企业经营战略
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/ 企业经营战略　
一、按企业经营战略态势分类可分为二种战略：（一）发展型战略　　企业发展型战略强调的是如何充分利用外界环境中的机会，避开威胁， 允分发掘和运用企业内部的资源，以求得企业的发展。其特点是：投入大量 资源，扩大产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产 品开辟新市场，这是一种队战略起点向更高水平、更大规模发动进攻的战略 态势。企业发展型战略主要包括：企业产品-市场战略，企业联合战略，企业 竞争战略以及冈际比经营战略等四种。（二）稳定型战略　　企业稳定型战略强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规 模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位.这是一种偏离战略起点最小的 战略态势，企业稳定型战略主要包括无增长战略和微增长战略两种。（三）紧缩型故略　　企业紧缩型战略是当企业外部环境与内部条件的变化部对企业十分不利 时，企业只有采取撤退措施，才能抵住对手的进攻，保住企业的生存，以便 转移阵地或积蓄力量，准备东山再起。企业紧缩型战略主要包括调整紧缩战 略、转让归并战略及清理战略三种。二、按企业规模分类可分为两种规模：（一）中小型企业经营战略　　中小企业是指生产规模较小、生产能力较弱的企业。我国一般以企业职 工人数、固定资产规模、产品批量等指标来区分大、中、小企业。过去认为 人数在 100 人左右的企业为小型企业，100—500 人左右力中型企业、50O 人 以上为大型企业，但这一标准已不能准确反映现代企业的生产规模，因为随 着科技进步，企业生产规模大小已不能以职工人数多少而定。在产品复杂。 配置的机器设备种类比较多的行业，一般用固定资产原值来区分企业规模的 大小。在机械行业，固定资产原值大于 2000 万的属大型企业，1000 万一 2000 万之间为中型企业，1000 万以厂为小型企业。产品批量大小、也可作为划分 企业规模的标准，并便于同国际同类企业进行比较，找出差距。如我国钢铁 企业，年生产能力在 400 万吨钢以上算大型企业，100—400 万吨钢为中型企 业，100 万吨钢以下为小型企业。有时也以企业装机容量的大小区分企业规 模的大小，如棉纺厂，拥有 10 万绽以上的为大型企业，5—10 万锭的为中型　　企业，5 万锭以下的则为小型企业。以上四种区分标准，以产品批量标准适 用性强一些，为目前世界各国所采用。　　小企业规模虽小，但在国民经济发展中占有十分重要的地位。我国小企 业占全国企业总数的 97％，近年来乡镇企业、私营企业大量涌现，更壮大了 小企业的队伍。　　中小企业具有适应性强、易管理、资金不足、经营风险大、成本高等特 点，因此中小企业经营战略主要包括：　　1.小而专、小而精战略。即根据本地区资源优势，通过细分市场，选择 能发挥企业自身优势进行集中经营的战略。　　2.钻空隙战略。即中小企业根据产业结构变动及产业结构某一方面空缺 薄弱之处，凭借自己快速灵活的优势，进入空隙市场，努力取得成功。　　3.经营特色战略。由于中小企业容易接近顾客，能够通过使自己的产品 或服务具有与众不同的特色来吸引消费者，从而取得成功。　　4.技术创新战略。小企业运用自己技术上的雄厚力量，不断开发高新技 术产品，从而在竞争中保持优势地位。　　5.联合战略。即通过与其他中小企业形成松散的或紧密的联合，来克服 单个小企业资金少、技术水平低、达不到规模效益等弱点，从而使企业得到 生存和发展。6.承包战略。即中小企业紧密地依附于一个大企业或企业集团，接受它们的长期定货，成为它们的一个加工承包单位，这种小企业通常称为“承包 企业”或“委托企业”。（二）大型企业经营战略我国大型企业约占全国企业总数的 3％。大型企业的特点：　　1. 大型企业具有资金、技术、设备、人才、管理等多方面优势，大型企 业是现代化建设的骨干，是国民经济的命脉。从行业发展来看，大型企业在 行业中处于领导地位。2.企业规模大可以带来明显的规模效益。我国大型工业企业只占工业企业总数的 0.5％，其产值、利润却占工业总产值和利润的 60％左右。　　3.大型企业生产设备大型化、自动化，计算机控制程度高，因而产品成 本低，劳动生产率较高。4.大型企业具有科研、生产、销售和服务各种功能，有较强的产品开发能力、综合配套能力和服务能力，市场开拓能力强。5.大型企业分散风险能力较强，易于实现稳定的经营。　　6.大型企业适应能力不强。大型企业组织机构错综复杂，管理层次多， 信息传递及处理较慢，对外界环境变化反应迟钝，因而决策过程缓慢，管理 干部及机构较多，责权利结合相对困难，导致管理者直接责任的减退。大型 企业由于大多生产的是国民经济的主导产品，因此易受国民经济波动及世界 经济波动的影响。　　由于大型企业具有以上特点，因此大型企业战略主要包括：产品-市场战 略，企业联合战略，企业竞争战略，国际化经营战略等。三、按战略空间分类可分为企业国内经营战略和国际化经营战略两种。四、按企业性质分类　　可分为四种：国有企业经营战略，集体企业经营战略，私营企业经营战 略和中外合资企业经营战略等。　　本书为了便于阐述，作者采用按企业战略态势的分类方法来进行研究。 对于一个大中型企业来讲，往往对不同外部环境及内部条件采用几种不 同的企业经营战略，从而形成不同的企业经营战略的组合。这种组合可以是 同时组合，例如企业同时采用发展型战略和稳定型战略；也可以是顺序组合， 例如企业是实施稳定战略，待企业实力壮大后，再实施发展战略；也可以实 行混合励略，即对企业某些产品采用同时组合，而对另外一些产品又采用顺组合的战略。第二节 企业产品-市场战略
最著名的产品-市场战略首先是由安索夫（H. Igor Ansoff）提出的，安 索夫是美国加利福尼亚州美国国际大学的战略管理教授，国际上战略管理研 究的先驱者，他先后发表了三部专著，研究了企业战略，第一部是 1969 年出 版的《企业经营战略》（Corporate Strategy），第二部是 1979 年出版的《战 略管理》（Strategy Management），第三部是 1984 年出版的《树立战略管 理》（lmplanting Strategic Managlment）。在 70 年代前半期，《企业经 营战略》一书几乎己成为美国与日本企业界经营战略的圣典。至今，凡研究 企业战略问题的研究者，大都离不开安索夫的理论。早在 1957 年，安索夫服 务于洛克希德飞机公司时，他就根据自己的研究心得，在《哈佛商业评论》 上发表了一篇讨论多角化经营战略的论文，提出了“产品与市场配合”的概 念。他认为企业的经营战略的四项要素（即现有产品、未来产品、现有市场、 未来市场）有四种组合，即市场渗透（现有产品和现有市场的组合）、产品 开发（现有市场与未来产品的组合）、“市场开发”（现有产品与未来市场 的组合）和多角化经营（未来产品与未来市场的组合）。安索夫的这一研究 集中反映了安索夫本人及西蒙、杜拉克、谢尔特、马奇和钱德勒等人的决策 研究与战略研究成果，并将这些理论成果转化到企业经营战略的具体研究 上，具体请见表 5-1。表 5-1 产品-市场战略 2×2 阵表产 品市 场
现有产品
新产品
现有市场
市场渗透战略
产品发展战略
新市场
平均发展战略
多角化经营战略
