向家乐福学习供应商关系管理【宫迅伟】_百度文库
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向家乐福学习供应商关系管理【宫迅伟】
向​家​乐​福​学​习​供​应​商​关​系​管​理​,​主​讲​人​宫​迅​伟​,​采​购​与​供​应​链​管​理​讲​师​。
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浅论连锁超市家乐福的财务控制.doc15页
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景德镇陶瓷学院
科技艺术学院本科生毕业论文(设计)
题目:浅论连锁超市家乐福的财务控制学
科技艺术学院法商系专
业: 财务管理
指导老师:鄢涛完成日期: 日
摘 要(中英文) Ⅱ
1 家乐福简介 1
2 家乐福财务内部控制概述 12.1财务内部控制概述 12.2 家乐福财务控制的特征以及含义 12.3 家乐福财务控制的重要性 22.4 家乐福集团财务控制模式的选择 3
3 家乐福财务控制存在的问题及原因分析 33.1财务管理机制相对不够健全,会计控制力度还不够,财务控制环境欠佳 33.2所有权和经营权制约的失衡,使内部控制权责不清 33.3财务预算的管理方法不够科学 33.4 财务活动控制力较弱 43.5 财务信息沟通不畅 43.6财务管理观念陈旧,结构不合理 4
4 建立健全家乐福财务控制体系应采取的措施 44.1实行全面预算管理 44.2加强结算资金管理 54.2.1集中管理 54.2.2进货款采用信用结算 54.2.3进行资金运作,广开企业财源 54.3加强存货控制 54.3.1进货环节 54.3.2储存环节 64.3.3退货环节 64.4健全内部控制制度,改善公司的财务控制环境 64.4.1明确财务负责人的职责和权限 64.4.2 提高财务人员的业务素质 74.4.3 加强财务机构管理 74.5构建有效的财务激励与约束机制 7
4.5.1建立财务评价机制,促进对公司高管人员的激励 7
4.5.2完善公司高管人员机制管理 7
4.5.3构建竞争性经理人才市场 7
4.5.4完善公司的财务控制监督系统 74.6 强化公司的财务控制活动 8
4.6.1加强财务预算控制 8
4.6.2 强化资产控制 8
参考文献 11
在家乐福内部存在着很多方面的潜在亏损,这些潜在亏损是由企业经营管理活动的各个环节的控制不利所造成的,随着对财务管理和会计专业的学习, 我
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家乐福超市采购谈判技巧(ppt 12页)
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家乐福超市采购谈判技巧(ppt&12页)内容简介
家乐福超市采购谈判技巧内容提要：1.永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。2.要把销售人员作为我们的一号敌人。3.永远不要接受第一次报价，让销售员乞求；这将为我们提供一个更好的交易机会。4.随时使用口号：“你能做得更好”。5.时时保持最低价记录，并不断要求得更多，直到销售人员停止提供折扣。6.永远把自已作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供额外折扣。7.当一个销售人员轻易接受，或要到休息室，或去打并获得批准，可以认为他所给予的是轻易得到的，进一步提要求。8.聪明点，可要装得大智若愚。9.在没有提出异议前不要让步。10.记住当一个销售人员来要求某事时，他会有一些条件是可以给予的。11.记住销售人员不会要求，他已经在等待采购提要求，通常他从不要求任何东西做为回报。..............................
