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订单生产型存量控制的五种方法
（存货型生产）的方法有三种，但在订单生产的情况之下，顾客要求生产的产品规格较多，各制造流程中的加工方法不稳定，材料零件的规格种类繁多，这样按需求计划型的来控制就较为困难了。因此，的存量控制有以下几种较为适用的方法：
1、定量基准法。
定量基准法是指物料的存量经常维持基本库存量的方法，其适用范围有：
◆材料、零件属于标准形态者。
◆材料、零件的使用量较大，每月用量不稳定者。
定量基准法要遵循以下步骤：
◆根据产销计划、以往经验、目前实况以及未来的预测，慎重地决定基准库存量。
◆根据的大小以及未来的趋势，决定下批应请购的数量。
2、半自动顺序法。
半自动顺序法的适用范围有：
◆产品所耗用的材料、零件经常使用并属于标准形态者。
◆材料、零件使用量的差异性较小，即每月使用量较为稳定。
半自动顺序法要遵循阻下步骤：
◆依过去材料、零件使用量的经验，求出月平均用量。
◆确定从材料、零件的开始请购到材料入厂验收所需的。
◆依材料、零件使用量差异性的大小，交货迟延的情况以及损耗不良情形，求出最为经济的量。
◆求出（订购点=月平均用量&购备时间+）。
◆求（最高存量=订购点+月所需用量）。
◆材料、零件使用到订购点时，自动请购需要用量。
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制造业里的每一家公司都少不了一个职位，即生产计划员（Production Planner），负责生...
物料库存量控制能够对仓库物料的数量和种类进行有效控制。其目的主要表现在两方面：一...
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物料的堆码情况会直接影响物料的保管工作。堆码合理，不仅可以更好地保证库存物料的质...
限额领料就是指计划部门要求生产部门根据限额领料单进行限制数量的领料。限额领料存在...
考虑到购备时间与物料耗用的变异，为使生产线不发生停工待料之现象，事先做一些存货，...订单式生产计划与库存管理训练
关注度：509
& 编号：84750
课时安排：1天
讲&&&&师：宋老师
课程类别：
会务组织：中华品牌管理网
课程费用：1280元
报 名 表：
举办时间：
(本期已结束，点此查询其它计划)
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参加本课程帮助学员了解生产计划与相关物流管理的各种形态要求与特点；掌握订单式生产度计划与控制的方法，改善生产管理系统，提高客户满意度；掌握单元制生产体系，适应市场变化、变革生产体系，以减少浪费来获取利润，提升企业竞争力。
订单式生产计划与库存管理训练课程特色与背景&&& 订单式生产是目前大多数企业，为了适应型号多、单量少、货期急的“超市型需求”市场特点，在生产管理中采用的常见手法；为了突破传生产方式不能兼顾的缺点，达到用更少的成本投入，提供更多能及时满足市场需求的优质产品，单元制生产方法于是应运而生。 &&& 单元制生产方式，是通过少人化制造削减作业人员，快速化制造削减库存相关内容导读“库存”
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课程大纲第一讲：生产计划系统的设计理论 &&&&计划的策略；& &&&&预测的方法；& &&&&计划的技巧；& &&&&计划的实现；& 第二讲：生产计划制定的类型特点 &&&&单件生产型； &&&&成批生产型； &&&&大量生产型； &&&&连续加工型； &&&&标准服务型； 第三讲：影响生产进度的要素分析 &&&&生产标准；&&&& &&&&工时测定；&&&&&& &&&&宽放时间；&&&&&& &&&&人机工程；&&&&&& &&&&工作环境；&&&&&& &&&&进度管理电脑化； 第四讲：生产进度控制的实务详解 &&&&计划产量的实现； &&&&进度管理的评价； &&&&原订计划的调整； &&&&紧急任务的处理； &&&&进度数据的整理； 第五讲：订单生产的库存管理相关内容导读“库存管理”
&苏州&(2天)高效仓储管理与库存控制课程，对企业如何实施物料计划控制，降低库存与物流成本，提高跨企业、跨部门的业务协调能力和对市场的快速响应能力进行研讨，帮助你印证现代企业仓库管理的思想，从供应链管理目标出发，掌握建立现代企业物料管理系统的理论与方法，提高企业库存管理与控制的水平。 &上海&(2天)供应链下库存控制与仓储管理培训，使学员了解并掌握现代全球供应链运作环境下库存与仓库管理思想与方式的转变，掌握库存在仓储管理应用中的先进模式，掌握原材料库存控制的策略及不同物料库存管理重点，掌握建立现代仓库管理系统的理论与方法，提高仓库、库存控制人员的管理水平。 &上海&(2天)财务英语课程培训，内容涉及对外国公司的基本知识，销售定义和分析，资产负债表的概述，库存管理及减值准备，现金管理和控制，商业周期和现金转换，财务分析与报告撰写，在投资现金流量分析等，旨在使学员掌握财务英语技能。 &上海&(2天)采购与供应管理专业人员综合能力提升课程将使学员获得通用采购管理知识、采购谈判技巧、供应商管理知识、库存管理知识、合同管理知识，将使学员对采购工作有一个全面系统的了解，通过进一步学习达到专业化采购人员水平。 &&&&库存的存量；& &&&&预测之系统；& &&&&周转的设定；& &&&&库存的关键；& 第六讲：单元制生产体系的介绍 &&&&多品少量短交期的损耗 &&&&单元制生产体系的构造； &&&&生产单元的构造与建立； &&&&柔性流水生产短线构建； &&&&高技能全员的员工队伍 第七讲：问题现场解答与总结
课程主讲&&& 宋老师 &&& 讲师简介：经济学硕士、emba、cqt训练合格，曾长期担任著名大型日资企业生产经理、品质 经理、技术部门经理、副总经理。在任某大型公司高级工程经理时，成功的将精益生产系统在数家分公司推广、培训与实施。十多年的从业经历，先后培养了大批优秀的生产管理人才。尤其是在电子、塑胶、印刷及文具、光学仪器、it、机械行业，有着较为丰富的经验。 &&& 辅导企业：曾为康能特、贯新集团、永志印务、高雅电溶、建滔化工集团、立贸电线、盛德电子、久立光电、梅华表业、恒磁金属、创磁电子、大洋电机、松下电工、富声达、东新、科达五金、宝信金属、台达电子、日正弹簧、健益五金、星协昌精密机械、亚洲化学、百瑞科技、建滔化工、松下万宝、华晶电子、松维线路板、台达电子、汇侨电子、协兴电子、东骅电子承等上百家企业提供辅导和培训。 &&& 授课风格：宋老师不仅具有扎实的理论功底，更有丰富的实践经验，讲解方式生动活泼，运用案例分析进行启发式互动教学，使学员在轻松愉快的气氛中掌握原本抽象的管理技术。