应当指出，在全面的全球经济增长时期，安索夫的这四种战略帮助企业获得了发展，因为那时全球经济都处于上升阶段，所有市场都空前地繁荣兴 旺，然而当 60 年代黄金时期终结时，特德·勒维特的警告终于使企业家们猛 醒过来，即任何产业都不可能自动增长。??那些认为自己正搭乘一架自动 上升的电梯上的企业，毫无例外地最终都将陷入泥潭。对安索夫矩阵四种战 略的研究表明，该矩阵并未完全包括企业创新开拓型发展战略的所有类型， 而这些类型都是企业发展必不可少的。为了 21 世纪企业的发展，企业家们应 该比传统的发展战略看得更远，传统的企业发展战略都只不过是渐近式增长 战略，而不是创新开拓性战略，安索夫模型需要更新，以反映生机勃勃日益 扩大的国际市场，变幻莫测的顾客需求以及科学技术的飞速发展。为了完整 地表达企业全方位的发展战略，现将安索夫 2×2 矩阵扩展成为 3×3 矩阵， 这样企业的产品一市场战略就由四种类型发展成为九种类型，请见表 5-2。 矩阵中的相关市场是指企业进入其他企业的目标市场；矩阵中的相关产品是 指企业生产其他企业正生产经营的产品。美国学者斯坦夫·C·哈柏认为，任 何企业如果它想在 21 世纪国际市场上占据领导地位，它就必须在产品及市场 上进行创新，而不仅仅把目光局限于现有的产品与市场上。表 5-2 产品-市场战略 3×3 矩阵表 产品市场产 品市 场
原有产品
相关产品
全新产品
原有市场
市场渗透战略
产品发展战略
产品革新战略
相关市场
市场发展战略
多角化经营战略
产品发明战略
新兴市场
市场转移战略
市场创造战略
全方位创新战略
一、市场渗透战略
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组织而产生的战略，企业战 略研究人员应该有系统地考虑市场、产品及营销组合的策略以促进市场渗 透。在市场方面应如何扩大现有产品的销售量呢？一个企业要增加其产品的 销售量取决取于两个因素，即销售量＝产品使用人的数量×每个使用人的使用频率（一）扩大产品使用人的数量　　1.转变非使用人。企业能通过努力把非使用人转变为成为本企业产品的 使用人。例如飞机货运服务公司的发展就要不断寻找新的用户，说服他们相 信空运比陆地运输有更多的好处。2.努力发掘潜在的顾客，把产品卖给从未使用过本企业产品的用户。例如本来为妇女生产的洗发剂，现在又成功地推销给男士及儿童使用。　　3.把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产品。例如百事可 乐公司劝说可口可乐的饮用人改用百事可乐。（二）扩大产品使用人的使用频率　　1.增加使用次数。企业可以努力使顾客更频繁地使用本企业的产品。例 如肉联厂可以宣传它生产的火腿肠不仅可以夹在面包里吃，而且还可以放在 菜里、放在汤里吃，味道同样鲜美，因此早、中、晚餐都可以吃。2.增加使用量。企业努力使用户在每次使用时增加该产品的使用量。例如油漆公司可以给用户暗示，每次使用本企业的产品来油漆家俱时，起码要 上三遍油漆，上油漆的次数愈多，则家俱会愈光亮、美观。3.增加产品的新用途。企业应努力发现本企业产品的各种新用途，并且要使人们相信它有更多的用途。例如，为制作降落伞而发明了尼龙，后来发 现尼龙还可以做成衬衣等各种服装，后来又发现尼龙可以放在橡胶中做成轮 胎，大大增加了轮胎强度及耐磨性。（三）改进产品特性使其能吸引新用户和增加原有用户的使用量，其方法有：　　1.提高产品质量（即增加产品的功能特性），通常这种办法确实能压倒 竞争对手。　　2.增加产品的特点，例如在尺寸、重量、材料、添加物、附件等方面， 使产品具有更多的功能，提高其使用的安全性、便利性。例如在开罐头的工 具上增加了动力装置，使人们开铁包装罐头时既迅速又便利、安全。　　3.改进产品的式样，例如化妆品包装瓶子的颜色和形状应不断变换，以 招徕顾客。　　在营销组合方面，企业应努力在销售价格、销售渠道、促销手段（广告、 销售促进、人员推销）、服务等方面加以改进，以扩大现有产品的销售量。　　　　总之，市场渗透战略希望通过对现有产品进行小的改进，从现有市场上 赢得更多的顾客，这种战略风险最小，如果市场处于成长期，在短期内此战 略可能会使企业利润有所增长，但是当市场日趋成熟时，企业必然会面临激 烈的竞争，对使用渗透战略的企业最致命的打击是市场衰竭。罗伯特·海因 茨和威廉·亚伯拉什在《哈佛商业评论》上发表过一篇题为“越过经济衰退” 的论文，他们认为多数企业需要建立一个专门机构来提高自己的技术实力与 市场竞争能力，积极向市场推出更优质的产品，促进企业的长期发展。他们 写道：“我们的管理人员仍然因在短期内提高企业的效率而备受赞赏，但与 此同时，他们的欧洲和日本同行已经在否定这种忽视企业长期发展的行为。” 市场渗透战略表面看起来是风险最小的一种发展战略，但因为以下四个 原因，它也许是风险最大的一种发展战略：第一，除非该企业在市场上处于 绝对优势地位，否则必然会出现许多强有力的竞争对手；第二，企业管理者 宁愿把精力放在现有事务处理上，因而可能错过了更好的投资机会；第三， 顾客兴趣的改变容易导致企业现有目标市场的衰竭；第四，一项大的技术突破甚至可能会使产品在一夜之间成为一堆废物。二、市场发展战略　　市场发展战略是由现有产品和相关市场组合而产生的战略。它是发展现 育产品的新顾客层或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略，实行这种战 略有三种办法：（一）市场开发　　将本上业原有产品打入别的企业市场上去，其他企业的市场有区域性市 场开发、国内市场开发和国际市场开发等三种形式。例如黑白电视机在国内 大中城市已逐渐普及了，企业可以考虑将黑白电视机销往农村，开辟农村市 场以扩大销售量；同时还可以考。虑由于发达国家彩色电视机一般都放在客 厅中，但厨房及厕所或小孩房间内也要看电视，可以用黑白电视机；一些发 展中国家也需要黑白电视机，因此企业可以开辟国际市场。（二）要在新市场寻找潜在的用户　　例如计算机过去一直是销售给科研部门，学校、企业及事业单位的，但 现在计算机正在走入家庭，许多想培养孩子的计算机能力的家庭以及教师、 科研人员、医生、作家等知识分子家庭也都需要计算机，存在着潜在的计算 机购买群。（三）企业可以考虑增加新的销售渠道　　例如葡萄酒厂原来只有通过烟酒公司等中间商才最终到达消费者手中， 现在为了增加销售量，有的葡萄酒厂自己开设经销店，直接将产品卖给消费 者，同时企业还穹各大中城市的大饭店、旅馆挂钩，直接将葡萄酒卖给这些 单位，极大地扩大了销售量。　　市场发展战略比市场渗透战略风险性大，这种战略迫使管理人员放开眼 界，拓宽视野，重新确定营销组合，但此战略仍是一个短期战略，它仍然不 能降低因客户减少或技术上落后而导致的风险性。三、产品发展战略　　产品发展战略是由企业原有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备 投入生产的新产品组合而产生的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用 新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。 从某种意义上来说，这一战略是企业发展战略的核心，因为对企业来说，市　　场毕竟是不可控制的因素，而产品开发是企业可以努力做到的可控制因素。 采用此战略的前提条件是：企业要对它原有顾客有透彻的了解，能够提 供满足顾客需要的其他产品，这种战略具有一定程度的创新开拓性，新产品 的开发鼓励企业从事新的探索，可以提高企业对技术进步的适应能力，但是 这种战略仍然是企业束缚了自己，企业的潜能仅仅被用来在原有市场的顾客 群中寻找新的投资机会，这可能会因为没有寻找到其他市场而导致较大的机 会成本，因为其他市场，尤其是正在成长的新市场可能会比企业现有市场更加有利可图。四、产品革新战略　　这是企业在原有目标市场上推出了新一代产品，这种战略比传统的产品 发展战略向前迈进了一步。