家乐福超市采购谈判技巧(ppt&12页)简介结束，下载后阅读全部内容家乐福采购成本的管理研究 本文档属于精品文档、课件类技术资料，转载请联系作者
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家乐福采购成本的管理研究
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3秒自动关闭窗口家乐福的营销策略分析
&家乐福市场营销环境分析
1.1 宏观坏境分析
1.1.1 经济坏境分析
近些年来，随着全球经济一体化和科技进步日益加速，我国零售业态8呈现多元化发展的态势。根据第一次全国经济普查资料，2006年末，我国零售业共有法人企业35．3万个，其中内资企业占99．5%，外资企业占0.5%。从经营业态看在综合零售中，百货商店占39．3%，超级市场占14．896%，其他综合零售占45．9%，彻底改变了过去经营模式比较单一的状况，形成了多层次、开放式的业态竞争发展新格局。
在综合零售中，超级市场成为主力业态。超级市场(包括大型超市和仓储会员店)的销售额占据了相当大的市场份额，店铺数增长较快，单店销售规模持续提升．2004年超级市场产业单位1.7万个，占综合零售的17.1%；从业人数79.1万人，占33.7%；销售额2621亿元，占40.3%。
我国的各行各业的迅速发展，将不断出现新的商机与利润增长点。零售业也必将在这种大趋势下出现新一轮的快速成长，而对于身处其中的家乐福更将是发展迅速，在这样的大好形势下，凭借其先进的管理理念与资本运作能力，成功开拓新的市场空间，在中国市场大显身手是很有可能的。
1.1.2 自然坏境分析
随着人类社会进步和科学技术发展，世界各国都加速了工业化进程，这一方面创造了丰富的物质财富，满足了人们日益增长的需求；另一方面，人们也不得不面临着资源短缺、环境污染等问题。从60年代起，世界各国开始关注经济发展对自然环境的影响，成立了许多环境保护组织，促使国家政府加强环境保护的立法。这些问题都是企业营销不得不面临的挑战。对家乐福的营销管理者来说，应该关注自然环境变化的趋势，并从中分析企业营销的机会和威胁，制定相应的对策。例如运用大量资金用于门店节能改造；减少塑料购物袋的销售；提倡顾客注重环保等。
1.1.3 政治法律坏境分析
政治法律环境指企业市场营销活动的外部政治形势、状况以及国家方针政策的变化对市场营销活动带来的或可能带来的影响。在任何社会制度下，企业都是在一定的政治法律环境下运行的，因而企业营销活动必然要受到政治法律因素的规范、强制和约束。正由于此，家乐福必须分析和研究所面临的政治法律环境。于是，对家乐福所处环境中政治法律因素的分析与研究，遵守与规避已经成为企业生存发展的重要组成部分。
在日的北京奥运会圣火在巴黎传递的过程中，少数藏独分子竟然试图用灭火器来熄灭奥运圣火，更有甚者，他们还用暴力抢夺残疾人运动员金晶手中的火炬，其卑劣行径令人发指。然而，法国的一些主流媒体事后竟然不顾事实，将攻击的矛头直接指向了北京奥运会和中国人民。
4月21日，巴黎市议会通过授予达赖“巴黎荣誉市民”称号的决议。此举粗暴干涉中国内政，严重损害中法关系，中方已对此表示强烈不满和坚决反对。这一系列事件严重伤害了中国人民的感情。
此后由中国网民自发组织的抵制家乐福事件进入高潮，很多民众收到诸如此类短信“鉴于法国巴黎在奥运圣火传递中表现不佳，加之家乐福赞助“达赖集团”，因此号召大家五月一号抵制家乐福，坚决不去购物，让他们看看中国人的强大和团结。”这一全民自发的抗议行为让法国政府意识到了事态发展的严重性。
为了尝试缓和中法两国绷紧的关系和法方所面临的外交危机，法国连派3名外交特使前往中国。法方主动缓解中法两国关系的举动说明法方已经意识到了“中国民众被真正激怒了”，并已经开始意识到有必要与中方进行务实的沟通和澄清，法国政府正在逐步的，用适当的办法来修订它原来的一系列不适当措施，来做出一些补偿性措施。
法国驻华大使苏和也表示，按照法国的制度，巴黎市政府和法国政府虽然都是选举产生的，却不是同一时间、同一地点选举产生的。按照法国的制度，总统不能控制市长。巴黎市政府的态度不代表法国政府的态度。
1.1.4 科学技术坏境分析
