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小时代，大未来
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谢谢！我会考虑的！
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走进小时代，开创新未来！
可以再体现些温馨嘛？感觉有些太宏观，亲
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企业管理是一门永恒的学问
发布者：bofeng100&&发布时间： 阅读：<font color="#FF次&&
企业管理是一门永恒的学问
内容摘要：　　2002年到2007年，是中国经济增长周期的一个高峰，百年名企开滦集团在中国百强企业中的排名却连年后退。2008年，张文学出任开滦集团董事长的时候，正赶上金融危机爆发。在他的带领下，广大干部员工励精图治，奋发向上，企业发展步入快车道，四年跨越四大步，成功跻身世界500强。... 　　2002年到2007年，是中国经济增长周期的一个高峰，百年名企开滦集团在中国百强企业中的排名却连年后退。 2008年，张文学出任开滦集团董事长的时候，正赶上金融危机爆发。在他的带领下，广大干部员工励精图治，奋发向上，企业发展步入快车道，四年跨越四大步，成功跻身世界500强。 “开滦转折”背后的秘籍是什么？中国经济时报记者日前在河北唐山采访了开滦集团掌门人张文学。
　　中国经济时报：祝贺开滦集团成为世界500强企业，开滦是如何实现这个目标的？在这个过程当中有哪几个关键点？
　　张文学：其实没什么关键点，这是水到渠成的事情。企业发展了，经济总量大了，达到500强的标准，自然就进去了。我们没有刻意为了500强而500强，而是稳步向前推进，实事求是。当然，在发展过程中我们有自己的战略和目标，并会随着经济形势变化进行调整。比如我们曾提出“双四”目标、“双五”目标，提出创新指标，这些都实现了，而且超额完成。进入世界500强，是全体职工努力的自然结果。
　　中国经济时报：从2002年到2007年的这段时期，应该是中国经济增长的一个高峰，但开滦在中国百强企业的排名却连年后退。您2008年来的时候，正赶上金融危机爆发，但是企业发展速度却提升很快，2012年成为世界500强。您到底做了哪几件事，使企业发生这么大的改变？另外，您以前在峰峰工作过，管理方面之前也是问题丛生，但是您主持工作之后，也发生了惊人的变化。这里边有一以贯之的秘诀，还是有不同策略？
　　张文学：开滦和峰峰都是国有企业，有共同的优势和共同的问题。开滦是大企业，为国民经济做过巨大贡献，但是摊子太大，包袱太重，自身问题也多，应该说国有企业的通病它都有。特别是改革开放后，机制不活、工作效率低，自身的优势没有发挥出来。　　我觉得不论哪个企业，开滦也好，峰峰也好，首先要正确认识企业的现状，准确把握国家的宏观和产业政策。我到开滦的头两个月，从5月21日到7月22日，埋头调查研究，思考企业的发展战略。认真研读了开滦近几年的经济工作报告和财务报表等相关资料之后，我在企业内部高管培训班上讲了战略，分析了开滦的八大优势和八大劣势。把2002年到2007年的所有指标列出来，用数字说话。
　　其中，开滦最大的问题，是资源枯竭。煤炭企业是搞资源的，没有资源怎么办？巧妇难为无米之炊啊。第二个比较突出的问题是开采困难。开采成本太高，效益低，这个问题怎么解决？全国煤炭矿区平均采深是400米左右，开滦唐山区域平均采深达到854米。采深大了以后，水、火、瓦斯、煤尘、矿压等五大自然灾害的影响非常严重，大体上每增加100米，涌水量增加1吨，地温增加1度，瓦斯基本上要增加0．5个等级。企业要研究生产成本怎么控制、安全管理如何加强。第三个问题是社会包袱沉重。我刚到开滦的时候，生活小区有165个，所有的管理都是由企业来做，光补贴一年就达15亿元。第四是产业结构单一，煤炭在整体收入中的比重占到了80％，一煤独大，企业抗风险的能力差。举个例子，1997年的时候，煤炭形势不好，当时的开滦矿务局，从局长到机关所有管理人员不分等级，工资都只有230元。单纯靠煤吃饭和过去的农业靠天吃饭一个道理。
　　刚才你谈到2002年到2007年的这段时期是中国经济增长的一个高峰，煤价提高，很多煤炭企业利用这个黄金时期，取得了长足的发展，开滦在这一时期的发展速度，与自身比也是比较快的，但与发展快的企业比，就显得落后了。
　　在清醒地看到问题的同时，我们还要看到自身的优势，要尽可能把企业的优势发挥出来。开滦的优势有很多。
　　第一，开滦的非煤产业有一定的基础。煤炭部在上世纪七八十年代，曾提出了以煤炭为主、多种经营综合发展的思路，就是搞非煤产业，每年国家拿出几十亿元支持企业，每家企业能拿到几千万元，但大多是低档次的建设，开滦也不例外。不过，从另一个角度，尽管没有把产业做大，但毕竟为发展非煤产业做了一个铺垫，这是我们转型之初产业结构调整的基础。
　　第二，国有企业有很多存量资产，盘活就是优势，闲置就是包袱。比如土地、房产、自备铁路等基础设施。
　　第三，是区位优势，开滦地处河北省唐山市，唐山的经济总量将近河北省的四分之一。唐山钢铁企业多，这些企业带动了经济的发展，也给我们搞服务业提供了方便。地理位置上，唐山距离北京、天津都很近，距秦皇岛港、京唐港、曹妃甸港都在百公里左右，临港优势明显，就是我们常说的“两环优势”。