课程对象生产计划、物控部门人员、制造部门各相关人员、企业中高层管理人员等。
备&&注课程费用：1280元/人（含全套教材、中餐、茶点）；关注本课程网友还浏览了、、、专题
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3秒自动关闭窗口计划员 客户订单 生产计划50
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计划员 客户订单 生产计划50
生产计划员主要是根据客户订单安排生产计划；一、生产计划员的主要工作流程1、做好生产计划的综；2、负责根据生产任务或订单的要求，依据计划情况编；3、负责下达月、周指导性生产计划，采用项目管理的；4、及时调整生产计划，保证重大项目的供货，对于可；5、做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产；二、生产计划员的工作职责1、产量：产量是工厂的关；2、效率：效率是老
生产计划员主要是根据客户订单安排生产计划。在生产计划排单过程中，要综合考虑到客户的交货日期、本公司的生产能力，供应商物料供应能力、订单相关沟通处理等。要及时跟踪生产物料情况、车间的实际生产情况、客户订单变更情况，并在计划实行过程中准确、及时发现解决问题。一、生产计划员的主要工作流程
1、做好生产计划的综合平衡工作，合理安排，节约各项资源，降低制造成本，提高生产效率；2、负责根据生产任务或订单的要求，依据计划情况编排制定工程单号，及要求完工日期，并下达到各职能部门及生产单位；3、负责下达月、周指导性生产计划，采用项目管理的方法，逐项落实，实施过程监控；4、及时调整生产计划，保证重大项目的供货，对于可能出现的问题及时反馈；5、做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组织布置、品质状况跟踪落实，依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况，合理调整生产计划达成出货要求 。二、生产计划员的工作职责
1、产量：产量是工厂的关键任务，尤其是作为班长来讲。可以根据品种或型号，统计汇总全年各月份产值或产量，可以通过饼图表现品种分布，通过折线图表现各月增长或总产量变化。当然除了数据还应有文字分析，可以结合数据从产能增加和紧急任务组织两个方面来说明。2、效率：效率是老板比较关心的指标，一般可以通过小时数量和单位产品工时来表现，当然不同行业有不同的表现方式。应该通过折线图表现全年每个月份效率的变化，同时要说明通过哪些事情或措施的实施，实现了这一目标。3、品质：品质是非常关键的目标，可以通过结果品质和过程品质两个方面来说明，结果品质的指标有客户满意度、成品检验合格率、废品率等等；过程品质指标有过程不良率、过程废品率、返工率等等。同样，仍是依据数据和图表采用柱状图表现不同品质问题的频度、饼图表现问题的分布，折线图表现全年每月的数据状况等等，也要有分析，什么样的问题如何处理，或者是针对某月份（或某季度）这种质量形势，采取了哪些措施，具体如：1、2、3、等等，实现了在〉〉〉月份后，指标达到了什么？对于什么样的问题，尚没有有效的措施，已经将这种情况向哪个部门汇报，目前采用哪总措施等等。4、成本：当老板的都关心的指标，现在市场比较透明，定价权不在制造企业（技术含量极高产品除外），在市场的透明价格下，降低成本就等于提高利润，所以说成本分析是很重要的。选择你所承担的成本指标，如：废料（不同于废品，一般指剩余并不能再次利用的材料）、原材料消耗（同样数量的产品，原材料消耗降低），水电费降低，单位产品的小时费用降低等等，要总结在这一年里，做了哪些工作是的成本降低，带来多少利润等等。当然，一样可以采用图表的方式表现数据变化。5、人员：人员主要是指多能工培养在你所负责的班组有几个人，负责哪些工序，对这些人的培养目标是“一专多能”。如何通过轮岗的方式进行培训，如何在培训过程中既不耽误生产，又不影响品质，还把人员培养出来了。这里有个人员培养量化表，可以学习学习，做好就好。6、创新：创新说白了，就是实现上述指标的方式方法，而且这种方式方法，你们单位没有人用过，就是创新。可以是小发明、小创造、小改进，也可以是合理化建议，总之对指标有好处，对企业有好处就行，要形成一种常规模式，逐步推广，形成改进前和改进后的对比。 生产计划管理，一般是指企业对生产活动的计划、组织和控制工作。狭义的生产计划管理是指以产品的基本生产过程为对象所进行的管理，包括生产过程组织、生产能力核定、生产计划与生产作业计划的制定执行以及生产调度工作。广义的生产计划管理则有了新的发展，指以企业的生产系统为对象，包括所有与产品的制造密切有关的各方面工作的管理，也就是从原材料设备、人力、资金等的输入开始，经过生产转换系统，直到产品输出为止的一系列管理工作。生产计划管理名词解释 生产计划 在可用资源条件下，企业在一定时间内，生产什么？生产多少？什么时间生产？ 生产计划管理利用有计划的生产方式控制工厂的生产管理流程生产计划管理就是计划调动一切资源，快速、准确、高质量、低成本的完成生产任务。 如何进行生产计划管理 订单交期预测为了应对外购件无法及时到位，而对生产计划造成影响的状况，在软件中，提供了&订单交期预测&的功能。在这个程序中，我们可以对某一订单的采购执行情况进行查询，同时软件还会分析出由于采购问题对生产计划产生的影响。使计划人员对于后续生产计划的影响有一个准确的认识，便于在生产计划调整中，有效的进行模拟和调整，消化不良影响。[1] 生产计划模拟、调整通过在订单交期预测模块中，对采购计划的执行情况做了分析后，如果确实有调整生产计划的需要，计划或调度人员可以通过生产计划模拟、调整程序，对生产计划进行分析和有效调整生产进度控制对于细部的车间生产计划，我们可以通过生产进度控制模块进行管理，在工作中心计划中，可以了解各工作中心的生产计划安排以及负载。对于生产过程，可以利用生产过程状况分析，查询到产品的制造进度。在生产过程管理中，软件可以实现按照工序报完工、序间的质量检验、以及计件工人的计件工资自动核算。项目进程监控从以往与企业的接触的经验来看，也并不是所有的客户都对订单交期有苛刻的要求，完全不允许有交货期推迟的情况发生。但客户对企业的要求是一定要给出准确的信息，比如：现在无法交货，那么客户需要知道为什么无法交货，是生产进度问题还是外购件没有到位，客户需要知道，我的订单已经进行到什么步骤了，还有那些工作没有进行。一般来说，只要我们对于这些问题给了用户明确的答复，大部分的客户都会做出让步，给出一个推迟的日期。但是如果我们没有按照计划交货，而又没办法给出准确的订单执行进度的话，客户一方面会因为无法了解具体的情况而表示不满，另一方面，会对企业的管理水平产生很强烈的质疑，这个客户很容易的就丢掉了。 1.目的:规范PMC生产计划和物料控制职能，规范订单评审、库存控制、生产计划、物料采购计划、进度控制及交期控制。为使本公司订单的生产能有序运作，按客户要求顺利按质按量出货，