科学技术是社会生产力中最活跃的因素，它影响着人类社会的历史进程和社会生活的方方面面，对企业营销活动的影响更是显而易见。新技术是一种“创造性的毁灭力量”。一项新技术问世往往会产生许多新兴产业或行业，从而为企业发展创造新的机会；同时，新技术出现也会对某些行业造成毁灭性的打击，从而给企业生存带来巨大威胁。不仅如此，一项新技术出现还可能改变人们的生活方式、价值观念、传统习惯等。因此，家乐福必须密切关注技术因素变化，并据此调整自己的营销对策。
在以前的手工流程中，理货员清点完一类商品后，将盘点数量记录下来，再清点另一类商品，最后，将所有的盘店数据单提交给数据录入员输入电脑。由于数量清点和电脑录入工作都需要耗费大量的时间且又不能同时进行，因此往往会出现起先电脑录入员无事可后得焦头烂额的情况；而理货员则是盘点时手忙脚乱，而后围在电脑录入员身边等待盘点结果。这样的场面，几乎每个月都要发生一次。小超市如此，对于大型仓储式超市尤为严重。
无线网络通讯的实施，彻底杜绝了这种现象的发生。理货员手持移动终端，直接在货架上扫描商品条码，然后清点库存数量，清点完毕，从移动终端输入盘点数量，提交该数据后，主机数据库便对盘点结果和数据库中的库存数量进行比较，通过移动终端的显示屏幕将盘点结果返回给理货员。
无线网络通讯技术省却了盘点过程中许多手工输入的步骤，由于商场中的商品都已经实现了条码化，因此，PDT3140的条码扫描引擎发挥了最大的功效。而在手工盘点阶段，电脑录入员必须逐个输入商品的缩位码，才能从数据库中取出该条商品的详细资料。以每个商品5位SKU计算，对于一个10,000种商品的超市，电脑录入员在每次盘点过程中需要多键入50,000次键盘！
1.2 微观环境分析
1.2.1 家乐福内部环境分析
(1)家乐福简介
成立于1959年的法国家乐福集团是大型超级市场(Hyper-market)概念的创始者，总部设在巴黎近郊。经过加多年的发展，目前已拥有连锁超市9500多家，分布于世晃26个国家和地区，员工总数超过加万人，年销售额突破600亿美元。在全球零售行业中国际化程度排名第一，综合实力排名第二位，成为仅次于沃尔玛的全球第二大零售商。同时它还是世界最大食品零售商，世界上最国际化的零售企业。2005年，家乐福集团在《财富》500强企业中排名第22位。家乐福在中国的经营业态主要为大型连锁超级市场，文章主要以家乐福大型超级市场为研究对象。
（2）家乐福在中国的发展
1995年，家乐福成功地开设了当时中国规模最大的大型超级市场：北京创益家店，开店以来其新型的经营理念即成功地被中国消费者所接受。10年来，家乐福一直保持在华外资零售企业的领先地位，带动了中国的现代零售业的发展。目前，家乐福在中国26个城市相继开设了60多家商店，拥有员工3万多人。另外家乐福在上海设立了全球采购中国总部，在中国的10个城市成立了全球采购区域代表处，专门采购当地产品出口到海外的连锁店销售。家乐福中国公司经营的商品95％来自本地。
1.2.2 消费群体环境分析
家乐福自己的一份资料显示，顾客中有60%的顾客在34岁以下，70%是女性，28%的人走路，45%通过公汽车而来。所以很明显，家乐福超市可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在上海的每家分店都有小小的不同。在虹桥门店，因为周围的高收入群体和外国侨民比较多，其中外国侨民占到了家乐福消费群体的40%，所以虹桥店里的外国商品特别多，如各类葡萄酒，各类香肠、奶酪和橄榄油等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。南方商场的家乐福因为周围的居住小区比较分散，干脆开了一个迷你SHOPPINGMALL，在商场里开了一家电影院和少女麦当劳，增加自己吸引较远处人群的力度。青岛的家乐福做得更到位，因为有15%的顾客是韩国人，干脆就做了许多韩文招牌。
1.2.3 竞争环境分析
作为世界零售业两大巨头，沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的较量。虽然家乐福在全球市场的规模远远不及沃尔玛，但是自1995年进入中国大陆市场以来，在扩张速度、影响力、收益方面均超越了沃尔玛。究其原因与两大零售巨头在中国市场的经营战略密切相关。剖析比较沃尔玛和家乐福在中国市场的竞争战略，对于正确认识跨国零售巨头有着重要的意义。对于沃尔玛和家乐福在中国竞争战略的比较，主要体现在下述几方面：
