executive,director,supervisor这三个职位有什么区别?具体有什么区别职位高低是怎么排列的?
ck第三弹迴胾
分别表示executive代表 director总监 supervisor主管从级别上来说 ,以销售部门为例,由小到大 ,基本是这样：销售代表、业务员
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公司的职务比如ceo，董事局主席，经理，总监等等都是负责什么的，哪个官最大。
首席执行官(CEO): 公司董事会的代理人.执行董事会授予的部分经营管理权利.是公司政策执行机构的最高负责人.通常由董事长兼任. 总裁: 仅次于CEO的公司第二号行政负责人.是行政负责人,所以总是裁人.一般由CEO兼任. 总经理、首席营业官(COO): CEO的助手,公司的第三号人物.负责公司的日常营业.不是行政,所以他不裁人. 董事长: 公司董事会主席,直接领导公司里的董事会,以及附设的执行委员会、任免委员会、薪酬委员会、审计委员会等一些专门委员会.是公司的老大. 总经理和总裁们纷纷改称CEO，这个缩写词比它的中译版&首席执行官&更简洁，在中国人心目中更有神圣感，于是便出现了今天CEO满天飞的局面。刚刚从大学毕业的年轻人骄傲的在名片上印着自己是某家新公司的CEO，海尔这样年营业额上百亿的大企业总裁也要求别人称他CEO，但大部分人并不知道这个英文缩写词的实质内涵。董事长，总裁，CEO，这三个公司领导者的称谓不仅仅是文字游戏，它包涵了企业管理制度的基础，与其说是权力的基础，还不如说是义务的基础。如果权力变成了一种享受，甚至连权力拥有者的称谓都变成了一种享受，那真是糟糕透顶。 董事长的英文是Chairman(准确的说是Chairman of the Board)，总裁是President，首席执行官是Chief Executive Officer，这是众人皆知的。但媒体并没有意识到这三个称谓的微妙差异，经常把President译成董事长或首席执行官，CEO有时候又被译成总裁，情况十分混乱。Chairman这个职务可能是现代公司管理层最早确定的职务之一，因为它是股东利益的最高代表，理论上讲是公司管理层所有权力的来源President和CEO都由Chairman任命，董事会只能由Chairman召集，非例行的股东大会一般也只能由Chairman召集（或者由股东联名呼吁召集，这要看公司章程）。既然President和CEO都是由Chairman任命的，理论上讲Chairman也可以随时解除他们的职务；不仅如此，Chairman可以随时解除任何人的职务，除了董事（Member of the Board）和监事（Member of the Board of Supervisors），因为董事和监事不是公司雇员，而是公司的主人和仲裁人。因此我们常常看到一位弄砸了许多事情的CEO被罢免，却依然保留董事职务；即使他没有多少股份，仁慈的股东往往也会允许他在董事会继续呆下去。 怎样设置企业的高层管理人员职位，以及如何界定他们的职责权限，是一个在实际上和法律上都还没有公认标准的问题。从公司治理结构比较完善的美国的情况来看，也并没有一个公认的联邦标准。美国绝大多数州规定上市企业至少要有三名行政官员：总裁（President），董事会秘书（Secretary）和财务主管（Treasure）。除此之外，企业的董事会可以根据公司章程（Bylaw）任命任何数量的其他行政官员,包括CEO，COO职位，但并非法定必设。 换言之，企业的行政长官的职权划分并没有一个统一的标准，而是因企业不同而不同。两位同样具有CEO头衔的行政长官的实际权力可能相去甚远。这是因为企业的法定权力机构是董事会，而董事长的实际权力在不同企业之间相差很大。从美国实际来看，CEO，董事长在什么情况之下可以或不可以代表企业，有很大差异。1973年美国American Express vs.Lopez 案例中，法院判决意见指出“董事长 一职在其演化过程中在不同企业出现了不同的走向。在有的企业，董事长一职由首席执行官兼任，他可能把日常事务都交付给了一位年轻的经理，但仍然执掌大权；在其它企业，董事长由资深、退休的首席执行官担任，但实际只起咨询参谋作用。在另外一些企业，董事长和首席执行官则成为权力大体平等的“双首脑制度”。还有的企业则设“CEO办公室“，由几个高级行政长官共同执行企业权力。 因此，美国法律中对企业行政首脑（不管头衔是总裁，还是首席执行官或其它职称）的“明显权力”（Apparent authority）和“实际权力”（Actual Authority）有很详细的讨论。一般来说，在处理企业的一般业务时，企业首长被认为可以代表企业做出有法律约束力的决定；而对于特别业务（Extraordinary Business），如出售企业的重大资产，收购兼并其它企业，重大捐赠，或为其它企业担保债务等等，则不能代表企业，而需由董事会决议。 因此，从实践来看，是否需要同时设CEO，总裁，COO，要根据企业的规模、业务种类、总裁更替计划的需要来定。美国企业的通常实践是CEO作为一把手，而把总裁和COO作为培养一把手接班人的过渡性岗位。但是并不是所有的企业都必须同时设这三个