确保公司履行合约的能力。2.范围:适用于本公司所有客户订单的生产状况控制3.名词定义:产能评估：就是对生产的实际能力进行有效的评估。4.权责:4.1 市场部：负责业务洽谈、订单接收，单价的洽谈。4.2
计划部：订单评审、库存控制，物料需求计划与进度控制，生产计划与进度控制，外发/外协计划与进度控制，主导处理生产与物料异常。4.3 仓库：负责物料，成品的收发和仓储管理。4.4 工程部：负责工艺流程的编制、工装夹具及作业指导书的制作，设备的维护、调试，以确保 设备处于最佳状态，促进生产正常进行。4.5 生产部：负责生产计划与进度的实施和控制，制程异常的反馈处理。根据生产计划安排生产，以达到按质按量交货的目的。4.6品质部：负责物料来料检验，生产过程品质监控，最终出货品质保证。4.7采购部：负责物料需求的采购实施及交期控制，外协/外发部品的交期跟催。4.8技术部：负责样品的制作和所有订单以及所有零部件、结构、外观、工艺、图纸、量产单更改的评审.4.9行政部：负责生产所有设备的保养及故障排除。5.作业内容:5.1产能评估5.1.1 依《订单评审程序》对顾客的合同（订单）进行评审后，计划部依据评审后的合同(订单）对其进行编号，每份合同((订单)的编号应具唯一性，以利于追溯；文员及时将订单输入电脑共享资料文件夹，便于各部门查看。5.2物料计划与控制：包含各类专业文献、文学作品欣赏、行业资料、外语学习资料、专业论文、幼儿教育、小学教育、计划员 客户订单 生产计划50等内容。　
　生产计划员需及 时维护《主生产 计划表》 生产计划员备份 并存档计划编制 数据 第 3 页共 7 页 5.工作流程描述生产计划部主计划员在接到客户下达的产品订单... 　订单式生产PC生产计划员工作流程与职责明细_生产/经营管理_经管营销_专业资料。订单...对因原材料不足而滞后生产的产品,及时与销售部沟通,以便销 售部做好与客户的... 　主生产计划员的工作职责_制度/规范_工作范文_实用文档。一、主生产计划员的工作职责: 1. 综合考虑客户订单和市场预测以及未完订单、可用物料数量、现 有能力、管理... 　6.3 生产月计划制作、发行 6.3.1 生产计划员(PC)参考生产大计划的制作,于每月 5 日前完成未来三个 月生产参考计划,生产参考计划应汇总客户订单生产总量并考虑影响... 　订单计划规则_生产/经营管理_经管营销_专业资料。公司生产计划排程规则订单...当计划科回复时间晚于客户要求交货时间时客服部门应与营销人 员一同与客户进行... 　生产计划员岗位职责 1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。 2、物料计划...PMC 跟单员 1、订单审核和编制生产指令单。 2、客户资料的建立,并负责与客户... 　按时完成 客户订单要求,跟进生产生产任务的执行状况,满足出货需求,确保顾客满意。...4.程序内容: 4.1 生产计划的准备: 4.1.1 PMC 部计划员应掌握所负责产品的... 　生产计划员岗位职责_解决方案_计划/解决方案_应用文书...3、负责下达生产指令,并进行跟踪、指导,根据订单变更...协助部门领导进行 5S 管理工作; 9、完成客户交办的... 　生产计划员工作总结_工作总结/汇报_总结/汇报_实用文档...留低一份)对于同一客户,同种型号的产品使用相同的...5) 依订单生产的要求,跟踪需料需求、备料情况、...主生产计划_百度百科
主生产计划
本词条缺少名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来吧！
主生产计划（Master Production Schedule，简称MPS）。MPS是闭环计划系统的一个部分。MPS的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。MPS考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的“主生产”，并且以粗能力数据调整这个计划，直到。
主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）
在信息化行业，MPS是指主生产计划。
主生产计划MPS
简单地说， MPS是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划；有时也可能先考虑组件，最后再下达最终装配计划[1]
。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么应该产出，它是计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。
主生产计划说明在可用资源条件下，企业在一定时间内，生产什么？生产多少？什么时间生产？
主生产计划MPS
主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。这是个实际的详细制造计划。这个计划力图考虑各种可能的制造要求。
主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。粗略地说，主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述，它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与（）运算的主要依据，它起着承上启下，从宏观计划向微观过渡的作用。
主生产计划是计划系统中的关键环节。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的。主生产计划在中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、、技术人员、资金等资源需求的依据。