　　另外，开滦的职工队伍素质高，文化底蕴深厚。举个例子，2008年我刚到开滦的时候，曾去了开滦在山西介休的煤矿，看职工宿舍时，看到很多职工都在利用休息时间上网学习，闲暇时间没有浪费。有的屋里还有不少根雕、书法等艺术品，都是他们自己动手做的。还有一些人晚上搞写作，作品很多。另外，我们博物馆里为展陈配套的画都是职工自己画的。从这里可以看出，开滦的文化底蕴厚重。职工的文化水平高，这对企业管理是有利的。这样一支高素质的职工队伍，如何把潜能发挥出来？这是我们思考的问题。
　　国有企业的通病是资产大但机制不活。比如，针对传统的物资供应和煤炭销售体制，我们提出了物资采购“四集中”和煤炭销售“五统一”，就是要通过管理体制改革节约购销成本。所谓“四集中”就是对物资进行集中采购、集中储备、集中配送、集中结算的管理模式。 “五统一”就是对煤炭销售实施统一收购、统一定价、统一销售、统一结算、统一回款。
　　“四集中，五统一”我在峰峰时搞过，目标是通过管理体制改革节约成本。对于企业来说，物资“四集中”带来的效益太大了。煤矿是一个特危行业，为了保证生产，设备零部件都有备用。有的备用几个、十几个，但可能5年甚至更长时间都用不上，结果最后只能报废。储备就有沉淀，沉淀就有报废，报废就要浪费。现在是买方市场，物资供应充裕，我们组建物资超市，物资采购全部进行招标，一个产品至少要有3个厂家的产品通过招标进入物资超市，不全部采购进货，用多少企业付多少钱，不用不给钱，实现了代储代销，大幅度降低了企业的储备资金。开滦10多亿元的储备资金，现在降到5000万元以下。企业管理是无止境的。不能只盯着诸如不丢一个螺丝之类小地方，必须树立大成本观念，重点是抓好创新，体制机制的创新、管理创新、科技创新。比如说井下巷道的开拓，如果地质资料不全，进尺100米后才发现有断层，不能继续做下去了，这100米巷道就作废了，开拓这100米巷道要花多少钱？那可不是丢几个螺丝的概念。出现这种问题，地质资料不全绝对不能成为推卸责任的理由，这就是管理问题。所以说，国有大型企业管理潜力巨大。
　　还有一个值得注意的问题是结构调整的问题，尤其是内部产品结构的调整。我在峰峰曾提出了大精煤战略，在开滦依然提大精煤战略，要分析市场，要算账，看卖电煤合适还是卖冶炼煤合适。 2002年我在峰峰，当时冶炼用煤市场不好，洗煤不如不洗，不合算。峰峰有两个中央洗煤厂，有人建议关掉一个。我分析情况以后跟大家商量，不能关。为什么？要研究国家的宏观形势，我们是发展中国家，基本建设工程量大，需要大量的钢铁。果然，2002年下半年以后，钢产量增长了20％，洗煤的市场自然就好了，我在峰峰6年，销售收入增长了10倍。这里面值得注意的是，不是说能把原煤变成精煤就完了，而是一定要研究，要效益最大化。精煤的回收率实现最高，有优化配比问题，要提高精煤回收率，一是装备工艺优，二是管理水平高，三是入洗煤配送合理。所以，大精煤战略不仅是把量做大，而是要优化产品结构，按照市场的需求，实现利润最大化。这就要按照企业的特点研究策略。
　　中国经济时报：这类似SWOT分析法，开滦的潜力和优势很明显，弱势也突出。关键是找到解决的办法，到底怎么做？
　　张文学：对企业来说，集团化管理首先是战略的导向作用。有了清晰的战略，除了五年规划、十年中长期规划之外，每年要下指标。一个企业领导人要拿出很多时间来研究明天、后天的问题，起码近两三年要契合实际。战略不是一成不变，每年要进行微调。我刚到开滦的前两个月，就是研究企业发展战略，给大家讲战略。开滦以前也有战略，而且比较超前，但是主题不太突出，自身的优势没有充分发挥。开滦搞物流比较早，但是为什么没有发展起来？主要是发展思路不是很清晰，战略定位不够准确。峰峰也好，开滦也好，物流产业的发展首先是从企业内部物供体制改革开始的。第一步是物资管理“四集中”，取消各二级三级单位物资库。第二步是建立物资超市，实现物资代储代销。第三步是为社会提供服务，这就发展成为第三方物流。第二点是做煤炭专业物流，利用社会资源，依托比较优势，买煤、储备、加工、配送，发展煤炭专业物流。
开滦这几年发展这么快，实际是思路问题。基础有，你叫大家干大家会干，但是怎么干大家不是很清楚，或者思想不是太统一，你把路子指清楚，把目标明确了，措施讲出来就行了，物流产业很快就起来了。 2007年物流收入只有32亿元，2008年是103亿元，成倍增长，2011年达到890亿元，预计今年可实现1000亿元。这几年来开滦考察物流产业发展的大型企业非常多，大家一起讨论，交流物流产业发展问题。物流不是数字游戏，有实实在在的效果：2008年，煤炭价格影响了10多亿元，2009年影响了30亿元，但是我们营业收入实现了每年300亿元的增长，总的利润盘子没有影响。今年以来煤价下跌影响了20多亿元，但是我们的收入增长了257亿元，其他方面的销售收入弥补了煤炭产业下行的缺口。我们从2002年到2007年，每年的利润只有1．5亿元，而现在已经将近20亿元。
　　企业要发展，一定要清楚自身的基础条件、优势和劣势，发挥优势，规避劣势。同时，还要了解国家的形势、了解宏观经济走势，不能只看到自己眼皮子底下那点儿事，眼界要宽些。
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