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按企业性质管理案例分析:为何留不住外地好员工
这些年，为了留住人才，李和没有少动脑经。可是现在，李和真有一种说不出的憋屈，亿佳对员工这么好，员工还是不领情，难道亿佳真的留不住外地员工？请看三位专家的点评。
吴坚强和女友大学计算机专业毕业后一同来到上海闯荡，渴望成为新上海人，在城里安家落户。经过多次跳槽，两人月收入接近两万，但面对动辄五六十万的首付，小两口只能望洋兴叹了。男大当婚女大当家，来自丈母娘的压力，令吴坚强头疼不已。此时，猎头向吴坚强抛出了涨薪40%的橄榄枝，女友建议吴坚强跳槽。然而，吴坚强是亿家软件公司重点项目P3的负责人，很有可能拿到股权，届时首付就不成问题了，现在跳槽岂不是竹篮打水一场空？吴坚强要女友再等上一段时间，他们马上就可以买房了。
然而，一封来自新任CTO的群发邮件打破了吴坚强的美梦。为适应客户对JAVA产品的需要，公司决定调整P3底层框架平台化开发思路，由.NET技术路线调整为JAVA技术路线。亿佳公司是从事服装制造企业的ERP软件开发公司，P3项目从2011年起开始规划，2013年正式投入市场。P3项目对技术平台部的20多个年轻人来说，就像自己一手养大的孩子，眼看就要长大成材了，却因为一句技术调整夭折了。吴坚强等年轻人纷纷要求部门经理张恒光给个说法。
张恒光表示，公司为适应市场需求，调整技术路线，他无可奈何。公司会安排员工去其他部门工作。张恒光也是外地人，早几年和爱人来上海工作，迫于孩子上学的压力，狠下心买了房。当初日子虽然苦，但回头来看，张恒光庆幸自己稀里糊涂地踩对了点。看着眼前的年轻人，就像看见当年的自己一样。只是，现在的年轻人没有他幸运，生活成本高昂。张恒光只能在工作上尽自己所能，抢到最有发展潜力的项目，带着这群年轻人实现物质精神的双丰收，而当初的P3项目就是这样一个香馍馍，可谁想到&&
从技术角度来说，吴坚强和整个团队都认为P3是工作以来最得意的平台，很多不可能完成的任务，都在他们不达目的誓不罢休的决心下一一被攻克，自封&攻城狮&一点都不为过。可是现在，吴坚强觉得自己被忽悠了，作为项目的负责人，公司连他的意见都没有问，就直接把项目砍掉了。股权、首付款都泡汤了，吴坚强凭什么还要继续留在这个公司？吴坚强和几个同事纷纷辞职。
看着邮箱里技术平台部十几封辞职信，人事部经理王青梅叹了口气，这个月的员工离职率又要爆表了。
亿佳公司是高科技民营软件股份公司，目前拥有员工200名，70%的员工来自外地，平均年龄28岁。王青梅当初也纳闷，为什么招来招去都是？后来才琢磨明白，软件行业拼的是脑力和体力，外地人能吃苦，来上海的目的非常明确，就是拼命工作，成为新上海人。
软件开发人员流动率大。一方面，成熟的公司流程相对固定，工程师重复编写代码，工作比较枯燥。工资表面上堪比白领，但由于经常加班，单位工资不如农民工，俗称&码农&&&编码农民工。另一方面，新技术层出不穷，吸引资本疯狂投入，所以市场上永远有诱人的高薪职位吸引着求职者，跳槽后平均涨薪幅度达30%。第三，国内公司对底层核心技术开发能力要求不高，新员工入职后，通过培训和自学都能快速上手，员工跳槽的沉没成本并不高。因此，为了吸引并，软件行业的平均薪资普遍较高。
软件行业市场竞争激烈，亿佳公司原有业务的利润越来越薄。这些年为了帮助公司留住人才，王青梅一直煞费苦心，为公司设计了市场紧随型的薪酬方案。王青梅也是外地人，她深知在城里安个家对外地人来说多么重要。王青梅曾试图通过租用工业园区内的宿舍解决员工住宿问题，然而随之而来的安全问题、问题、入住员工的资格挑选&&都成为阻挠项目前进的绊脚石，最终计划只能不了了之。