为什么要先有主生产计划，再根据主生产计划制订物料需求计划？直接根据销售预测和客户订单来制订物料需求计划不行吗？产生这样的疑问和想法的原因在于不了解MRP的计划方式。概括地说：MRP的计划方式就是追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的需求来运行MRP，那么得到的计划将在数量和时间上与预测和订单需求完全匹配。但是，预测和客户订单是不稳定、不均衡的，直接用来安排生产将会出现时而加班加点也不能完成任务，时而设备闲置，很多人没活干的现象，这将
主生产计划流程图
给企业带来灾难性的后果，而且企业的生产能力和其他资源是有限的，这样的安排也不是总能做得到的。
加上主生产计划这一层次，通过人工干预，均衡安排，使得在一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在时间上相匹配，而不追求在每个具体时刻均与需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。由于或最终项目（独立需求项目）这一级上的主生产计划是稳定和均衡的，据此所得到的关于项目的物料需求计划也将是稳定和匀称的。因此，制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。
主生产计划的输入输出如下图所示，它是由预测、订单和生产大纲所驱动，根据能力和产品提前期的限制，来识别生产产品品种，安排生产时间和确定生产数量。从较短的时间来看，主生产计划可以作为物料需求计划、组件的生产，订单优先计划、短期资源的基础。从较长的时间来看，主生产计划可以作为各项资源长期计划的基础。
主生产计划是生产部门的工具，主生产计划又是联系市场销售和生产制
主生产计划MPS之作用对象
造的桥梁，使生产计划和能力计划符合销售计划要求的顺序，并能适应不断变化的市场需求；同时，主生产计划又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为同客户洽商的依据，起了沟通内外的作用。MPS把企业规划同日常的关联起来，为日常作业的管理提供一个“控制把手”，驱动了一体化的生产计划与的运作。
总之，主生产计划在MRPⅡ系统中的位置是一个上下内外交叉的枢纽，地位十分重要。在运行主生产计划时相伴运行粗能力计划，只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计划层次－－物料需求计划的输入信息。主生产计划必须是现实可行的，需求量和需求时间都是符实的。主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关系到MRPⅡ系统的成败。这也是它称为“主”生产计划的根本含义，就是因为它在MRPⅡ系统中起着“主控”的作用。
主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。
最少项目原则
用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进与控制。
独立具体原则
要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。
关键项目原则
列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过的项目。对而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
全面代表原则
计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。
适当裕量原则
留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。
适当稳定原则
在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。
1.(Make to Stock，MTS) 　 采用这种计划方式的公司，其组织生产的依据是需求预测，亦即在接到客户订单之前，根据需求预测，就开始采购原材料、组织生产、完成生产、把产成品放在库房里。一旦接到客户订单，就从库房里直接发货。从客户的观点来看，这些产品是现货供应的。铅笔、螺钉、拍照用的胶卷、记事贴以及许许多多其他的商品都属于这一类。
2.（Engineer to Order，ETO）
面向订单设计的产品或者是独特的（客户定制的），或者结构复杂而且生产量很小。飞机、航天飞机、特种机床、流程设备、大型发电机组等都属于面向订单设计的产品。在面向订单设计的公司中，只有在接到合同或客户订单，或至少接到一份意向书之后，才能开始设计过程，之后才是采购原材料、组织生产和向客户发运。
3.（Make to Order，MTO）
面向订单生产的计划方式可以分为三种情况：纯粹的面向订单生产、面向订单完成(Finish to Order，FTO)和面向订单装配(Assemble to Order，ATO)。
在采用纯粹面向订单生产的计划方式的公司中，产品的设计已经完成，但组织生产的依据是客户订单。亦即在接到客户订单之后，才开始采购原材料、组织生产。高度客户化的产品一般采取这种计划方式。但对于有些采购提前期很长的原材料，也可能在接到客户订单之前根据预测进行采购。
主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。
从满足最少项目数的原则出发，下面对3种制造环境分别考虑MPS应选取的计划对象。
*在为库存而生产（MTS）的公司：用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，则产品、备品备件等独立需求项目成为MPS计划对象的最终项目。对产品系列下有多种具体产品的情况，有时要根据市场分析估计产品占系列产品总产量的比例。此时，生产规划的计划对象是系列产品，而MPS的计划对象是按预测比例计算的。产品系列同具体产品的比例结构形式，类似一个产品结构图，通常称为计划物料或计划BOM。
*在为订单生产（MTO）的公司：最终项目一般就是标准定型产品或按订货要求设计的产品，MPS的计划对象可以放在相当于T形或V形产品结构的低层，以减少计划物料的数量。如果产品是标准设计或专项，最终项目一般就是产品结构中0层的最终产品。
*在为订单而装配（ATO）的公司：产品是一个系列，结构相同，表现为模块化产品结构，都是由若干基本组件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选件，有多种搭配选择（如轿车等），从而可形成一系列规格的变型产品，可将主生产计划设立在基本组件级。在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通用部件。这时主生产计划是基本组件（如发动机、车身等）的生产计划。
