的机会是我们终于有可能通过“用户刻画”去理解哪些人才是购物中心的有效顾客，在尽可能多的方面为他们提供新型服务，他们出现在哪里，服务就追加到哪里，无卡停车不够，消费自动抵费才赞，推送优惠不够，贴心过滤才赞。少让消费者烦一点，让他们把目光从手机上挪开，关注购物中心，关注体验，这才是服务的目的。　　至于开放和多元化的最大好处是什么？当然是新的收益空间。积分、金融、到处引流，这些虽然是互联网平台的机会，但购物中心作为地主，有权分享所有合作者的收益――前提是有好的数据基础。O2O平台可以从购物中心的合作中获得流量追加，购物中心可以从众多合作者中获得叠加的分润。“别一条路走到黑”的这句提示，对自建O2O的一根筋和不知为何对单一合作方特别放心的粗线条都适用。因为至今还没有一个O2O被证明是特别正确的，多些合作，方知好坏。记住，O2O不是互联网战略的全部，互联网是你的方式变革，O2O更像是你的新型租户――不需要铺位的主力店。　　
(责任编辑：JN036)
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