这次技术平台部的大规模辞职，王青梅认为和P3项目的技术调整大有关系，她找到张恒光了解情况。然而此时的张恒光犹如泄了气的皮球，作为部门老大，他当初对员工的承诺打了水漂，早已无颜面对手下的弟兄，对员工离职听之任之。
王青梅提出，其他员工离职她都不反对，但是像吴坚强这样的技术骨干张恒光一定要留，王青梅愿意尽力帮忙。张恒光觉得王青梅的想法太过简单，他们早来上海十年，赶上了城市、公司发展的好时候。但这些年，有多少员工过着夫妻两地分居的生活？这些年轻人正是成家立业的时候，公司给不了钱，给不了理想，给不了归属感，凭什么要留住他们？！句句质问如雷电般直击王青梅的内心，王青梅无言以对。
亿佳软件公司董事长兼总经理李和刚下飞机就接到王青梅的短信，汇报技术平台部大规模辞职一事。软件市场竞争激烈，公司产品和服务净收益不高，李和明白，对于亿佳这样的小公司，只有牢牢把握客户需求，才能生存下来。现在市场对JAVA产品的需求迫切，新聘请的CTO是这方面的专家，已经成功开发了一个基于JAVA的框架，进一步开发成平台后可以使开发人员快速实现产品功能。而公司已经基于.NET开发了一个平台，同时进行两个平台的开发，对亿佳这样的小公司来说资源很难满足，所以李和决定暂停P3项目。李和不是没有料到会有员工辞职，只是他万万没有想到，居然爆发大规模辞职，连吴坚强等几个技术骨干都要走。
相比本地员工，李和更喜欢肯吃苦、爱上进的外地员工，但令他头疼的是外地员工要买房。李和非常理解现在年轻人面临的结婚和住房压力，但令他想不通的是为何一提到结婚就要急吼吼地买房？租房不也是一个良策吗？按照现在上海的房价，李和相信绝大多数公司无法做到短期内让员工买房！
这些年，为了留住人才，李和没有少动脑经。EMBA课堂上讲的&待遇留人、事业留人、感情留人&，李和都认真思考并且践行过。逢年过节会给员工送上小礼物，每月安排公司文体娱乐活动，去年夏天组织员工到威海旅游的开销就超过50万。公司还规划了技术和管理的双线职业发展路径，以满足不同人才的成长需要。
可是现在，李和真有一种说不出的憋屈，亿佳对员工这么好，员工还是不领情，难道亿佳真的留不住外地好小伙？请看三位专家的点评。
&大家都聚焦在&钱&上，而且只关注短期的钱&&我能马上拿到多少，没有人思考企业的经营怎么样，这说明企业核心价值观的建设出现了问题。&
诺姆四达集团董事长、总裁
这个案例暴露出亿佳公司在管理上存在着许多问题。
第一个问题是管理简单、粗放、不规范。就比如技术路线改变，对一个软件公司来说，是非常重要的事件，不仅涉及平台部门众多研发人员，还会涉及前端的销售和客服部门。如此重要的技术转型，居然在没有任何事前铺垫、准备、沟通的情况下，就凭CTO的一封邮件完事了，连部门主管也不知道，这在一个正常运行的公司里是不可思议的事情。又比如，一个项目的成功跟公司股权相关联&&这基本不靠谱，即使项目成功，股权激励也是不切实际的事。这种涉及公司股权结构的事情必须有正式文件或法律文书才能相信。由于管理混乱，这类事情在亿佳公司发生是必然的，而且会经常发生，管理人员一定会花大量时间去救火，公司运营效率肯定低下。
第二个问题是企业发展缺乏战略指引，且经营困难。作为科技型公司，应该对技术趋势、市场需求有比较高的敏感性，掌握先机、主动引领转型才能有好的发展。然而，亿佳公司的这次转型却是在被逼无奈下发生的。可见它并不是市场领先者，而是追随者。当然，追随者也有自己的生存方式，即要有较高的企业管理能力，通过提高运营效率来提升竞争力，否则会很快消亡。从亿佳公司的经营数据来看，人力成本达到71%，说明人员效率低，内耗、浪费严重，企业经营处于相当困难的境地，必须进行管理变革才有出路。