（1）选址布局
选址对零售商业来说是至关重要的，家乐福在中国市场超越沃尔玛的一个关键原因在于其鲜明的选址布局策略。家乐福进入中国十年多。一直选择在客流量非常大的繁华商业旺地开店，家乐福的开店选址更适应当前中国城市居民的购物活动规律。相比之下沃尔玛的店址选择却多受人质疑。沃尔玛多选择相对偏远的城郊结合部，既不接近大的居民区，公共交通也不方便，结果限制了来店的客流量。因为在中国城市中，人口居住集中，私家车还未进入大多数家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方。这无不说明家乐福在中国的选址布局更胜沃尔玛一筹。
（2）市场扩张方式
家乐福在中国的市场扩张是随着中国对待外资政策的不断放开逐步进行的，它靠着迂回的策略不断打开中国市场。相比之下。沃尔玛在中国市场的扩张较为保守和中规中矩，一直严格遵守着中国政府的相关规定。从不越雷池一步。但这也使缛沃尔玛丧失了许多市场机会。即使是在政策放宽后，沃尔玛也依然一如既往地选择合资开店的形式。在中国的市场环境下，沃尔玛采取谨慎和低调的扩张策略虽然有它自己的考虑，并且也取得了不错的成绩，但相对于家乐福所取得的成绩还是略显逊色。
（3）物流配送策略
沃尔玛的核心竞争力在于领先离效的信息系统与现代化的物流配送系统。目前沃尔玛在中国有43家店铺，但布局十分分散。因此，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。相比之下，家乐福虽然在物流配送系统和信息系统的建设方面没有太大优势，但是在中国市场采取了相对灵活的物流配送策略，给予了单店部分采购自主权，充分依托供物流系统及第三方物流来实现配送，这样既降低了营运成本，又可配合在不同地区的开店，适时地组织商品供应和配送，从而赢得了发展速度。
家乐福超市营销战略分析
2.1 家乐福超市SWOT分析
2.1.1 优势分析
家乐福的超大规模是其区别于传统零售业的重要特征之一，虽然长期以来零售界有这样这样一种共识：超级市场不宜开的太大，因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场的规模要求，不仅不能盈利，甚至连正常的经营都难以维持；另外，投资大风险自然也大，一旦经营出现问题，投资者的损失将很巨大。可是乐福却认为大规模自有大规模的优势；大规模销售可以让商家从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低进货成本；此外，大型超级市场在利用雇员、设施和空间上，与其他商店相比也更具有成本优势。
家乐福的本地化策略是其为了快于其他竞争对手占领中国市场，打破了常规集中采购的管理体制，赋予各门店一部分权力，使每家店面都拥有部分采购和销售体。
家乐福经营商品的品种繁多，可以让消费者一次性购齐大多数生活用品，节省了购物时间，适应现代社会人们快节奏的工作需要．而且家乐福干净整齐的购物环境也受到众多消费者的青睐。
家乐福公司内部富有战略构想力的企业家精神、高超的政治交涉力和战略地位，有效地利用了其在各地市场中的垄断地位及世界零售业中地位所产生的期待购买量，这使得商店的数量急速扩展。
2.1.2 劣势分析
（1）质量管理存在漏洞
当今社会，现代企业不再仅仅是单纯的经济单位，而是处于众多力量相互联系的巨大网络之中。家乐福的“问题猪排”、假LV包、杭州假茅台酒等商品质量问题，引起了大家对于商品质量问题的广泛关注。从企业的社会责任观点的角度讲，家乐福在此次事件中存在责任的缺失，这也就说明家乐福在产品质量管理方面存在问题。只有在政府的管制、企业的自觉自律、消费者以及媒体监督的多管齐下之下，一个安全的生活环境才有可能被营造出来。
（2）向供应商收取高额入场费