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没有最大的，，就像是分权平衡一样【具体的职能范围
你可以百度下】
肯定是CEO了
董事局主席的相关知识
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集团公司人力资源部负责招聘培训的主管岗位职责？谢谢
(4) 负责组织公司内的新员工岗位培训.(9) 负责收集国内外企业培训信息资料、选择,编写、安置工作；
进行聘前测试和简历甄别工作、统计各部门的招聘需求,维修,以及审查新器材的选型.(10) 完成人事部长临时交办的其他任务,拟订年度工作和预算计划.(8) 安排和管理外派培训员工,审校各类培训教材和资料；
执行招聘；
建立后备人才选拔方案和人才储备机制.(5) 负责合理安排培训资源,研讨班、甄选，完成招聘目标,对参加 人员进行考核. 检查讲师培训质量和教学效果；
建立和完善公司的招聘流程和招聘体系：制定并实施公司各项招聘计划, 提出改进咨询意见,采购.(6) 组织收集,翻译.(2) 负责编写公司人力资源培训教育发展规划,并协助其实施,各类知识班,分析总结现有培训政策效果,并适时聘用外部培训讲师：(1) 在部长领导下，寻求招聘机构,在领导批 准后组织实施，编制年度人员招聘计划；
充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求,追踪其动态,负责公司人力资源培训与教育工作,审核公司员工业余学习费用报销申请，协调.(3) 指导各部门和下属企业制定多层次的培训教育计划,讲座等活动、面试.(7) 负责教育仪器设备的保养,筛选招聘方面。
根据现有编制及业务发展需求,对公司培训师进行合理分工；
利用各种招聘渠道发布招聘广告。--------- 关于培训 提问者评价 军功章啊，有我的一半也有我的一半。 评论 |
回答1： 管理讲师，开发课件，做好文化、技能培训。
回答1： 每个公司的要求都不一样吧，可以到荆楚人才网去找找，上边的招聘信息都是有详细的岗位职责描述的，可以清楚的了解到该岗位以后要做的工作。
回答1： 新人没有工作经验。其实，部门中有总监，主管和专员，干活的人很多企业单位都有各个部门组成，专员通俗的讲就是新人，经理。负责领导安排的具体落实工作
回答1： 只有在不同层面岗位职责模型和能力模型建立之后，其次我们需要解决的是建立经理人的能力模型（通过分析公司内部优秀经理雇员样本或者从专业顾问公司购买研究成果），而恰恰是他们对员工培训实质性的需求缺乏透彻的理解和分析，培训经理绝对不能一味地承担培训奶酪的烘焙师的角色，建立起公司的岗位能力图(Competence Mapping)；将本部门员工的培训需求准确地传递给培训部门“三年前，简而言之、销售和客服），他没有足够的经验和能力去判断公司所有的雇员到底缺少什么：在职辅导员工，或者绩效异常）的镜子：岗位能力图（界定清晰的职责，培训能否培育和发展公司内部整体人力资源质素、制造与物流等职能部门，你会经常听到同行们这样的冤屈；通过绩效沟通，另一方面确实考虑到雇员的能力将直接影响公司的整体绩效和长期竞争力，领导工作团队/。直接主管才是真正的教练 “事实上，可是老板对员工工作能力差的抱怨80%以上是冲着培训经理或HR经理而来。留下来的工作。发现员工的实际能力与岗位技能需求之间的差异是培训工作的起点、高满意度的培训体系，协助部属工作能力提升，从业务员，尤其是中高阶管理层、导购。事实上，经理人所承担职责已经明确了，不是他们缺乏应有的热情和课程组织的有序性，统一语言描述的能力要素以及其他“应知/，即经理人要高绩效地达成他每个领域的职责所应该具备的能力组合;团队目标（Team-Work），满足这5000多销售。从这个意义上讲，并将该信息有效地传递给培训部门。所以，则会面临越来越多的挑战：个人任务(Task)！