第三个问题是员工的精神状态不佳。不安、不满、焦虑、纠结，是所有案例出场人员精神面貌的共同点，说明大家都感受到前所未有的困惑。另外，大家都聚焦在&钱&上，而且只关注短期的钱&&我能马上拿到多少，没有人思考企业的经营怎么样，企业的未来前途怎么样，我为企业做出了什么贡献，创造了多少价值??这说明企业核心价值观的建设出现了问题。没有正确的导向就不会形成良好的企业文化，就不能凝聚人才。这正说明了亿佳公司是一个纯粹的任务导向型组织，在企业人才队伍建设方面基本是空白。
要解决上述问题，必须找到问题的根源所在&&公司总经理李和。亿佳创始人李和是个技术型人才，同时又负责公司的大客户销售和关系的维护。由此可见，李和的绝大部分时间和精力都被技术和客户所占据，花在经营和管理上的时间并不多。另一方面，从他的背景和考虑问题的方式来看，李和并不适合做管理和经营的工作，特别是当公司发展到目前的规模后，他的短板就更加突出了。因此，要从根本上解决亿佳公司的问题，首先就要解决李和的问题。亿佳公司能够做到目前的规模，李和投入了巨大的精力和心血，其地位和作用是无人能够替代的。目前较为有效和可行的办法是，选择一名适合的总经理来帮助他分担经营和管理的重任。虽然这样的总经理很难找，而且上任后进行的管理变革会给公司带来阵痛，李和能否经受住也还有待考验，但这是拯救公司的唯一方法。
对此次事件的处理，我有如下建议：
首先评估要辞职员工的价值&&公司已经放弃了.NET技术方案，精于此技术的人才留在公司是否还有必要。如果没有必要，就按劳动合同法规定的补偿程序处理，部门负责人可以给大家开个欢送会，人力资源部也可以为他们推荐工作，在求职上提供帮助，如给予较高的职业评价。总之，天下没有不散的筵席，既然要散，就好聚好散。
如果这些员工（包括吴坚强）确实有价值，就需要做工作把他们留下来。可以由人力资源部组织他们开个会，请总经理出席，重点解释公司战略转型的意义以及未来公司的发展方向和目标，激发大家的希望和热情；对这次处理不当表示真诚的歉意，听取大家的意见和想法；给大家进行新技术培训，让大家尽快适应转型。同时，对重点人员要进行单独沟通，但切忌以升职和涨薪作为交换条件来留人。总之，管理层要摆出真诚的姿态，邀请大家留下来与企业共同发展。
就吴坚强个人来说，踏实肯干是他的优点，保守、退缩、做事犹豫不决、简单的攀比心理、被动适应也是他的不足。面对市场和技术发展趋势、面对公司的战略转型，他应该主动学习新技术，选择离职走人并不能从根本上解决他的问题。可见他对自己的职业发展没有规划，走到哪里算哪里，即便换一家公司，除了薪水上升外，他的竞争力并没有真正得到提高，个人发展还是会很快遇到瓶颈。
另外，吴坚强作为项目主管，没能参与项目决策，对项目的发展前景没有思考和判断，对技术转型也没有一点预感，还有吴坚强得知转型后的处理方式不够成熟??这些都可以证明他不是一个合格的管理者。从吴坚强个人的发展前途考虑，建议他面向未来的技术发展趋势，提升自己的综合竞争能力，一方面学习新技术，另一方面以主动积极的态度提升自己的管理能力。主动、希望、信心是吴坚强最需要改进的地方。
&李总看起来更像公司的销售明星，其实他更重要的工作是要看清亿佳的未来和愿景，并将这个愿景传递给全体员工。&
Talent Q中国区总经理
在我看来，亿佳软件的集体辞职事件是必然要发生的，因为公司犯了三个致命的错误：
战略失误 P3项目是一个战略性的产品，从规划到实施历时三年，等到项目要上线了，才发现路走错了，实在是令人难以想象！JAVA和.NET之争不是一天两天的事，为什么等到投入三年之后，突然决定彻底改变？难道之前没有任何讨论吗？我不禁要问，这是一个慎重的决策吗？
过度承诺 P3项目上马前，公司对员工过度承诺，加薪、期权之类的空头支票太多。可是，一夜之间公司又把之前的承诺全部否定了，这不是拿员工当猴耍吗？！这就像谈恋爱时海誓山盟，什么钻戒、豪车、豪宅全都许诺一遍，结果结婚酒席都订了，突然宣布这婚不结了，让人情何以堪啊！