家乐福的入场费策略，即家乐福所说的“向上游供应商要利益”。通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权，进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。经推算，各项进场费用最高可达到供货商在家乐福实现营业的36％左右。依靠这样的供应策略，家乐福在世界各地都能以最低廉的价格进货，并且避免了长距离运输的费用和风险。但是，这一战略在中国似乎越来越行不通。本地采购虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当前商品生产存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松对产品的质量管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。而一旦发生问题，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给家乐福的商业信誉带来诸多不利，这对其来说也是非常不利的。
2.1.3 机会分析
中国大幅度放宽对外资进入中国的限制，在中国的批发、零售业中，已于日取消了对外资取消了外资出资比例、设店数量和设店地区的限制，这为家乐福进一步发展扩张提供了良好的外部环境。
城市居民的收入和消费品支出增加，为家乐福的经营提供了发展的可能性。我国经济现已步入新的发展时期，随着市场化程度的不断提高，经济的不断增长，内需将会进一步扩大，消费政策和消费环境也会产生一些变化，这些都将对消费增长产生巨大推动。根据数据显示得知，与其他国家相比，我国居民的消费率一般偏低15%一20%，属典型的高储蓄、低消费国家，平均消费率多年大体在60%左右的低位徘徊，消费率偏低已成为经济增长的不利因素。但是长期来看，我国城市居民的消费规模将保持平稳较快的增长趋势，居民的消费结构已经升级为发展性消费为主的阶段，发展的空间很大。而且随着经济的发展、城市化、经济全球化和居民收入水平的提高，促进城镇居民消费的空间也十分巨大。预计未来20年内城乡居民消费需求将继续增长，对经济的贡献仍会增大。
2.1.4 威胁分析
家乐福长期向供应商收取高额进场费，使其与供应商的关系相对紧张，爆发了“进场费风波”等事件，面临着流失供应商的威胁．同时家乐福追求低价策略，但为了弥补低价销售的利润损失而向生产商要效益，而生产商为了自己的利润只能在产品上做手脚，这样便会形成一个恶性循环。家乐福追求的低价高质就很可能变成低价低质的产品。也就难怪消费者怨声载道。家乐福也面临着失去消费者忠诚度的威胁。随着中国零售市场的进一步开放，市场中的竞争者如沃尔玛、易初莲花、欧尚等实力强大的国际零售商也占据了相当的市场份额，在这样竞争激烈的情况下家乐福将面临流失客源的威胁。
综上所述，家乐福在中国市场的发展状况是机遇与威胁并存，在这种情况下，加强企业内部管理，明确企业发展方向，熟悉中国市场环境，确定企业竞争优势是其取得长期持续快速发展的必须之举。在零售业这样一个竞争激烈的领域中，只有不断求新求变，不断发现市场新动向，在巩固现有市场份额的前提下，才有可能不断开拓新的市场空间，不断赢得市场认可。实现企业生存与发展的长远目标。
2.2 STP战略分析
2.2.1 市场细分和目标市场选择
家乐福大型超级市场的目标市场锁定为大中型城市的中产阶级家庭。家乐福公司在进入中国所作的分析报告中指出，中国今天高收入阶层的消费结构类似于法国加世纪60年代，中国最大的消费群体是新生的中产阶级，人数大约为1.5亿，年收入在美元之间，容易接受新产品，这是家乐福发展的顾客基础。家乐福大型超市的目标顾客大多为注重商品和服务价值的家庭主妇，她们不仅关注价格，更关注性能价格比。
2.2.2 市场定位
家乐福制定的宣传口号是“开心购物家乐福”，确定的经营理念是：一次购足、超低售价、货品新鲜、自选购物和免费停车。这五个理念中真正比较优势的是超低价格和货品新鲜的集合，其它因素是大型超市的共同特征，所以本文推论家乐福确定的定位点是超低价格和为让顾客获得更大的价值，实现“开心购物家乐福”的目的。
家乐福超市将目标市场分为家庭消费工作日市场、周末与假日市场、大宗集团消费三大块。工作日市场针对居住较近的居民区及第一商圈的公司、工厂员工下班后就近消费，以及超市晚间5个小时的营业额等于或大于白天10个小时的营业额的特点，家乐福超市十分注重强化提高晚间营业绩效。如夏天炎热，一般人下班后不愿费力做饭，举办“盛夏每天五分钟”的促销活动，促销的核心是以超市服务减少顾客家庭劳动量：(1)利用冰及冰台、风柜、冻柜，冰镇大量的啤酒、饮料，一方面给人以量化视觉冲击，一进店就觉得凉快；另一方面，确也给顾客带来方便，买回家就可以享受清凉。(2)面包每天5点定时出炉，这样刚下班的顾客也能吃上新鲜面包，且长此以往，也有利于培养顾客消费习惯。(3)根据目标顾客口味调查，提供一定的半成品配菜与熟食服务，减少顾客做饭时的麻烦。