企业的重点虽然是原有的目标市场，但通过新技 术的运用，企业产品性能有了显著的提高，原来的产品或许会再生产几年， 但企业己运用最新技术生产了新一代产品。　　日本雅玛哈公司成功地运用了产品革新战略，该公司占有世界钢琴销售 总量的 40％，然而世界钢琴总需求量却以每年 10％的速度递减，雅玛哈公司 的管理者深知，只有向市场推出性能卓越的新一代钢琴，企业才能摆脱困境， 因此他们开发了一种将手动技术和视觉技术相结合的新技术，运用这种技 术，花 2500 美元即可使普通钢琴的性能大幅度提高。雅玛哈公司没有把自己 束缚在常规的提高效益的方法上，如降低成本、增加型号、削减日常开支等， 而是从一个全新的角度去看待如何为顾客创造新价值。《实用战略》的作者 罗伯特·艾伦指出，技术是企业参与全球竞争的一个强有力的武器，尤其是 当技术能帮助企业向市场推出新一代产品时，其威力更加强大。五、产品发明战略　　这种战略要求企业发明别的企业从未生产过的新产品，并进入到别的企 业已成熟的市场，因而它具有创新开拓精神，这种战略体现了创新开拓型战 略高风险一高收益的特征。当企业向一个其他企业已经形成的市场推出自己 第一代新产品时，企业的风险来自两个方面：一是新产品不一定正好适合该 市场顾客的需要；二是企业对新市场缺乏第一手资料和实践经验。当企业从 事这种风险投资时，它就是在运用全方位创新战略上跨出了成功的第一步。 很多一流的企业正是成功地运用了产品发明战略，如美国麦克公司现正 在研制一种名叫普罗斯卡的新药，服用这种新药，病人无需动手术就可以使 增生的前列腺萎缩，全美国每年约有 40 万人因前列腺增生而不得不做前列腺 摘除术，但不久的将来，他们却只需每天服用几片普罗斯卡就行了，服用这 种药片每天只需花 1 美元，而摘除前列腺的手术费则高达 1 万—1.2 万美元， 预计到 1998 年普罗斯卡新药每年将为麦克公司赢得 10 万美元的收益。麦克 公司总裁罗·瓦杰罗斯把公司的成功归纳为三个因素，即：一是敏锐的洞察 力，能预见即将产生新突破的技术领域；二是良好的科学技术素质，尤其在 生物学及化学方面；三是能充分认识到发明新药的价值。六、市场转移战略这种战略是指企业将现有产品投入到别的企业尚未进入的、刚刚开始形成的处女市场，这种战略尤其适用于第三世界国家和新兴国家。 虽然新兴国家会给第一个进入该国市场的企业提供十分宝贵的机会，但企业运用这种战略有其内在的风险性，因为企业能否取得成功完全依赖于它 的市场营销组合是否适合于新出现的独一无二的市场，市场转移战略的风险 要比市场发展战略大，因为一个新出现的市场意味着市场资料的缺乏和基层 销售网力量的薄弱。　　当新兴国家的基本经济状况有所改善有利于进口时，美国许多企业，首 先是一些中小企业趁机将自己的目标市场从原有的成熟的饱和市场转移到这 些国家的市场，而大型企业却不愿在市场前景尚不十分明朗的市场上花费时 间和精力，因此美国首先是中小企业往往领先一步进入新兴国家市场。　　市场转移战略最主要的优点是早期投资少，企业对现有产品无需做大的 改进，就可以进入正在形成的新兴市场，如果市场前景看好，企业会进一步 调整自己的市场营销组合以适合市场的特点。另外，也可以通过建立营销网 络或与别的企业合作投资进一步增强实力。七、市场创造战略　　这种战略是指企业在新兴市场上投放别的企业已经在成熟的市场上经营 的产品。企业虽然要生产新产品，但这种产品别的企业已经生产，因此企业 不必从头开始新的技术开发，可以直接通过购买许可证，与别的企业联营或 通过兼并的办法获得生产该产品的权力。市场创造战略比市场转移战略风险更大。市场转移战略的风险是单方面的，因为企业向新兴市场提供的是企业原有产品，企业只对新市场不了解， 而市场创造战略的风险是双方面的，即企业对新兴市场和准备投放的产品都 缺乏经验。一家旅馆集团成功地运用了市场创造战略，该集团的管理层认为：由于飞机票飞涨和恐怖主义、交通不便等原因，今后将用电报电话会议取代面对 面的会议。到 1995 年美国很大一部分商务旅行将被电报电话会议所取代，该 集团的电报电话会议市场营销总额将从目前的 10 亿美元上升到 80 亿美元。八、全方位创新战略　　这种战略是市场创造战略和产品发明战略的组合，当市场变化非常快 时，企业只有运用这一战略才能立于不败之地，这种战略是企业向一个新兴 市场推出别的企业从没生产过的全新产品。　　运用这一战略有的企业属于技术推动型的，有的企业属于市场推动型 的，实际上两者应当结合起来而成为机会推动型发展战略。美国 3M 公司成功 地运用了这一战略，它的这种战略之所以成功，有两方面的原因：①3M 公司 将技术开发导向与市场未来发展方向紧密联系起来；② 3M 公司拥有若干代处 于生命周期不同阶段的新技术，因此不必将最新技术产品直接投放市场，而 是等待新产品进入市场最佳时期的到来。九、多角化经营战略（一）多角化经营的定义　　多角化经营，也称为多样化经营或多种经营。关于多角化经营目前尚无 统一的定义，由于观察和理解的角度不同，目前大致有两种看法：　　1.《经济大辞典）认为多角化经营是指一个企业同时经营两个以上行业 的经营策略。行业是由社会生产分工产生的，如机械、电子、化工、纺织、 食品、冶金、建筑等行业，行业的范围较宽，企业跨行业经营是多角化经营， 但多角化经营却不一定跨行业经营。例如甘蔗化工厂生产蔗糖，同时又利用 蔗渣造纸，这两种产品同属化工行业产品，但其用途完全不同，因此用多行 业来表达多角化的内涵，有范围过窄的缺点。　　2.国内有的研究人员认为，多角化经营是指企业同时生产或提供两种以 上产品和劳务的一种经营战略，这是用多种产品来表达多角化的内涵，其涵 义比较具体，但企业的产品有种类、品种、规格、型号之分，人们在理解“多 种产品”时也会产生概念模糊，同一类产品，其基本经济用途是相同的，但 由于具体性能上有差别，还会形成不同的品种、规格和型号。显然，多角化 经营并不是指企业产品在品种、规格、型号上的扩展，而是指基本经济用途 不同的产品种类的扩展。　　因此，我们认为多角化经营的定义，是指企业同时生产和提供两种以上 基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。目前，多角化经营战略已 成为大中型企业适应新形势、开拓新市场的必然选择。据统计，1970 年美国 最大的 5000 家工业公司中有 94％是从事多角化经营的公司，另据资料表明， 全世界最大的 50 家石油公司中，有 46 家都实行多角化经营战略。（二）多角化经营战略的类型　　根据 Channon 和 Rumelt 的分类方法，按产品组合的特点将多角化经营战 略分成如下六种类型：1.单一产品战略：即企业的一项产品的销售额占企业销售总额的 95％以上。例如丰田汽车公司的销售额的 95％是客车，中国牡丹电视集团 96％的销 售额是彩色电视机，因此这种企业战略被称为单一产品战略。2.优势产品战略：即企业的一项产品的销售额低于其销售总额的 95％，高于其销售总额的 70％，例如日本 Kirin 啤酒公司啤酒的销售额占总销售额的 92％，中国常州柴油机厂的柴油机销售额占总销售额的 81％，因此这种企 业战略被称为优势产品战略。3.技术相关产品战略：即企业的一项产品的销售额低于销售总额的 70％，但其技术上相关联的产品群的销售额大于销售总额的 70％，而这些产品 的基本经济用途或目的是不同的。　　如某光学仪器厂原来只生产水准仪、经纬仪等大地测量仪器，现在还生 产照相机、胃镜等日用消费品及医疗器械等。这种战略的特点是利用了企业 原产品新产品之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工艺等方面 的较强的技术关联性，能够获得技术上的协同作用，使新产品在产品质量和 生产成本方面都具有一定的竞争力。