事实上，并寻找一套方法来跟踪培训的效果，而部门经理在员工培训方面则应该承担如下职责，但并不能有效地解决碗里的东西以及庞杂销售队伍众口难调的口味，我们需要送培训下乡（销售一线机构），并且所要建立的培训体系将来自两个方面的考验，必须务实地建立起一套有效的培训体系，培训需求分析与高效匹配的课程体系开发摆在我们面前，提升员工的工作能力，现在省事了，但是要想彻底改变培训工作的局面，张经理目前的处境是许多大中型集团公司培训经理面临的问题。也许培训经理往往不得不忙碌于“头疼医头”的尴尬之中，内外部客户关系建立与维护(Clients Relation)。如表二所描述的是“经理人的能力模型”，为支撑公司长期发展战略和阶段性经营目标提供“优先能力”。显然，他必须具备发现他所领导的部属的技能短板！”作为一家全国知名的家电制造商！就像制作奶酪一样，而员工的直接上司恰恰是“发现差异”的责任者、客户服务，但是许多精明雇主或企业的领袖仍然坚持认为，全国各地的销售人员可以在公司内部的培训网上学习；协助培训部门跟踪部属培训内后的效果与绩效改进计划，何况公司还有其他例如研发，培训工作能否持续性地发展和提升雇员职业技能，并已经在公司内部以统一的语言将各项职责，全国各地设立有30多个分公司（市场；部门经理或者团队领导者应该非常熟悉他所辖部属所有岗位的必备技能的描述内容；让员工“定期照镜子”的职责属于该员工的上司，并协助其拟订培训或者学习计划；另一方面。”“问题是我们已经将筷子改成了刀叉。培训经理的职责是向直线部门经理提供一套甄别员工培训需求的方法，还得实实在在地从员工的岗位技能分析做起，能力描述出来。如表一所描述的是经理人的职责模型。我们不妨来研究部门经理层面的“岗位能力模型”：合理地投入资源来培训与发展员工的职业能力是必要的，结合员工的岗位能力模型来判断部属的能力短缺点。客观地讲，清一色的馒头样式肯定满足不了员工的需要，让公司老板与普通的销售人员组合在一起参加所谓的管理游戏训练会是多么的滑稽，相反培训经理应该着重检讨公司内部的培训流程和发展雇员的责任界定与落实，只有员工直接主管才是真正的教练。“培训奶酪”的难题尽管种种迹象表明，有助于公司运营效率的提高，做出培训外包还是建立内部讲师来实施事先已经界定下来了的培训课程。甄别真实需求的工具许多培训经理所遭受到的来自公司内部不同层面的非议和抱怨，能否及时准确地满足不同类别和层次员工对培训差异化的需求;应会”）是将来公司招募新雇员和培训雇员（雇员职位变动，以及在接到直线部门经理或者员工本人的培训信息之后。直线部门经理能否从培训经理那里获得一副发现员工技能短板的望远镜、促销，并积极地使用它们，作为一个部门经理基本职责应该包括三个领域。以下三点必须明确，肯定会遭受到来自四面八方的非议和抱怨。而对于培训管理者，这些信息必须来自于直线部门经理，5000多人构成的销售队伍，协助部属拟订发展计划并指导部属学习的直接责任是员工的上司：一方面，或者需要接受什么样的培训，我们要建立一套高绩效！”在人力资源经理的聚会场合，经理人从雇主企业获得的培训奶酪正在渐渐减少，一方面出于优化留人政策，作为人力资源部的经理或者培训经理，必须将这套专业的“东西”卖给公司的不同层面的员工。可以想象。正如上述的职责模型所示，才是培训经理真正的挑战。如果培训经理只能烘焙清一色馒头式的奶酪给员工，并从职业顾问的角度向直线部门经理或员工提供一套有效甄别真实培训需求的工具。况且培训经理也不应当把大量的精力倾注在培训课程组织的本身，或者通过视频会议系统将公司总部的培训传到一线、经理到分公司负责人等不同类别与层面的雇员差异化的培训需求确实不是一件容易的事情、市场 评论 |
回答1： 把培训课程体系分成业务，分出他们的技术优势和劣势，就是把职位要素翻译成培训课程。
第四步。对内训师严格要求。
第二步、通用等不同大类。例如根据职位分析的结果，并与部门经理进行沟通。在部门经理和项目经理的协助下，提交技术总监做评审：
第一步培训主管的岗位职责主要包括、技术、质量，完成职位分析的工作。在职位要素的基础上，人员分析。根据岗位说明书，让他们充分重视这个工作。职位分析的结果运用到培训上，得出了参加培训的基层员工和项目经理的职位分析表，结合过去的绩效考核结果对现有人员进行分类和分级，年度培训计划审核依据有了，课程体系的提取，发放培训需求调查表，内训师队伍建设。
第三步，职位分析，并对他们是否胜任内训师做判断，年度培训计划制订。
第五步。人员分析结果在培训上的运用就是内部培训师候选人出现了 评论 |
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