没有沟通 这么大的事情，公司的沟通如此草率，让我有些瞠目结舌。新来的CTO一封群发邮件就宣布了决定&&项目组解散，弟兄们停下手头的工作听候发配&&意思就是这事儿已经板上钉钉了，那些&码农&对此是啥感受？冷血啊！CTO没有和项目组成员直接沟通，李总也没有和项目组成员直接交流，公司高层完全无视大家的情绪，这种情商简直是负10分。
现在公司爆发大规模辞职，部门经理张恒光懒得管，HR王青梅一筹莫展，李总自己也是黔驴技穷??如何才能力揽狂澜呢？我认为李总必须做三件事：
首先，连夜召集CTO、张恒光、王青梅召开紧急会议，商量对策。其一，张恒光是和大家同甘共苦的大哥，这意味着他对每个人的了解和感情比其他人更深。所以，我们可以理解为什么张恒光会闹情绪，但他的这一反应必然会进一步强化大家的负面情绪。李和一定要让张恒光理解公司这个决策的价值和困难，和公司一起来做大家的思想工作。其二，搞清楚哪几个是关键员工&&公司无论如何要留住的员工。那些绩效好、学习力强、认真负责的员工应该是首要考虑的对象，从案例描述来看，吴坚强应该属于这一类。其三，考虑清楚如何留，同时要清楚公司的底线。作为一家小企业，当没有实力让自己的薪酬水平高于行业平均水平的时候，就要考虑用其他手段来弥补。员工愿意跟你干，要么是为了钱，要么是为了梦想。现在P3梦碎，如何让大家看到未来？公司的新决定对大家的未来有什么积极影响？这些问题都要想清楚，为每一个员工安排好未来。
第二，李总和CTO应该和技术平台部所有员工进行面对面沟通，传递几个重要信息：其一，解释为什么要暂停P3项目和改用JAVA语言。这个决策的背景是什么？对亿佳的战略意义何在？会对公司的未来产生怎样的积极影响？其二，要表达同理心，传递出对项目组成员的理解，肯定项目组成员这三年的巨大付出和牺牲，理解此次大家的情绪反应。其三，给出具体的下一步安排，而不是笼统地说要把大家分配到其他部门。成立专门的委员会，对解散的项目小组进行安排。安排时要充分考虑每个人的特长和未来的职业规划。其四，允许大家提问，表达自己的观点和情绪，进行开诚布公的交流。
第三，从长远角度考虑，制定更加完备的留人策略。李总尝试过待遇留人、事业留人和感情留人。但是，具体的做法并无特色。他所做的其他公司也在做，而且常规的事，大公司做得比他更彻底。小公司其实不必追求面面俱到，想通一件事最重要：&钱聚人散，钱散人聚。&这里的钱不一定是指薪酬，也可以是期权或者股权。期权不要停留在口头上，更要落实到行动中。发现公司里的关键骨干，就要大胆分给期权。年轻人虽然缺钱，但是更缺机会。让他们成为公司未来的拥有者，而不是打工仔；让他们看到亿佳能够给他们的不仅仅是一份薪水，而是一个掌握和改变自己命运的机会&&这种激励是简单加薪无法比拟的。
记得在电影《教父2》中有这样一个片断：
教父Micheal在会议上说道：&我在来哈瓦那的路上，看到一名叛军在被政府军逮捕后，引爆了身上的炸弹，和对方同归于尽??&
其他人不解地问：&这意味着什么？&
教父Michael看了对方一眼，继续说道：&这意味着他们（叛军）会赢！因为他们是自愿的，而政府的士兵（打仗）是为了钱。&
从这段对话中，我们得到了什么启示？要让员工和公司拥有一样的梦想，而不是天天算计&我在这儿可以多拿一千元还是少拿一千元&。李总看起来更像公司的销售明星，其实他更重要的工作是要看清亿佳的未来和愿景，并将这个愿景传递给全体员工。通过期权等实际手段，让关键员工成为公司的主人，和公司一起创造未来！
&目前的吴坚强还仅处于安全需求阶段，只有满足了这一阶段的需求，他才可能进一步考虑情感和归属需求。&
上海南康科技有限公司副总裁
为什么亿佳软件公司的外地好小伙纷纷离职？我认为可以从马斯洛需求理论的角度解读。