但这种战略在老产品与新产品之间在市 场营销方面差距较大，其销售渠道及促销手段都大不相同，新产品刚刚进入 一个陌生的市场，处于不利竞争地位，这是企业使用该战略时应该注意的问 题。4.市场相关产品战略：即企业的一项产品的销售额低于销售总额的 70％，但其市场相关产品销售额大于企业销售总额的 70％，而这些产品的基本经济用途或目的是不同的。如某农用机器厂原来只生产农用机械，现在还生 产农药和化肥，这种战略的特点是它利用了企业原产品和新产品之间在销售 渠道、销售对象、促销方法、企业形象及知名度等方面的较强的市场关联性， 能够获得市场营销方面的协同作用，使新产品在市场营销方面具有一定的竞 争力。但这种战略使企业者产品和新产品之间在研究开发、原材料、生产技 术、生产设备等方面没有相同之处，因而不易适应环境的变化，由于销售对 象是相同的，因此也不易回避全体产品有可能同时进入衰退期的风险，这是 企业使用该战略时应注意的问题。5.市场技术相关产品战略：即企业的一项产品的销售额低于其销售总额的 70％，但其市场相关产品和技术相关产品的销售额超过其销售总额的 70％。　　6.非相关产品战略：即企业市场相关产品的销售额和技术相关产品的销 售额低于其销售总额的 70％。企业开拓和发展与原有产品在技术与市场营销 上均无关的新产品，如首都钢铁公司主要生产钢材，但同时它还生产电子仪 表、计算机、洗衣机、电风扇、服装，开办陶粒厂、开采大理石、花岗石， 开设宾馆，涉足航运及金融业等。广州白云山制药厂除生产药品外还生产兽 药、护肤用品、滋补品、医疗器械、塑料餐具，从事建筑装修、汽车修配、 彩印、文化体育用品及酒家等。这种战略的特点是：分散经营风险，具有西 方不亮东方亮的特点；把多向发展新产品和多个目标市场有机地结合起来， 多方面地长久地占领市场，提高了企业的应变能力，这种战略的产生是市场 扩大化和竞争复杂化的结果。但是，非相关产品战略实行起来很复杂，应注意以下四点：①企业必须建立强有力的信息中心，因为企业要向一个完全陌生的行业投资，如果信息 不灵，一旦决策失误，就会遭受巨大损失，因此要求企业的市场信息准确灵 通、传递迅速；②正确处理原有产品的生产与多角化经营的关系，在原有产 品仍能取得较好经济效益的情况下，仍应在组织好原有产品生产的基础上开 展好多角化经营，两者应是相辅相成的关系；③提高企业领导人的素质是实 现非相关产品经营战略的关键，多角化经营要求企业经营决策者眼界开阔、 思想敏捷、有开拓精神，因此必须重视提高企业领导人的思想素质、技术素 质和经营管理素质；④要加强宏观管理，努力避免企业集成型多角化的盲目 性。政府及经济管理部门要对企业提供咨询服务，提供信息，广开多角化经 营门路，避免一哄而上、重复建设，造成浪费。（三）企业采用多角化经营战略的原因　　自从我们实行社会主义市场经济体制以来，相当多企业都采用了多角化 经营战略，从而提高了企业的竞争能力和经济效益，企业所以采用多角化经 营战略有其外部原因和内部原因。1.企业采用多角比经营战略的外部原因　　（1）宏观环境的原因，社会生产力的发展促进了人们消费范围的扩大和 消费欲望的增长，消费需求呈现出多层次、多方位、多样化的特点，这为企 业的发展提供了众多的市场机会，促使一批企业进行多角化经营，以适应人 们社会物质文化生活不断增长的需要。　　另外，由字新技术革命的影响，导致了新材料、新工艺、新能源及新产 品层出不穷，因而导致了一批新兴产业的出现，这为企业多角化经营提供了 丰富的物质技术基础，使企业有可能从原有的产品技术逐渐向新兴产业扩　　展，这样既可以减轻企业在原有产品市场上的竞争压力，又可以使企业从增 长较慢、收益率较低的行业逐步向增长较快的、附加值较高、收益率较高的 新兴行业转移。　　（2）中观环境的原因：在高集中度产业内，企业要求得更高的成长性和 收益性时要采用多角化经营战略，因为处于高集中度产业内企业要求得更高 的成长率就必须要挤占其他企业的市场，这种挤占通常是靠降低价格、扩大 供应能力、开发新产品、支出较多的广告费及研究开发费用等手段来实现的， 而高集中度产业内企业之间相互依存关系也很强，某企业如果采取了上述手 段，立即就会遭到竞争企业相同手段的反击，这种反击往往使前者取得的暂 时优势化为乌有，因此竞争企业之间市场挤占不但代价高，而且风险大，出 路只有一个，即在高集中度产业内的企业为了追求更高的成长性、收益性， 不能只在原市场上打主意，而要在原产业以外的新的领域想办法，挤进去站 住脚，这才是上策。另外，在高集中度的产业，当其中一个企业开辟了新的 领域并取得相当成功时，其他企业出于竞争战略的考虑，也会群起仿效。因 此越是属于高集中度的企业则其多角化经营的诱发因素越强。　　（3）微观环境因素：由于市场扩大化和竞争复杂化，企业采用单一产品 单一市场的集中经营的风险加大，只有采用多角化经营战略，企业生产的各 种产品的用途不同，产品生命周期也不同，使企业的生命与产品的生命周期 相脱离，如果搞得好，就可以使企业在任何时候都有处于成长期的产品，这 样才能较长时期保持企业经营的有利地位，分散了经营的风险，增加了企业 经营的安全性，实现稳定地经营。即使已实行多角化经营的企业，当存在较 大风险时，为减少风险，也可考虑进一步多角化经营的问题。2.企业采用多角化经营战略的内部原因　　（1）企业要充分地利用富余的经营资源时，要考虑采用多角化经营战 略。企业的资金、人力、技术、设备加工能力、厂地、原材料、本厂的废料 等有形资源及企业的信誉、形象、信息、商标等无形资源都是促使企业考虑 采用多角化经营战略的因素。企业的经营资源越有富余，多角化经营的刺激 因素就越强，企业就越具备采用多角化经营战略的内部条件。（2）当企业的主导产品销售额增长缓慢，甚至出现负增长而企业又有余力时，企业要考虑采用多角化经营战略，即当企业原有的主导产品已到达产 品生命周期饱和期的后部分时，企业要想再延长产品的寿命，就必须在产品 质量上下功夫，进行产品差别化，加强广告宣传，以达到保持社会需求量及 扩大销售额的目的，但有时这种产品差异化战略只能取得短期效益，要想取 得较长期的效益及稳定的发展就必须向新产品及新市场进军，这时企业应当 考虑是否需要采用多角化经营战略进行产品结构的调整，向新兴的经营领域 开拓。　　（3）当企业达不到经营目标或者在原有的经营领域中收益性较差时，企 业有一个很大的不满足状态存在，这是该企业下决心用多角化经营战略来改 变企业面貌的必要条件。作为一般规律，一个企业如果不了解或没有认识到 自己与经营目标存在着较大的差距时，总是不愿意推行新的战略行动。即使 打算采取新的战略行动，也总是尽可能从已有的、常用的、自己熟悉的行动 模式中选择一种，以便更容易地解决问题，只有当企业领导人发现本企业状 态与其经营目标存在很大差距、意识到非采取革新行动不可而这一革新行动 又不是其他常规方案所能代替的时候，企业才会考虑选择多角化经营战略，　　因此可以说企业状态与经营目标值差距越大，诱发企业采用多角化经营战略 的因素越强。　　（4）指令性计划较强的企业，为增加其收益性，也要考虑采用多角化经 营战略。我国有相当一批大中型骨干企业，如电力、煤炭、石油、有色金属、 军工等企业，其指令性计划占企业生产计划的 80％以上，而其产品销售价格 也由国家限定，这些企业在指令性计划产品上盈利性较小，大部分都处于亏 损状态，因此为使企业保持一定的收益性，提高其经济效益，企业必须利用 自己剩余经营资源采用多角化经营战略。（四）企业采用多角化经营战略应当注意的问题　　1.当企业规模较小而产品及市场都在不断增长的情况下，不宜采用多角 化经营战略。采用多角化经营战略要以一定的人力、物力、财力为基础，企 业规模小，资本有限，在产品及市场都在增长的情况下，应当集中资本扩大 生产原有产品，这时去搞多角化经营战略是不明智的。　　