一般地，对于一些由标准模块组合而成的、型号多样的、有多种选择性的产品（如个人电脑），将MPS设立在基本零部件这一级，不必预测确切的、最终项目的配置，辅助以成品装配计划（FAS）来简化MPS的处理过程。FAS也是一个实际的生产制造计划，它可表达用户对成品项目的、特定的多种配置需求，包括从部件和零配件的制造到产品发货这一部份的生产和装配，如产品的最终装配。测试和包装等。对于有多种选择项的项目，采用FAS时，可简化MPS的。可用总装进度（FAS）安排出厂产品的计划，用多层MPS和计划BOM制订通用件、基本组件和可选件的计划。这时，MPS的计划对象相当于X形产品结构中“腰部”的物料，顶部物料是FAS的计划对象。用FAS来组合最终项目，仅根据用户的订单对成品装配制定短期的生产计划。MPS和FAS的协同运行，实现了从原材料的采购、部件的制造到最终产品交货的整个计划过程。
例如，电脑制造公司可用零配件来简化MPS的排产。市场需求的电脑型号，可有若干种不同的零部件组合而成，可选择的零配件包括：6种CPU、4种主板、3种硬盘、1种软驱、2种光驱、3种内存、4种显示器、3种显卡、2种声卡、2种Modem、5种机箱电源。基于这些不同的选择，可装配出的电脑种类有6*4*3*......=103680种，但主要的零配件总共只有6+4+3+......=35种，零配件的总数比最终产品的总数少得多。显然，将MPS定在比最终产品（电脑）这一层次低的某一级（零配件）比较合理。经过对装配过程的分析，确定只对这些配件进行MPS的编制，而对最后生成的103680种可选产品，将根据客户的订单来制订最终装配计划。这种生产计划环境即是。实际编制计划时，先根据历史资料确定各基本组件中各种可选件占需求量的百分比，并以此安排生产或采购，保持一定储备。一旦收到正式订单，只要再编制一个总装计划（FAS），规定从接到订单开始，核查库存、组装、测试检验、发货的进度，就可以选装出各种变型产品，从而缩短交货期，满足客户需求。
然后，主生产进度计划作为物料需求计划MRP的输入，MRP用来制订所需零件和组件的生产作业计划或物料采购计划，当生产或采购不能满足MPS的要求时，采购系统和车间作业系统就要把信息返回给MPS，形成一个闭环。
通过以上流程可以看出，MPS说明企业计划生产什么、什么时候生产、生产多少。MRPⅡ的其他计划都是围绕MPS进行的。正是从这个意义上，可以说MPS是MRPⅡ的起点。
由于企业经营的复杂性，影响MPS的因素非常多。一般来说，可以把影响MPS的因素分为4大类，即因素、计划因素、预测因素和订单因素。这些因素各有其特点，且不同的因素对MPS的影响程度也不一样。
生产类型因素
制造企业是多种多样的，为了更好地认识和理解这些企业的特点，通
常使用生产类型把制造企业划分成不同的类型。生产类型是同一类主要特征的描述。生产类型因素对MPS的影响主要表现在对MPS计划对象的影响上。
如果按照生产工艺来划分，可以把企业分为离散型企业和流程型企业两种。如果按照的来划分，可以把企业划分为备货式生产(make to stock，简称MTS)、订货式生产(make to order，简称MTO)、装配式生产(assembly to order，简称ATO)和工程式生产(engineer to order，简称ETO)。下面介绍不同的管理方式对MPS的影响。
MTS表示组织生产早于签约订单，企业保存了大量的库存产品，用户可以根据现有的库存产品进行选择和签约订单。在MTS中，经常采用大量的原材料和零部件生产种类比较少的产品。这种生产方式适用于大众化的普通商品的生产，例如，电视机、服装、家具和自行车等商品的生产都属于该类型。在这种生产方式中，企业非常重视市场预测、和生产计划等工作。在MTS企业中，MPS的计划对象往往是企业最终的产品，也就是说，MPS的计划对象与企业的销售对象是一致的。
MTO表示签约订单早于组织生产，企业只是保存了少量的库存产品，用户根据企业的产品目录进行选择和签约订单，企业在达到订单后再开始组织生产。在MTO中，企业经常使用少量的原材料和零部件生产多品种的产品，这些产品往往价值高、交付期短。例如，大型机床、飞机和轮船等产品的生产往往属于MTO方式。在这种生产方式中，企业的制造技术和产品质量显得尤其重要。在MTO企业中，MPS的计划对象往往是价值高、技术复杂、长且性能重要的原材料和零部件，企业的销售对象往往是通过最终装配计划完成的。
在ATO企业中，产品往往是一系列多种规格的产品。这些产品的结构基本相同，都是由一些基本的组件和一些通用件组成。每一项基本组件往往有多种不同的选择。例如，计算机、汽车都是这种典型的生产方式。在ATO企业中，MPS的计划对象往往是基本组件或通用件。例如，在计算机企业中，MPS的计划对象可以是显示器、键盘和鼠标等；在汽车企业中，MPS的计划对象可以是发动机、仪表盘等。
ETO也称为按订单设计或按项目设计。在这种生产类型下，最终产品往往比较复杂，且在很大程度上是按照特定客户的要求来设计和生产，支持客户化的设计是这种生产类型的重要组成部分。在这种生产类型下，由于大多数产品都是为特定客户量身定制的，这些产品可能只生产一次，以后可能不会重复生产了。例如，楼宇电梯往往是根据具体的环境进行设计和生产的。在ETO企业中，MPS的计划对象往往是最终产品。
需要注意的是，一个具体的企业是非常复杂的，不同的产品往往具有不同的特点。因此，在企业中，MPS的计划对象一定要，MPS的计划对象的最终确定一定要符合企业的特点。
计划类因素
计划类因素对MPS的影响是全面的，既可能影响到MPS的来源，也可能影响到MPS的计划对象。计划类因素主要包括、经营计划和生产计划大纲等内容。
战略是重大的、涉及全局性的谋划，是统一的、综合的和一体化的计划，用来实现组织的基本目标。战略专家Quinn认为，将企业的主要目的、政策或活动按照一定
的顺序组合成一个整体，它主要包括3个要素：可以达到的、最主要的目的和目标；指导或约束经营活动的重要政策；可以在一定条件下实现预定目标的重要活动程序或项目。例如，收购IBM个人电脑业务成功之后，确定将要在10年的时间内跨入世界500强企业中，并且成为全球最大的个人电脑制造商。这是联想公司的企业经营战略。当然，这种战略对MPS的影响不是直接的，只是一种指导思想的影响。
经营计划，又被称为经营规划、中长期发展计划或销售计划，是企业在经营战略的指导下，制定的适应市场环境的对策计划，它主要说明企业的销售目标和利润目标。经营计划的作用是协调市场需求和企业制造能力之间的差距。如果市场需求增大，预计销售目标上升，那么，企业应该扩大自身的制造能力。经营计划的展望期一般为5～10年，并且按年制定。经营计划对MPS的影响虽然很大，但不是直接的，只是一种指导性的影响。