家乐福营销组合策略分析
3.1 产品策略分析
3.1.1 产品组合
“一次购足”是家乐福大型超级市场的经营理念之一，只有高效的产品组合才让广大消费者有更广阔的挑选空间，有了“一次购足”的可能。无论在家乐福的任何分店，都能看到规模不小的集饮食、休闲、娱乐、服务、购物为一体的商业圈、快餐店、理发店、游戏场，在国外甚至还有赌博场。同时备有临时托儿所，胶卷冲洗店，提供银行存款和信用卡支付等一系列服务。同时，家乐福还积极开发自有品牌，来丰富自己的产品组合系列，家乐福的自有品牌是一种由家乐福自己从设计、开发、原料选取、加工、以及到经销全过程控制的产品，主要包括食品、杂货、日用百货以及服装等四大类几百种自有品牌。就是“想尽一切办法让顾客轻松找到便宜货”。
3.1.2 产品采购
家乐福集团为了向消费者提供质优价廉的商品，建立了全球性的采购网络。家乐福全球采购中国总部于日正式落户上海，负责在中国境内寻找有实力的供应商，在互相交换新技术、市场趋势和商业信息的基础上，帮助中国企业按国际市场需求和标准开发产品，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。在过去的数年中，家乐福在中国的采购业务增长迅速。活跃在中国的家乐福采购专家们，凭借丰富的产品知识、专业的供应链管理经验，以及最新的国际市场信息，寻找并培养有国际竞争能力的中国供应商，将越来越多的“中国制造”纳入分布于全球的家乐福大型超级市场中。如今，中国已经成为家乐福全球采购的重要基地。随着中国进一步取消口配额限制，以及在轻工业、纺织业领域的巨大优势与潜力，未来家乐福在中国的采购数额将不可限量。
分析家乐福的产品策略，就不能不谈它的本地化策略。家乐福每进入一个新地方，所做的第一件事就是仔细调查其他商店里有哪些本地产品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些产品应在将来的家乐福店里出现。这种进入市场的方式是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。家乐福的经营观念是，一个国家或地区的生活形态与另一个国家或地区的生活形态经常是大相径庭的。所以国外家乐福成熟有效的供应链对以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。最简单有效的方法是从当地组织采购本地人熟悉的产品。家乐福是在分店数发展到一定阶段后，再采取整合供应商物流系统的方法来解决商品配送问题，进一步节约运营成本。
3.2 价格策略分析
3.2.1 定价目标
随着市场经济的发展，非价格因素对顾客选购的影响越来越大，但是就目前我们的消费市场及水平来看，价格仍是影响顾客选购的最主要因素。对一项对超市的调查显示，人们最喜欢去超市的原因，价格便宜排在第一位，占65%，最不喜欢去的超市的原因是价格高排在第一，占63%。家乐福作为一家全球性的零售企业，其价格的制定具有很强的科学性和目的性。这首先表现在其定价目标上。人们之所以在发现家乐福的价格并不比其他商店便宜后仍然来此购物，其实不仅仅是一种习惯的问题。据调查显示，现在来家乐福购物的顾客中，有60%的人是因为这里的商品品种齐全。确实，家乐福的商品从家电、汽配到油盐、针线，还有农贸市场上的蔬菜、水果、鲜肉、活鱼，共计2万多种商品，从而奠定了目标定价策略的基础。
当然质量是影响定价的一个主要因素，从家乐福服务中心每天退货的情况看，几乎所有的商品都是质量问题。一位顾客买了一辆自行车，换了两次，还是有毛病，商场最后以超过七天退货期限为由，将顾客推给了厂家。质量历来是一个企业的信誉形象所在，商家在进货时必须认真挑选，严格把关，只有这样才能确保自己已得的市场。
3.2.2 定价方法
目前家乐福所采用的定价方法主要是成本导向定价法和竞争导向定价法。
(1)成本导向定价法
家乐福的商品价格是以成本价加上一个固定的毛利率。其商品的一般毛利率，食品、饮料、日用品类为3-5%，鲜活类为17%，服装类为30%，玩具类为20%，家具类为20-30%，家电类为7%，文化用品为20%。