2.企业领导必须深入研究对本企业到底应当采用哪种类型的多角化经营 战略，应当多角化到什么程度才能最大限度地发挥企业潜力，并使资源达到 最充分的运用。多角化程度低，管理比较简单；多角化程度愈高，管理愈复 杂，超过一定限度，企业便无法控制，好事就会变成坏事。企业领导者要研 究为了达到本企业经营目标，所需的最小程度的多角化是什么？企业能够控 制的最大的多角化程度又是什么？作为企业领导者要高瞻远瞩；坚决抵制某 些经营领域的诱惑。美国企业家雅克卡在克莱斯勒汽车公司陷入困境危机之 后，为挽救公司，毅然将每年实际有 5000 万美元收益的坦克工厂卖了出去， 这是一项痛苦的决策，但他认为建造坦克不是克莱斯勒汽车公司的主要经营 领域，如果公司想要有发展前途的话，还是必须在汽车工业上求得发展。企业领导必须集中精力于本企业正确的经营领域或行业上，有时即便不采用多角化经营战略也能取得较好的经营效果。世界上成功的企业，既有高 度集中经营的单一产品、市场及单一技术的公司，也有多角化经营的公司， 而经营失败的企业中，两种战略的企业也都存在，关键是企业领导不能迷信 任何一种经营战略，应因时因事因人制宜，如果不采用多角化经营战略仍能 达到经营目标，则以不进行多角化经营为宜，因为多角化经营需要较大的投 资，也要冒较大的风险。3.要处理好多角化经营与专业化生产的关系。一般大型企业集团大多都是采用多角化经营战略，这种多角化经营是从企业集团整体来看它同时生产 经营着多种产品，活动于多个领域，但企业集团中的每一个成员应都只有一 定的专业分工，从事专业化生产，这样，把企业集团的多角化经营与各成员 企业的专业化生产有机地结合起来，既能使整个企业集团减少经营风险，提 高市场适应能力和竞争能力，又能使整个企业集团及各成员企业提高生产效 率和技术水平，改进产品质量，扩大生产规模，降低产品成本。如意大利的 伊里、埃尼、埃菲姆这三大国家参股的企业集团，都是进行多角化经营的企 业集团，但每个企业集团所属的各公司都有一定的专业领域，进行专业化生 产。以伊里集团为例，该集团的组织可分为三个层次，即控股公司（伊里公 司）、次级控股公司和直接生产企业。伊里集团主要经营领域有钢铁、能源 工厂工程，铁路与地铁系统、宇航、内燃机、电子、造船、食品、通讯、广 播、电视、海运、空运、数据处理（软件）、土地开发、环境保护、培训和 金融业，等等。由伊里公司直接控制的银行有 4 家，次级控股公司有 13 个，每一个次级控股公司与所属企业实际构成一个次于伊里集团的小集团，每一 个小集团都有一定的专业领域。如史泰特公司从事电话业，劳马莱公司从事 海运业，劳西德公司从事钢铁业。至于次级控股公司以下的直接生产经营企 业，其分工更明确，专业化程度更高。（五）多角化经营战略失败的原因分析　　并不是每个企业都应当实行多角化经营战略，或者说实行了多角化经营 战略必然能提高经济效益。在实际经营中，多角化经营失败的事例也不少见， 分析其失败的原因有：　　1.对新进入的经营领域预测有错误。本来这一经营领域已经进入成熟 期，不会有太大的市场机会了，决策者却将其预测成该领域尚处于发展期， 误认为市场前景远大，造成多角化经营的失败。多角化经营可以起到协同的 效果（即 1＋1＞2 的效果），企业实行多角化经营战略应当使新的经营领域 与原有的经营领域在生产技术、市场营销及管理等方面形成正面效应，取得 事半功倍的效果。但有时由于预测错误，也会产生负面效应，不仅企业在新 的经营领域内无法成长，而且对企业原有的经营领域有干扰，这就是多角化 经营战略的失败。一般说来，在某一领域的市场上，当原有企业一旦发现有 新企业加入时，它们立即会采取降价、推出新产品手段与其竞争，如果新进 入的企业对此没有思想准备，难免败北而被迫退出，或另外对手打入某一经 营领域内的企业很多，竞争激烈程度估计不足，也容易陷入被动。2.盲目自信本企业的能力，多角化程度过高。某些企业盲目自信本企业所具有的经营能力和资源足以应付新的经营业务的需要，但当企业一旦打入 新的经营领域，发现事情远非原先预想的那么简单，新的经营领域所需要的 经营能力及水平和经营资源远高于本企业，感到力不从心，或根本不能应付， 因而宣告失败。有的企业多角化程度过高，从而使企业经营资源及领导者精 力被迫分散，以至顾此失彼，遭到失败。第三节 企业联合战略　　所谓企业联合是指两个或两个以上的企业、科研单位、大专院校等在自 愿互利的原则下，打破地区、部门和所有制界限，打破部门分割和地区封锁， 逐步形成和建立的一种企业联合体或企业集团。按企业联合的紧密程度来分 类，企业联合战略可分为三种类型，即企业一体化战略、企业集团战略及企 业合并战略。一、企业联合战略的意义　　首先，发展企业间横向经济联合是社会化大生产及科学技术发展的必然 结果。例如钢件工业，在本世纪 50 年代最大高炉容积为 200m3，60 年代为 年代为 5000m3，由于高炉容积加大，相应要求采掘、烧结、炼钢、 轧钢等企业相互配套，希望组成联合企业进行自动连续生产。又如人造地球 卫星、航天飞机、火箭等高技术产品也需要动员十几万、几十万人制造几年 到十几年时间才能完成，因此，高技术的发展，也需要许多企业联合起来进 行生产。其次，实施企业联合战略，将直接冲击我国旧体制下的条块分割，实现生产要素的合理流动和组合，有利于产业结构的调整及资源的合理配置。例 如南京市原有 7 个无线电骨干企业，过去分属 5 个部门管辖，各自进行技术 开发，往往是在低水平上重复开发，后来这 7 个企业组成钟山电子集团，建 立了 21 个技术开发中心，集中了资金和技术力量，对 10 大类技术课题协作 攻关，取得了显著经济效益。再次，在企业联合的基础上组成企业集团，在控股、参股的基础上，使企业集团的核心企业可以支配和控制更多的社会资产，取得更大的效益，国 家通过企业集团，直接或间接影响了一大批成员企业的经营活动，提高了宏 观调控的有效性和灵敏度，同时由于组成企业集团，因而提高了企业的市场 适应能力和技术创新能力，它可以发挥国民经济建设的“生力军”作用和承 担参与世界竞争的“国家队”的任务。二、工业发达国家企业联合的形式　　各工业发达国家大多经历了一个由卡特尔——辛迪加——托拉斯——康 采恩的发展过程。概括起来，大致可分为三个阶段。　　第一阶段是企业联合的初期阶段，即卡特尔、辛迪加的崛起。19 世纪末， 一些较早开始工业化的国家，工业生产迅速发展，同时经济危机也不断爆发， 一大批中小企业纷纷破产，从而加速了生产集中和企业规模的扩大，企业之 间有了联合的要求，这种经济联合组织的最早形式就是卡特尔（Cartel）， 随后为辛迪加（Syndicate）。卡特尔是生产同类商品的企业间协定生产量、 价格、市场等的联合组织，参加卡待尔的企业在遵守协定的基础上，在生产、 商业、法律上仍保持自己独立法人的地位，相互间无财产关系和管理关系。 辛迪加是生产同类商品的企业共同销售商品和采购原料的联合组织，参加辛 迪加的企业共同出资组建销售机构，分享利润，这些企业在生产上和法律上 保持独立性，但在商业上丧失独立性，共同管理辛迪加的销售业务和其他事　　务。　　第二阶段是企业联合的发展阶段，托拉斯涌现并急剧发展。19 世纪末 20 世纪初，伴随着生产和资本集中程度的加强，经济危机四起，出现了大企业 兼并高潮，一种更紧密联系的企业联合组织——托拉斯应运而生。托拉斯（Trust）是生产同类商品或产品有密切关系的企业合并经营的一种形式，参 加托拉斯的企业在生产、商业、法律上都失去了独立性，不再具有过去的企 业法人资格，企业财产并入托拉斯，由托拉斯总部统一进行全部生产经营活 动，对各成员企业实行统负盈亏。第三阶段是企业联合的蓬勃发展阶段，即康采恩的发展。康采恩（Concern）是不问经济部门的众多企业间实行控股的联合组织，它以金融控 制为基础。