生产计划大纲是对或销售计划的细化，用以说明企业在可用资源的条件下、在计划展望期内，每一类产品的月生产量，以及每一类产品和所有类型产品的月汇总量和年汇总量。需要注意的是，年汇总量应该与经营计划中的销售目标或销售计划中的销售目标一致。生产计划大纲的计划展望期是1～3年，且按月分解。生产计划大纲的主要作用是协调经营计划对资源需求和企业
预测过程示意图
可用资源之间的差距。
生产计划大纲对MPS的影响是直接的。实际上，生产计划大纲是企业经营战略在特定年度的表现形式，是经营计划的细化。根据生产计划大纲可以推算出MPS的数据。但是，生产计划大纲对MPS的影响是有条件的。这些条件为：第一，生产计划大纲的计划展望期与MPS的计划展望期往往不同；第二，由于生产计划大纲中的数据主要是通过预测得到的，但是预测的结果也往往被直接用于MPS，所以，如果把预测作为MPS的一个重要来源，生产计划大纲对MPS的作用就会被削弱。
在ERP系统中，预测因素是影响MPS的一个重要的直接因素。预测不仅仅影响MPS，它对经营计划和生产计划大纲都有很大的影响。事实上，产品预测量通常是MPS的一个重要来源。
预测是利用一定的数据和方法对事物的发展趋势进行科学的推断。预测的方法和手段被称作预测技术。在ERP系统中，预测是指对未来产品销售量的科学推断。常用的预测方法包括调查
MPS-影响因素之订单因素
预测方法、主观判断预测方法、客观计量预测方法、概率预测方法和模糊评判预测方法等。常用的预测方法如表1所示。
对于不同的市场特征，应该选择不同的预测方法，采取不同的经营决策。市场特征、预测方法和经营决策的对应关系表如表2所示。
预测需要分阶段、按步骤进行。见右面预测过程示意图。预测步骤的内容如下：
第一步，确定预测目标。这一步主要确定预测对象和预测要求。例如，预测电动自行车在2008年上半年的市场需求量和型号。
第二步，收集、筛选资料和数据。资料和数据是进行预测的基本依据和成功的保证。资料和数据应该全面、准确、及时、完整和经济。
第三步，选定预测方法。应该根据预测目标和所收集的资料和数据，选择和确定合适的预测方法。
第四步，建立预测模型。这一步是定量预测的核心。根据预测对象和影响因素间的关系，预测模型可以分为以下4种类型：（1）因果，主要用于研究预测目标和其影响因素之间的因果关系，该模型多采用；（2）结构关系模型，主要用于预测目标之间的结构关系，不同预测目标之间互为函数，该模型多采用投入产出模型；（3）时间关系模型，该模型主要用于预测目标与时间过程之间的演变关系，多采用；（4）随机性模型，主要研究预测目标与影响因素为随机变量的演变关系。
第五步，实施预测。根据预测模型，充分考虑多种影响因素进行预测计算，求出预测的初步结果。
第六步，分析和评价预测结果。如果预测结果满足了技术、经济和误差等要求，可以选择最佳的预测结果作为决策和制定MPS的依据。如果预测结果无法满足技术、经济和误差等要求，则返回第三步，重新选择预测方法进行预测。
由于篇幅有限，这里不再对其他预测方法进行详细介绍。读者可以根据需要，参阅相应的预测技术和算法资料。
毋庸置疑，订单因素是影响MPS的最主要因素。对于MPS来说，在某种程度上，其他影响因素都可以忽略，唯独不能缺少订单因素。订单因素指的是销售部门签约的产品信息。销售订单详细描述了产品销售时的相关数据。
在一个典型的销售订单中，主要包括下列字段：订单类型、订单编码、销售组织、销售渠道、产品组、销售部门、售达客户、送达客户(货物最终送达的客户与售达客户不同时需要填写)、付款条件、折扣原因、业务员、物料、物料描述、订单数量、物料计量单位、数量、辅助计量单位、币种、不含税单价、税率、含税单价、不含税金额、税额、价税合计金额、交货日期(首次交货日期)、交货库存组织、全部交货(一次性交货或分批次交货)、交货冻结、交货仓库、装运点、承运商、运输方式和运输状态等。在这些字段中，对MPS影响最大的是订单数量。
需要补充说明的是，有的人认为，除了上面所列的影响MPS的因素之外，影响因素还应包括客户备品备件、维修用备品备件等。实际上，造成这种现象的主要原因是分类标准不一致。这里提到的其他因素都可以包括到订单因素和预测因素之中。如果客户备品备件是客户订单中要求的，则应该把这一类因素归结为订单因素。对于维修用备品备件，通常通过预测的方式来得到。
计划展望期
计划展望期是指MPS计划起作用的时间范围。计划展望期往往与企业的生产性质密切相关。如果某个企业的主要产品的累计提前期只有几天或几周，则该企业的MPS的计划
展望期就很短。如果某个企业的主要产品的累计提前期需要几个月甚至超过一年，那么，该企业的MPS的计划展望期就比较长。通常情况下，MPS的计划展望期的范围是3～18个月。可以按照这种方式确定的值：计划展望期的最小值等于产品的累计提前期，最大值是在累计提前期的基础上加上3～6个月。
时段对应的英文是time bucket。bucket的中文意思是桶、水桶，因此，time bucket的直译是时桶，时段是意译，表示时间持续的一个长度单位。也有人把时段称为time period，含义是
表4 MPS-时区和计划变动之间的关系
整个时间过程中的一段时间。但是，有些人把时段理解成时间周期，这是不合适的。周期对应的英文是cycle，隐含着反复出现的意思。无论是bucket，还是period，其含义是时间持续的一个长度单位，没有反复出现的意思。
因此可以说，时段是描述计划的时间粒度单位。划分的目的是为了准确说明计划在各个时段上的需求量、计划量和产出量。通常采用的时段粒度是天、周、旬、月、季和年等。如果计划的时段粒度是天，则比天时段粒度大的周、旬、月、季和年等时段粒度主要用于对计划工作的监视、统计和输出报表等。
计划中的时段粒度愈小，则该计划愈容易得到准确的描述、执行和控制。为了阅读上的方便，跨度比较长的计划往往采用近细远粗的汇总方式呈现出来。例如，如果某个产品的累计提前期是9个月，则该产品的计划可以采取当前周按照天、当前月按照周时段以及计划后期的工作按照月时段的汇总方式提供给有关管理和监控部门。但是，无论如何汇总，该计划的粒度依然是天时段。
时界和时区
时界对应的英文是time fence，其中，fence的中文含义是防卫、防护、栅栏和围墙等。有时time fence也被翻译为时间栏、时间警戒线。因此，时界表示时间界限，是一个时刻点，是MPS中的计划参考点。时界表明了修改计划的难易程度。