这种方法，首先保证了商场的盈利，同时在竞争日趋激烈的市场上，也缓和了与对手的相互对抗。但如单纯的使用这种方法，则不能适应市场需要的变化，很容易被对手在价格上占优，因而它同时也采用了竞争导向定价法。
(2)竞争导向定价法
家乐福的竞争导向定价法在前期相对来说用的比较多。开业初期，它采用低价策略成功的打开了市场后，下一步便是针对主要对手来制定价格。每周三它都要派出大量人员到两个主要竞争对手燕莎望京、普尔斯马特区采价，然后迅速汇总，星期四晚上调整价格，迎接双休日的销售高峰。
在竞争导向定价法中，它主要运用了随行就市法，它以燕莎望京的价格做为基础，只是稍微进行下调，从而既保证了价格的优势，也不致使收入过分降低。
3.3 地点策略分析
3.3.1 选址科学化
（1）开在十字路口。Carrefour（法文意为十字路口）第一家店是1963年开在巴黎南效一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十字路口，把店名给忘了。十字路口成为家乐福选址的第一准则。
（2）3－5公里商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。
（3）外聘公司进行市调。一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公司是集团之外的独立公司。
（4）灵活适应当地特点。家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一、二层或地下一层和地上一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。这比沃尔玛、麦德龙灵活。
3.3.2 当地人口规模和经济发展水平
家乐福在中国主要开设的是大型超级市场，为保证大型超级市场的吞吐量，家乐福首先把发展目标锁定在人口密度高、消费能力强的大中城市，农村地区目前还不在家乐福的考虑范围。前期家乐福的发展地域主要集中在沿海发达地区，这里人口密集，经济发达，人均可支配收入高，是家乐福的重点发展区域。但家乐福也没有放弃对中西部地区的渗透，在重庆、成都等内陆城市，家乐福已不断有新店开业，并显示出强劲的发展势头。
3.3.3 区域内的城市交通情况
如果预选的店址周围有许多路公交车，或者道路宽敞，交通方便，那么辐射的半径就可以进行放大。如果周围的公交线路不多，家乐福就会考虑自己租用公交车在一些固定的居住区内穿行，方便这些离得较近的居住区消费者一次性购齐一周的生活用品。
3.4 促销策略分析
3.4.1 家乐福的促销方式
一般以节假日促销为主，日常促销为辅来体现低价形象。
(1)货架堆头促销。在正常的货架两头有专门为促销产品陈列的M架，每档期分摆不同的促销产品。促销堆头主要有四种：端头货架、地堆、红房子(正常货架的中间区域)和区域集中促销；
(2)节假日促销：通常以中国重大节假日为主题，如：春节、劳动节、中秋节国庆节等来举行大型的商品促销活动，选取百余种商品做特价来带动消费；
(3)日常促销：是一种辅助促销方式，以日常每天为单位，分日期、分时段的通过降低某几个单品的价格来促进商品的销售，其方式灵活、快捷，商品变化性强，且便于操作，有较强的吸引作用，容易培养忠诚消费者。例如：生鲜商品，由于其本身所具有的敏感性和与日常生活的贴近性，故多采取这种方法；
(4)中心主题促销：家乐福经常利用各种节假日、不同的季节或某一事件为主题
开展促销；
(5)集中品牌促销：根据厂商全年的促销计划，在节日或某一促销期间集中厂商所有品牌和规格，用公司特有的宣传手段集中陈列所有产品，可自行设计或装饰展区。
3.4.2 促销内容
(1)彩页商品：以促销主题为核心，由相关联的食品、日用百货、大小家电、服装、其他等组成。数量比例一般为：食品、日用百货、大小家电三类各占1/5，其他占2/5。每期都以专题版面的形式介绍促销主题，呈现种类齐全的特价商品。彩页多装订成册，一般页数不等，节假日时商品丰富，日常则以生鲜商品、熟食、面包单页做特价推广。设计和布局手法均符合家乐福的形象，并时时体现出家乐福的口号：“开心购物家乐福!”商品通过颜色搭配，文字说明和精美图案来吸引顾客的眼球；