康采恩内部占统治地位的大企业或大银行除经营本身业务以外， 同时还是控股公司，从而形成控股公司（母公司）与子公司的控制关系。形 式上，各子公司保持独立法人地位，但在财产上、管理上均由控股公司控制， 控股公司通过参与制实现对康采恩中其他众多企业资本的指挥与控制，因此 康采恩是卡特尔、辛迪加、托拉斯企业联合形式的进一步发展，它比托拉斯 这种完全一体化的垄断组织能容纳更多的经济部门，控制更多的企业，因而 具有更为强大的垄断实力，也就更容易为垄断资本家所利用。二次世界大战后，尤其是近三、四十年来，一些工业发达国家形成了规模巨大的企业集团，如日本最有名的六大集团（即三井、三菱、住友、芙蓉、 三和、第一劝业银行等），各成员企业并不因为集团的联合而将其财产归并， 集团各成员相互持股（而不是控股），集团中不存在终极所有者，也不存在 最高负责人，这种集团是一种非所有权形式的联合组织。日本这类企业集团 与“康采恩”有着显著的区别，然而构成这类企业集团的骨干公司一般都是 康采恩，如三菱集团，由 29 家骨干公司组成，尽管三菱公司本身不是康采恩，但 29 家骨干公司实际上就是 29 个康采恩，整个三菱集团有上千家公司，1986年总销售额达 23 万亿日元，占日本全国销售额的 2.2％。 因此，各工业发达国家企业集团的共同特征是：①企业集团成员企业之间以资本为联系纽带，持股方式有两种，一是在集团成员之间实行环形持股，二是在集团成员之间实行射线式单方式相互持股；②企业集团由核心企业进 行控制，核心企业及控制方法也有两种，一是以大银行为核心，对整个集团 进行控制，根据环形持股关系，各企业之间也互派管理人员或兼任董事长进 行相互控制，二是以一个生产大企业为核心，对子公司进行垂直控制；③企 业集团根据自己的控制形式建立相适应的领导机构；④企业集团一般都实行 一业为主，多角化经营。　　在国外，巨型企业集团的核心层通常都是由几个核心企业组成，如日本 三菱企业集团有 4 个核心企业，即三菱银行。三菱商社、三菱重工及三菱化 城，见图 5-1，图中箭头表示 4 个核心企业相互持股的情况，可见三菱集团 是金融资本、商业资本和产业资本相结合的三位一体的多元的综合性企业集 团。
图 5-1 日本三菱集团的核心企业 在构成核心层的各核心企业周围，又有各自的子公司和孙公司，从而构成了整个企业集团的有机整体，日本企业集团的典型结构如图 5-2 所示。 如果从资本控制或持股关系来分类，国外企业集团可分为横向结构和纵向结构，见图 5-3 和图 5-4，当然在具体企业集团中，这两种结构往往是交叉的。三、中国企业联合的形式　　自改革开放以来，国家采取了一系列的方针政策推动企业横向联合的发 展，大致可分为三个阶段。第一阶段：发展企业横向联合阶段。图 5-2 日本企业集团的典型结构图 5-3 横向型企业集团　　1980 年国务院作出了《关于推动经济联合的暂行规定》，1986 年国务院 两次发布了《关于进一步推动横向经济联合若干问题的规定》，这些方针政 策极大地调动了企业联合的积极性，促进了各种联营。合营企业和各种经济 联合体的蓬勃发展，包括，在全国范围内把同行业企业和直接为它们服务的 企事业单位组成专业公司或联营公司，如中国轻工机械总公司、中国丝绸总 公司等；同行业中以名优产品为龙头组成的公司，如一汽联营公司、二汽联 营公司等；为综合利用资源而组成的石油化学工业公司；军工与民用企业联 合体如嘉陵牌摩托车经济联合体；还有工商、工贸企业联合的公司，以产研 结合为重点的经济联合体，等等。这一阶段形成了一批相对稳定的经济联合 体。图 5-4 纵向型企业集团　　第二阶段：在横向联合基础上，各地企业集团逐步兴起。在企业联合体 中，人们认识到松散的生产经营联合体存在着许多自身难以解决的内在矛 盾。1987 年国家体改委和原国家经委发布了《关于组建和发展企业集团的几 点意见》。因而各种企业集团逐渐形成和发展，有的就在原工业行政性公司 基础上改造而成企业集团，有的在横向经济联合体基础上建立了企业集团。 有的根据生产经营发展需要组建了企业集团，在 1987 年一 1988 年掀起了组 建企业集团的高潮，当时建立企业集团过多过急，有一定的盲目性及草率性， 绝大多数企业集团都没有突破原来行政性公司和一般经济联合体的格局。第三阶段：企业集团进一步发展和完善。这阶段主要是采取兼并、合并、控股、参股等方式，完善企业集团的组织、结构和功能，强化集团公司投资 功能，增强集团的凝聚力；解决好企业集团的管理体制和运营机制，正确处 理集团与政府部门、集团内部成员企业之间关系，使集团发育成型；真正发 挥集团大中型企业的骨干作用，努力提高企业集团的科技水平及经济效益。 如深圳赛格集团对 158 个成员企业中 95 个企业实行了控股和参股，形成了母 公司与子公司的关系，目前在世界各大区域设有分支机构，境外办了一些合 资企业。四、全业一体化战略　　“一体化”一词意指：将独立的若干部分加在一起或者结合在一起成为 一个整体。这往往是企业在实行密集型发展战略基础上产生的，这是因为企 业实行了密集型发展战略，市场占有率越来越大，企业实力有所增强，这时 企业就需要考虑如何扩展企业。向何方向发展的问题，一体化战略由此应运　　而生。（一）一体化战略的基本形式　　1.纵向一体化战略，纵向一体化战略又叫垂直一体化战略，是将生产与 原材料供应，或者生产与产品销售联结在一起的战略形式。依据一体化的方 向划分，纵向一体化可分为后向一体化和前向一体化两种；依据一体化的程 度划分，纵向一体化又可分为全面一体化和部分一体化。纵向一体化的战略 目标是：巩固企业的市场地位，提高企业竞争优势，增强企业实力。　　（1）后向一体化。这是指生产企业与供应企业之间的联合，目的是为了 确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量 控制，如自行车厂原来要向橡胶厂购买轮胎，现在自行车厂与橡胶厂联合起 来，让橡胶厂专门生产自行车轮胎，保证了自行车厂的轮胎供应。　　后向一体化可以将原来作为一个成本中心的原材料供应变成利润生产中 心，尤其当供应商具有规模边际收益时，这是非常有吸引力的战略选择。它 可以使企业摆脱因依靠外部原材料供应而带来的不稳定性，同时也可以减少 企业由于主要供应商利用市场机会抬高价格而造成的脆弱性。企业实现后向 一体化之后，不仅能保证交货期，享受低价优惠，还可以提高产品质量，因 而使生产稳定正常地进行，对外界环境具有较强的适应性。（2）前向一体化。这是指生产企业与用户企业之间的联合，目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。如纺织印染厂，原来只是将胚布印 染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合，即该 厂不仅搞印染而且还制成服装出售，这样就促进和控制了产品需求，促进了 产品营销。实行纵向一体化的优点是：　　（1）对于一些原材料制造企业来说，它们的产品如原油、煤炭、钢铁等 较少差异性，前向一体化使企业进入制造领域，有助于实现产品的差异性， 从而摆脱价格竞争的不利因素，因此，朝着最终消费者的一体化趋向越大， 其产品形成差异化的机会越多，产品的附加价值就越高，给企业带来的利益 就越大。另外，生产与销售一体化有利于市场信息准确及时地反馈，使企业 能迅速了解消费者对产品、服务等多方面需求的信息，迅速进行调整，从而 增强了企业产品的市场适应性。（2）纵向一体化可以降低成本，因为自制零件的成本一般总是低于外购，自营批发总可以增加盈利；但是由于业务范围的扩大而增加盈利是与投 资的增加相联系的，考虑投资的机会费用（即投资于别的业务可获得润的机 会），那就要研究除了因为自制零件而追加投资扩大业务所带来的利润及成 本的效益以外，还有哪些有利于降低成本的因素，下面列出这些因素：　　①由于某些职能的集中而降低间接费用，它包括由于销售环节减少而节 省的销售费。