在MPS中，有两个时界点，即需求时界(demand time fence，DTF)和计划时界(planned time fence，PTF)。DTF常常与产品的总装提前期是一致的，也可以大于总装提前期。PTF常常与产品的累计提前期是一致的。由于DTF和PTF都是与具体产品的提前期相关联，因此，DTF和PTF都是动态的数据，随着产品的不同而不同。
在当前时，如果某个产品的计划加工和装配时间小于DTF，则表明该产品已经处于加工和总装阶段，原材料已经投入。因此，一般情况下，该产品的MPS是不能轻易调整的。
MPS制订流程
在当前时段时，如果某个产品的计划加工和装配时间大于DTF且小于PTF，则表明该产品还没有处于加工和总装阶段，但是该产品所需的原材料、毛坯件已经开始采购了。这时，该产品的MPS不能由ERP系统自动调整。如果需要调整，应该由MPS来手工操作。
在当前时段时，如果某个产品的计划累计提前期大于PTF，那么表明该产品处于没有开始采购和加工的阶段。这时，该产品的MPS可以由ERP系统根据变化自动调整。
时区的英文是time zone，其中，zone的中文含义是层、圈、地区和区域等。time zone的直译为时间区间，时区是简称。时区用于描述在某个时刻某个产品在其计划展望期中所处的位置。
一般情况下，时区可以分为时区1、时区2和时区3。时区1等于产品的总装，也被称为需求时区，时区1中的订单是下达订单，该订单中的产品已经开始制造，这些产品的计划不能轻易地被调整。时区2等于产品的累计提前期，时区2也被称为计划时区，时区2中的订单是确认订单，表示时区2订单中的产品数量和不能由ERP系统自动调整，只有MPS才可以修改。时区3等于总提前期或计划展望期，也被称为预测时区，时区3中的订单是计划订单，这种订单中的数据在情况发生变化时可以由ERP系统自动调整。
时界和时区是MPS计划员管理和控制计划变动、确保计划稳定的重要手段。如表3所示中，产品型号是26AF-2自行车，该产品的总装提前期是3个时段，累计提前期是7个时段(其中，采购提前期是4个时段)，总提前期是12个时段。当前是1时段，这时，120辆、110辆和130辆26AF-2自行车的订单都处于生产总装阶段，位于时区1。位于时区1的自行车订单一般不能调整。100辆、150辆、160辆和180辆26AF-2自行车的订单处于原材料、毛坯件的采购阶段，这些订单不能由ERP系统自动调整，MPS可以根据需要手工调整。200辆、220辆、210辆、250辆和280辆26AF-2自行车的订单处于预测状态，这些订单的数据可以由ERP系统根据情况变化自动调整。
需要注意的是，对于时区1中的订单，如果确实需要调整，那么，必须在满足特定的条件后，经企业同意，才能调整其MPS。这些特定的条件主要如下：
● 用户变更或取消了订单。
● 可利用的生产能力发生了变化，例如，工作中心的数控机床发生了故障。
● 无法提供原计划的材料(例如，供方失约)，不得不停止生产。
● 出现过多的次品。
在修改MPS时，应该着重考虑下列因素：
● 用户的服务水平是否变差？
● 成本增加了没有？
● 所用物料是否增加？
● MPS的可信度是否下降？
有关时区与需求依据、订单状况和计划变化难易程度之间的详细关系如表4所示。需要注意的是，在时区2时，需求依据可以根据实际情况选择客户订单和预测中的数据。
粗能力需求计划(rough-cut capacity planning，简称RCCP)是判定MPS是否可行的工具。RCCP的作用是把MPS中计划对象的生产计划转变成对的能力需求。在这里，MPS中的生产计划是生产负荷，关键工作中心能力是生产能力。如果生产能力大于或等于生产负荷，则MPS是可行的。否则，MPS是不可行的。没有经过RCCP判定的MPS是不可靠的，因为企业可能无法完成MPS中的计划任务。
通常情况下，RCCP的对象是企业中的关键资源。这些关键资源通常包括物、资金和人，有有形和无形之分，例如以下的管理约束：
● 瓶颈工作中心，其加工能力可能是有限的。
● 供应商，其供货能力可能是有限的。
● 自然资源，企业可用的物料可能是有限的。
● 专门技能，企业必须但是缺乏的人才。
● 不可外协的工作，例如，由于涉及到商业机密，本身能力不足但又不能外协扩散的工作。
● 资金，企业可用的资金可能是有限的。
● 运输，企业的运输能力可能是有限的。
● 仓库，企业用于保管物料的仓库空间可能是有限的。
与能力需求计划相比，RCCP主要是计算关键资源的能力和负荷，使得整个能力平衡的工作得到大大的简化，不涉及工艺路线等基础数据的细节，能力平衡需要的时间也大大缩短，提高了能力平衡的效率，因此便于在早于MRP的MPS阶段进行能力平衡工作，减轻后期详细能力平衡工作的压力。
但是，由于RCCP忽略了很多影响因素，经过RCCP平衡的计划也存在许多缺点。这些缺点主要表现在：第一，可信度差，因为RCCP只考虑关键资源，但在某些情况下，非关键资源也可能变成关键资源，因此，经过RCCP平衡的计划很难保证其总是可行的。第二，与实际生产有偏差，因为RCCP不考虑MPS计划对象的现有库存量、在制量和实际的提前期等数据，因此，RCCP的平衡结果肯定与实际生产存在偏差。第三，RCCP只宜作为中的能力平衡手段，对企业的生产大纲和MPS等的可行性具有指导性意义，但是，由于RCCP本身不是一种实际的、精细的能力平衡方式，因此，它无法应用于短期的平衡。
一般情况下，RCCP的编制方法有两种，即资源清单法和分时间周期的资源清单法。这两种方法的主要区别在于前者比较简单，不考虑各种提前期，往往会过高地估计负荷；后者比较复杂，考虑各种提前期，平衡结果比较准确。但是，资源清单法是分时间周期的资源清单法的基础。下面重点介绍资源清单法。
资源清单法的编写过程如下：
第一步，定义关键资源。
第二步，从MPS中的每种产品系列中选出将要进行RCCP的代表产品。
第三步，对每个代表产品确定生产单位产品对关键资源的需求量，确定依据主要包括MPS、BOM、工艺路线、定额工时以及在BOM中每个零件的平均批量等。
第四步，对每个产品系列，确定其MPS的计划产量。
第五步，将MPS中的计划产量与能力清单中的资源需求量相乘。
第六步，将没有产品系列所需要的能力加起来，得到对应计划的总能力需求。
MPS的编制过程是一个不断循环反复、动态调整的过程。第一，MPS经过RCCP之后，才可以作为可行的MPS。如果某个MPS方案不能通过RCCP的平衡，该MPS必须进行修改。第二，当接收到没有预测到的新的客户订单时，需重新排定MPS。只有当编制的MPS比较合理时，调整计划的频率才不会太快，否则需要经常进行调整。在运行之初，可能几天排一次MPS，系统运行正常后可能一周或几周排一次MPS。MPS的这种编制过程如右图所示。
编制MPS过程示意图
主生产计划编制过程包括：编制MPS项目的初步计划；进行粗能力平衡；评价MPS，这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序：