(2)优惠活动特价商品：是家乐福主动特价，厂家让利的大优惠商品，通常以两种方式宣传商品：一种商品优惠幅度较大，并经常在周末做“震撼特价”；另一种商品是供货商支持力度较强，“捆绑装”或“买*送*”的赠品战术；
(3)自有品牌商品：顾名思义就是“家乐福牌”，它是优质低价的完美结合。其特点为：优质保证，实惠超值，选择丰富，品质监控，精诚合作。这类商品在市场上无可比性，在同类产品中价格相对较低，具有较广阔的市场与利润空问，是家乐福打造的又一低价“亮点”。
结论与建议
本文通过市场营销基本理论的运用，对家乐福大型超级市场现有的市场营销环境，包括经济环境、政治法律环境和技术环境进行详细分析，从中发现了家乐福面临的机会与风险，并通过对其内部条件的研究，了解家乐福所采取的市场营销战略，它们是做好家乐福营销工作的重要前提和保证。
本文通过SWOT分析，明确得出家乐福的优势有大规模经营、本地化策略、商品种类多样化以及良好的购物环境；而家乐福的劣势是其产品管理存在问题，致使其出现一些质量有瑕疵产品，这令消费者对其颇有微词。而家乐福长期向供应商收取高额入场费也令供应商苦不堪言，长此以往，家乐福将大量流失消费者和供应商，这是家乐福目前亟待解决的问题。家乐福面临的机遇是国内经济和零售业的迅速发展。2004年我国大幅度放宽了对外资进入中国的限度、中国城市居民收入和消费品支出的增加，以上条件都为家乐福的发展提供了良好的外部环境；而家乐福面临的威胁则是随着中国零售业的放开，大量外资大型超级市场大量涌入中国，这为家乐福带来了强有力的竞争者；而长期向供应商收取高额入场费也使家乐福与供应商的关系趋于紧张，有流失供应商的可能。
本文运用STP理论分析家乐福大型超级市场的目标市场和市场定位，从而得出家乐福大型连锁超级市场的目标市场是为大中型城市，目标顾客是中产阶级家庭中注重商品和服务价值的家庭主妇。而家乐福定位点是超低价格和为让顾客获得更大的价值，实现“开心购物家乐福”的目的。
本文通过对家乐福营销组合策略的分析，从而得出家乐福的主要采取品种繁多产品的产品策略、超低售价的价格策略、市区商业中心选址的地点策略和多品种多方式的促销策略。
本文通过以上的分析过程，对家乐福的营销现状有了较明确的剖析，希望对家乐福的发展有所裨益。
4.2.1 重视质量问题
家乐福“问题猪排”、假LV包、杭州假茅台酒等商品质量问题，引起了大家对于商品质量问题的广泛关注。从企业的社会责任观点的角度讲，家乐福在此次事件中存在责任的缺失，揭示出企业内部管理的问题。
建议家乐福要改变销售理念，不仅要价低而且要物美，要销售物美价廉的商品。对于家乐福而言，它应该结合中国本土国情，意识到过低的价格要求和过高的进货条件，都会使商品的质量成为一个大问题。此外，作为一个现代零售业的佼佼者，应该率先培养起诚信意识，意识到与消费者的互信是企业生存和发展的前提。真的出现问题商品，应该建立起应急措施，对危机做出迅速的反映。真诚承担问题的责任，以实际行动对商品质量承担起责任。比如，整顿商品采购渠道、建立针对供应商的跟踪考察体系、严格进货检验制度和实施问题商品紧急召回制度等。
4.2.2 改善与供应商的关系
家乐福的入场费策略，即家乐福所说的“向上游供应商要利益”。依靠这样的供应策略，家乐福在世界各地都能以最低廉的价格进货，并且避免了长距离运输的费用和风险。但是，“本地化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当前商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。
建议家乐福要对供货渠道实行供应链管理首先必须在思想观念上进行转变，即从追求企业自身利益最大化转交为追求包括所有渠道成员在内的供应链整体利益最大化，从单赢变为双赢或多方共赢。
【1】张圣亮&&&
《市场营销原理与实务》 中国科技技术大学出版社 2003年
【2】Del．I．Hawkins
《消费者行为学》&&
机械工业出版社&&&&&&
【3】鲁钟鸣《家乐福经营的六大策略》&
《投资与营销》&&&&&&&&&
2006年第3期
【4】盘和林《啥佛品牌战略决策分析及经典寨铡》人民出版杜&&&&&&2006年
【5】ArthurA．Thompson．Jr《战略管理》&
机械工业出版社&&&&&&
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