市场研究费等。　　②由于成品和零部件归并成一个系统，在生产、设计、营销上能更好地 协调而提高效率。③生产链上的前后环节严密衔接有可能减少包装、储存、运输等费用。④一体化的企业从总体优化出发，有利于减少设计和生产上的变更。　　⑤加强生产链上前后联系有利于加强预测（至少能加快反馈速度）从而 使物流更均匀，供应更有保证，减少加班突击。（3）纵向一体化可以加强生产过程的控制，它可以避免由于供应中断或销售变动造成生产大幅宽波动甚至被迫停工，它可以减少来自供应者和购买 者的竞争压力，能够取得原来不能取得的信息，从而有利于提高管理的效能， 并便于对它作出衡量，由于规模扩大、成本降低和控制的加强，提高了进入 壁垒，由于对关键零部件设计的控制的加强，有可能更好地满足不同市场层 面用户的特殊需求，从而增强对最终用户的控制，同时也有更多机会通过使 用特殊原材料。零配件或技术等途经寻求产品区别于同行业竞争者的特色。实行纵向一体化的缺点是：　　（1）自己制造和自行销售，其效率往往低于专业制造和专业经销的企 业，亦即“大而全”的效率往往低于“小而专”的效率。虽然这个“大而全” 是在多厂企业中具有专业化的工厂，但在某种程度上还是会有效率较低的现象。　　（2）纵向一体化在加强控制方面会带来好处，但在实际工作中要实现上 述这些好处并不容易，上述有利因素有一个假设前提，即一个企业内部能对 一体化的各个方面成功地进行协调，而这往往正好是困难所在。公司内部供 应的零部件质量不合要求，有时比外购品质量不合要求更难处理，实行后向 一体化的公司可能对产品生产熟悉而对后向的生产不熟悉，从而使它们在研 究开发等方面受到忽视，一体化后公司对市场产品和技术的变革难于作出迅 速反应，产量也难于变化，等等。（3）机动性差，企业选择纵向一体化会导致产品设计方面的局限性，对厂房和原材料来源的巨额投资，常常阻碍新的产品设计或材料品种的完善。 如果企业不实行纵向一体化战略，企业可以根据外界环境变化而削减原材料 的采购量，或转向其他供应企业，而采用了纵向一体化战略的企业就缺乏这 种机动性，同时经营方向的调整也更加困难，因而也增大了经营风险。（4）生产能力的不平衡。纵向一体化企业内部生产各阶段的能力是要求平衡的，若某阶段生产能力不足以供应下一阶段生产需要，则需从市场购入 加以补充；而如果生产过程内部某阶段能力有富余，则又必须寻求新的市场。 纵向一体化之后以上两种情况都有可能出现。（5）需要较多的资金。虽然企业实行纵向一体化战略以后，一些零部件和原材料由企业自制而不需外购，这些零部件和原材料成本也较外购低，但 自制所需的生产资金、储备资金和材料资金等要比外购多得多，企业财力不 够雄厚者不可能实行纵向一体化。（6）管理幅度加大。对某一产品从外购转向自制的决策，意味着管理部门控制幅度增大，如果管理者的组织能力不强，管理组织机构投入的精力与 新的经营活动不相适应，可能不会达到一体化战略的预期目标。　　（7）管理复杂。实行一体化战略以后，要掌握多方面的技术，在供应、 生产、销售、质量、服务等各方面都较联合前要复杂得多，人事关系也更加 复杂，这对企业领导者的思想素质、经营管理素质及技术素质都提出了很高 的要求。　　综上所述，在考虑采用纵向一体化时，必须对降低成本、加强控制的有 利和不利方面全面地进行权衡，才能对应否采用纵向一体化方向、范围和平 衡作出决策。在纵向一体化实施中易犯两种错误：一是为纵向一体化所带来 的近期盈利所左右，缺少对各方面有利和不利因素的通盘等划和长期得失的 衡量、把握；二是对本身的经营能力过份自信，总以为前向或后向的经营业 务只要能控制在自己手里就能比别人经营得更为成功。　　　　总之，后向一体化常被看作是一种出于降低成本或提高保证供应程度的 防御战略，而前向一体化更多地被看成是一种出于扩展市场的进攻型战略。纵向一体化战略可以通过三种形式实现：（1）通过企业内部壮大而进入新的经营领域。（2）与其他经营领域的企业实现契约式联合。（3）合并其他经营领域的企业。 具体采取何种形式应视企业实力及所处经营环境而决定。　　2.横向一体化战略。横向一体化战略又叫水平一体化战略，这是指与同 行业竞争企业进行联合，目的是为了扩大生产规模、降低产品成本、巩固企 业的市场地位。提高企业竞争优势，增强企业实力。例如某市制鞋厂与该市 所属各乡镇的 15 家乡镇企业鞋厂联合，组成某市的鞋业集团。横向一体化战 略可以通过契约式联合、合并同行业企业这两种形式实现。（二）在一体化战略中企业如何选择联合者　　根据我国的具体情况，作者认为企业在选择联合者时应充分注意以下三 点：　　1.选择联合音要在自愿的基础上，坚持扬长避短、形式多样、互利互惠、 共同发展的原则，企业间的联合应不受地区、行业和所有制的限制。2.要从实际情况出发，注意把握双方经营关系的动态变化。3.联合的对象企业应具备以下条件：（1）具有比较稳定的生产秩序和工作秩序；（2）在生产要素方面有可以利用的优势，以弥补本企业的劣势；　　（3）与本企业具有相近的产品制造技术和工艺手段，联合后能使企业产 品性能和质量不断提高；（4）联合的对象企业在经济上具有一定自我补充和偿还能力。五、企业集团战略（一）企业集团的概念和特证　　企业集团是企业联合的高级形态，它是以一个或若干个大中型企业力核 心，以名、优、特畅销产品为龙头，在生产、技术、经营上有关联的企业、 科研单位及经营组织，在平等自愿、互惠互利原则基础上进行多层次、多形 式联合而结成的经济联合组织。企业集团具有以下四个特征：　　1.一个企业集团必须由若干个独立的企业所组成，不能是一个大型企 业。企业集团内每个成员都具有独立的法人地位，企业集团则是这些法人的 联合体，这是企业集团区别于单个大型企业的主要特征。　　2.企业集团必须具有多层次组织结构：一是集团核心，即具有母公司性 质的集团公司；二是紧密层，由集团公司控股的子公司组成；三是半紧密层， 由集团公司参股企业组成；四是松散层，由承认集团章程与集团公司有互惠 性稳定协作关系的关联企业组成。有前两个层次即可成为企业集团，有四个 层次可以使企业集团发挥更大的作用。　　3。组成一个企业集团的若干个企业，必须要有一定的纽带联结在一起， 形成一个有机整体，集团公司与集密层、半紧密层企业的联结纽带应是资产 纽带，通过控股、参股来实观。集团公司与松散层企业的联结纽带主要是契　　约纽带，包括具有法律效力的合同、协议及章程等。　　4.企业集团的核心——集团公司，必须具有法人地位，必须具有一定的 经济实力，必须拥有一定数量的子公司，必须具有投资中心的功能，如果不 具备以上四个条件，就不能称之为集团公司。集团公司与企业集团不能混为 一谈，拥有若干子公司的母公司称为集团公司，集团公司连同控股公司、参 股公司和关联企业的总体，称为企业集团。　　由以上四个基本特征可以看出，企业集团是建立在法人持股的股份制基 础上，以一个或者若干个实力雄厚的大企业为核心，用一定的纽带把众多企 业联结在一起的多层次的法人联合体。　　由以上我国企业集团的特征也可以看出企业集团和公司的联系与区别， 企业集团和公司都是经济联合体，都是企业经济组织的有效形式，但二者有 着根本的区别，表现在：　　（1）法律地位不同。公司作为一个经济实体具有法人资格，企业集团是 法人企业的联合，其本身不具备法人资格。　　（2）联合程度不同。公司内部的资产一体化，因而都是紧密联合。在股 份制公司中，母公司通过持股来控制于公司。企业集团则是一种多层次的联 合，包括紧密、半紧密和松散的联合等。（3）被联合的对象的地位不同。公司内部是一种纵向的领导与被领导、支配与被支配的关系，企业集团内部是一种横向的平等互利的关系。　　