1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导主生产计划的编制，使得主生产计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的目标。
2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，MPS的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。
3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。
4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。
5、自动计算粗能力，用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指瓶颈工作中心。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况，即关键工作中心能否中满足MPS的需要，以使得MPS在需求与能力取得平衡。
6、评估主生产计划。一旦初步的主生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对主生产计划与能力进行平衡之后，初步的主生产计划就确定了。下面的工作是对主生产评估。对存在的问题提出建议，同意主生产计划或者否定主生产计划。
如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划；
如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划，并提出修正方案，力求达到平衡。调整的方法是：
*改变预计负荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知销售部门拖延订单，终止订单等。
*改变生产能力，可以采取的措施主要有，申请加班、改变生产工艺提高生产率等。
7、在MRP运算以及细能力平衡评估通过后，批准和下达主生产计划。
在MPS计算过程中，经常用到9大基本数量的概念。这些数量概念分别是：预测量、订单量、毛需求量、计划接收量、预计可用库存量、、计划产出量、计划投入量和可供销售量。
预测量是企业生产计划部门根据企业的经营计划或销售计划，采用合适的预测方法预测的最终产品项目将要生产的数量。订单量是企业已经明确得到的、将要为客户提供的最终产品的数量，是企业明确的生产目标。预测量和订单量是企业组织生产管理活动的核心目标。在不同类型的企业中，预测量和订单量所起的作用也不尽相同。
毛需求量(gross requirement)是根据预测量和订单量计算得到的初步需求量。可以根据表3-8的数据计算毛需求量。毛需求量的计算与时区的确定、企业的生产政策有关。在MPS中，毛需求量是除了预测量和订单量之外的其他量的计算基础。
计划接收量(scheduled receipts)是指正在执行的订单量。在制定MPS计划时，往往把制定计划日期之前的已经发出的、将要在本计划期内到达的订单数量作为计划接收量来处理。如果希望手工修改MPS，也可以把手工添加的接收量作为计划接收量处理。
预计可用库存量(projected available balance，PAB)是指现有库存中扣除了预留给其他用途的已分配量之后，可以用于需求计算的那部分库存量。PAB的计算公式如下：
PAB=前一时段末的PAB+本时段计划接收量-本时段毛需求量+本时段计划产出量
在PAB的计算公式中，如果前3项的计算结果是负值，表示如果不为库存补充，将会出现缺料。因此需要借助第4项，即本计划产出量，用于的补充。
净需求量(net requirement，NR)是根据毛需求量、安全库存量、本期计划产出量和期初结余计算得到的数量。净需求量的计算公式如下：
净需求量=本时段毛需求量-前一时段末的PAB-本时段的计划接收量+安全库存量
计划产出量(planned order receipts)是指在计算PAB时，如果出现负值，表示需求不能被满足，需要根据批量政策计算得到的供应数量。计划产出量只是一个计算过程中的数据，并不是真正的计划投入数据。
计划投入量(planned order releases)是根据计划产出量、提前期等数据计算得到的计划投入数量。
可供销售量(available to promise，ATP)是指销售部门可以销售的产品数量。ATP的计算公式如下：
ATP=本时段计划产出量+本时段计划接收量-下一次出现计划产出量之前各时段订单量之和。
MPS的详细计算过程如右图所示。在该计算过程中，首先需要确定系统设置的内容。系统设置包括整个MPS计算需要的。例如，需要明确编制MPS的日期，划分、时区，确定需求、计划时界、、批量增量、安全库存量和等。
系统设置之后，可以计算毛需求量。计算毛需求量的基础数据是预测量和订单量。如何根据预测量和订单量得到毛需求量，取决于企业的类型、时区和生产政策。例如，可以制定这样的政策：在时区1，毛需求量等于订单量；在时区2，毛需求量等于订单量和预测量中的较大者；在时区3，毛需求量等于预测量。
计算计划接收量需要确认在编制计划日期之前已经下达的订单数量。在ERP系统中可以由系统自动确认。
计算当期PAB往往也是当前数据的一种确认。当期PAB是指编制计划日期时可用的。
接着逐个时段进行计算。计算本PAB初值表示，在一个时段中，PAB有两个值，一个是PAB初值，一个是PAB值。这是因为在计算PAB值时，如果计算结果是负值，需要借助计划产出量进行调整。
计算本时段的净需求量。如果PAB初值大于或等于安全量，表示不需要补充，因此净需求量为0；如果PAB初值小于安全库存量，则需要补充库存，这时净需求量为安全库存量减去PAB初值。
如果净需求量为0，表示不需要补充物料，因此，PAB等于PAB初值。如果净需求量不为0，则需要计算计划产出量。
计算计划产出量需要依据企业的批量政策。计划产出量的计算公式如下：
计划产出量=N 生产批量
N 生产批量≥净需求量 (N-1) 生产批量
N为大于或等于1的整数
计算计划产出量之后，需要计算PAB值。这时，计算PAB值要考虑计划产出量的影响。计算PAB值之后，需要判断计划期中的各个是否已全部计算完毕。如果没有全部计算完毕，需要计算下一个时段的数据。
计划期循环完毕之后，可以计算计划投入量和可供销售量。
罗鸿 王忠民．ERP原理.设计.实施：电子工业出版社，2003年1月（第2版）：96