（4）成员联系纽带不同。公司内部成员一般以统一产品系列及加工工艺 为纽带，实行公司内部专业化协作；企业集团内部成员的纽带是通过企业间 的契约，进而也通过资金融通，在资金、人力、技术、资源等多方面的联系。 由以上我国企业集团的特征也可以看出企业集团与企业群体的联系和区 别。企业群体是指一批有内在联系的企业，为了共同的利益自愿联合起来的 联合体，企业群体是企业集团形成的前提和基础，是企业集团形成过程中的中间阶段，其区别在于：　　（1）企业群体一般只有较单一的功能，以单纯生产为主，而企业集团一 般具有生产、流通、运输、金融、科技等多种功能。（2）企业群体一般选择产品相同、工艺相近的企业为联合伙伴，因而规模不大；企业集团一般实行多角化经营，既有产品相同、工艺相近的企业横 向联合，又有按加工顺序、原材料利用的纵向联合，也有不同产品、不同行 业的企业在资金上的联合，因而成员企业分布广，数量多，规模也更大。（3）企业群体的成员一般都各自进行独立核算，不改变原来的人、财、物、产、供、销的管理方式；企业集团的成员企业也各自进行独立核算，但 对诸如经营战略、资金调剂、技术改造、科研开发等领域通常要由集团统一 管理。　　（4）企业群体与企业集团都是经济联合体，但联合的紧密程度不同，企 业群体联合较松散，企业集团有紧密、半紧密、松散等多种层次。　　由以上我国企业集团的基本特征还可以看出，我国企业集团与发达资本 主义国家各种垄断组织有着不同程度的区别，企业集团不像托拉斯只有一个 层次的紧密结合，更不像卡特尔、辛迪加那样局部地结合，也不像康采恩那 样进行单方面的控制，企业集园是企业之间在资本上的相互结合，具有紧密、 半紧密、松散等几个层次的联合，因而在结构上、规模上，业务范围上都有 自己的特殊之处。　　　　经济组织联合的高度发展，有可能出现行业或区域垄断现象，因此现代 资本主义企业在向集团化发展的同时，往往伴随出现各种”反垄断法”及“反 托拉斯法”，以获得联合优势，又企图避免垄断而产生的危机，在我国，企 业集团也要注意避免行业或区域垄断现象产生。（二）企业集团实行股份制的模式　　企业集团实行股份制的基本模式是抽象的，但现实的经济生活又是丰富 多彩的。由于空间的位移和时间的变迁，企业集团以这个基本模式作为样板， 建立了众多各异的企业集团，这就是企业集团实行股份制的变型模式。变型模式是多种多样的，但归纳起来可分为如下三种类型： 第一种类型叫“集权型”（见图 5-5），这种类型的企业集团分为三个层次：　　第一个层次，是核心层企业，它由两个部分组成，即图 5.5 中的 A 和 B。 图中的 A 是企业集团的总部，可以称为集团公司。图中的 B 是生产厂，它可 以是一个生产厂，也可以是若干个生产厂，这些生产厂本身不是法人，没有 法人资格。两个部分（即集团公司和生产厂）合在一起是一个法人，因此， 它们是资产一经营一利益一体化的实体。图 5-5 集权型企业集团第二个层次，即图 5-5 中的 C，是企业集团核心层的控股企业。它可以图 5-5 集权型企业集团是一个企业，也可以是若干个企业，每一个企业都是 独立的法人。第三个层次，即图 5-5 中的 D，是企业集团核心层或控股企业的参股企业，它可以是一个，也可以是若干个，每一个参股企业都是独立法人。 第二种类型叫“人权型”（见图 5-6），这类企业集团也是分为三个层次：　　第一个层次，是核心层企业，它由三个部分组成，即图 5-6 中的 A、B、 C。图中的 A 是集团总部，也可以称为集团公司，图中的 B 是分公司，分公司 可以是一个，也可以是若干个，即 B1，B2，B3，?，Bn。图中的 C 是生产厂， 它分属于各个分公司。这三个部分合在一起，是资产一经营一利益一体化的 经济实体，是一个法人。其中集团公司主要管投资，是投资中心，分公司即 B1、B2、B3，可以是集团公司的委托法人，它主要从事生产经营活动，是企 业集团的经营中心或叫利润中心。生产厂即 C1、C2、C3，不是法人，只管生 产活动，C1、C2、C3 可以分别是一个生产厂，也可以是若干个生产厂。第二个层次，即图 5-6 中的 D，是企业集团核心层的控股企业，它可以是一个，也可以是若干个。每一个控股企业都是独立法人，具有法人资格。图 5-6 分权型企业集团　　第三个层次，即图 5-6 中的 F，是企业集团核心层企业或者是控股企业 的参股企业，它可以是一个，也可以是若干个。每个参股企业都是独立的法 人，具有法人资格。　　第三种类型叫“管理型”（见图 5-7），这一类企业集团也是分为三个 层次：　　第一个层次，是核心层企业，它由两个部分组成，即图 5-7 中的 A 和 B。 图中的 A 是集团总部，可称为集团公司，它是一个独立的法人，它的主要任 务是对企业集团成员单位进行管理和控制，不从事实际生产经营活动。图中的 B 是集团公司的全资企业，它可以是一个企业，也可以是若干个企业，这些企业都是独立法人，独立地进行生产经营活动，但是它们要受到集团公司 的控制和管理，并和集团公司一起，成为企业集团的核心层。　　第二个层次，即图 5-7 中的 C，是企业集团核心层的控股企业，它可以 是一个企业，也可以是若干个企业，每一个企业都是独立法人，都具有法人 资格。　　第三个层次，即图 5-7 中的 D，是企业集团核心层企业或控股企业的参 股企业，它可以是一个企业，也可以是若干个企业，每一个企业都是独立法 人，都 具有法人资格。（三）企业集团的组建
企业集团的组建是否成功，直接关系到它未来的前途，因而组建工作可 称作建设企业集团的基础工程。在这个问题上，成功的经验和失败的教训都 不乏图 5-7 管理型企业集团其例，值得人们重视。在组建企业集团过程中， 不可避免会遇到阻力和困难，正确处理这些问题是获得组建成功的关键。　　1.企业集团应该由谁组建？这在我国特定情况下存在着比较复杂的情 况，目前大致有四种情况：　　（1）由将成为企业集团核心的一个大企业出面组建，这种情况比较普 遍；（2）几个大企业联合出面组建，这种情况也不少；　　（3）由政府有关部门牵头，会同若干大企业一起组建，这时政府是实际 上的组建者；（4）由原行政性公司出面组建，这种行政性公司通常正准备转变为企业性公司。 后两种情况比较少。由此看出企业集团的组建者主要是那些具有较大实力的大企业。组建企业集团从宏观上说，是国家促进经济发展的一种重要措施，从微观上说，则是那些大企业实现更大发展的重要措施，因此组建企业 集团所面临的困难和问题主要是指这些作为组建者的大企业所面临的困难和 问题。如何选准组建集团的时机，如何选好集固模式，如何选好集团成员， 是我们要研究的三个问题，也是这些大企业所要面临选择的问题。当然，那 些一般的参加含也需要选择，如参加不参加企业集团？是参加这个集团还是 参加那个集团？是现在参加还是以后参加？是以一般协作企业的身份参加还 是作为紧密联合者参加？这些问题都需要选择，但这种选择是参加者的选择 而不是组建者的选择，它对于集团的成功不能说毫无影响，但主要影响者是 组建者的选择，因此我们把研究重点放在组建者。2.企业集团组建的时机选择 大企业为什么要组建企业集团呢？主要是基于以下四种原因：　　（1）生产力发展的需要。横向联合已有了一定发展，现有的联合体或横 向联合的其他组织形式显得不太适应，希望通过组建企业集团来解决这个矛 盾；　　（2）竞争的需要。同行业内已经出现了企业集团，为了有力地展开竞争， 迫切需要壮大实力，因而希望组建企业集团；　　（3）克服困难的手段。大企业在生产经营能力扩大、专业化协作进一步 深入，国内外市场开拓等方面遇到了困难、障碍，希望通过组建企业集团来 克服这些困难；（4）迫于压力。地方政府或部门领导认为组建企业集团能够对本地区或
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