公司没有满足员工的安全需求。外地人为了在大城市立足，需要在一穷二白的基础上进行原始积累，生存成本比本地员工更高。而房价的增长速度远远快于薪酬的增长，这对外地员工造成了巨大的压力。
马斯洛将人的需求分成：生理需求、安全需求、情感和归属需求、尊重需求，以及自我实现需求。目前的吴坚强还仅处于实现安全需求阶段，只有满足了这一阶段的需求，他才可能进一步考虑情感和归属需求。这就需要企业给予更多的薪酬，这样他才有可能持续为企业效力。而对于吴坚强来说，在上海买房，成为&新上海人&就是他当前最迫切需要满足的安全需求。
另一方面，我们也要看到软件公司的难处。新的技术模式和商业模式出现后，资金雄厚的新兴企业以及传统企业大量跟风涌入新领域，它们更愿意投入高成本去网罗人才。小公司不可能一直追逐市场的脚步，过高的人力成本会成为公司不堪承受之重。总经理李和已想尽办法降低运营成本，员工工资与福利占用50%以上&&这已经达到相当不错的水平了。我建议亿佳谨慎采用市场紧随型薪酬方案，从长远来看，公司的资金将难以支撑。
公司没有满足情感和归属需求、尊重需求，以及自我实现的需求。市场变化迅速，技术发展迅猛，面对诸多变数，企业必须快速适应，不断做出调整。亿佳公司为适应市场竞争，调整产品技术路线也是顺势而为。可是，由于公司对员工缺乏应有的尊重，决策之前没有进行必要的沟通，增加了员工的不安全感，甚至降低了员工对企业的归属感和忠诚度，打击了员工自我实现的愿望，最终导致包括吴坚强在内的众多技术骨干的离职。
那么如何从公司持续经营的角度，打好这场人才保卫战呢？
1.利用政府政策，帮助员工解决基本生活问题。在上海，由于资源的稀缺性，房价在相当长的一段时间内仍会比较坚挺，这不是普通企业能够控制与影响的。好在政府已经为此做了不少工作，比如廉租房、公租房、经济适用房，等等。企业应该多利用这些政府保障政策，及时向员工传递信息，协助员工争取机会。
2.企业可以考虑设立员工互助基金，解决员工的燃眉之急。互助基金由股东、企业和员工共同出资建设，提供短时的无息借款，解决员工购房、大病医疗等短时大笔资金支出的需求。申请互助基金的条件可以由企业自由设定，可以重点关照核心员工、优秀员工。国内很多的大型IT企业、软件公司都建立了自己的互助基金。不过只有公平、公正的绩效考评才能确保真正发挥互助基金的作用。
3.调整软件开发模式，降低软件企业对具体员工的依赖。首先建立企业开发框架。大部分软件产品都是基于开发框架进行开发的，一方面可以降低研发成本，提高效率。另一方面可以降低对一线研发人员的依赖，大幅降低员工离职或调换所带来的影响。如某大型IT企业的研发团队，用六百人的框架开发团队作为支撑，不同的产品线分别由几十人的中小团队组成。这种做法的第三个益处是，由于不同企业的开发框架模式不同，就能形成一定的研发经验隔断，避免为他人做嫁衣。其次，软件公司要完善研发过程控制，比如严格代码注释、代码集中管理等，这样可以让替代人员迅速接替工作。
4.发挥人事部门的作用。人事部门要发挥上传下达、协助沟通、把关绩效考核等作用，同时，及时了解员工的心理动态，随时疏导员工的负面情绪。试想，如果亿佳软件公司在做出调整产品线的决定之前，先行与人事部门沟通，在公布信息之前，提前与核心员工交流，倾听员工的想法，做出解决方案，何至于爆发大规模辞职呢？
（原标题：为何留不住外地好小伙）来自网络
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案例 | 三星人才经营十大解密
三星抓住了成就世界级伟大企业的本质：企业就是经营客户，经营人才，而经营客户最终是经营人，正如李健熙所言：企业就是人事，人事就是万事。
三星为什么会成功？我个人认为，首先是企业家精神的成功，是企业家人才的成功。如果没有企业家的远大抱负、胸怀和境界，是不可能把三星企业引领到今天这种辉煌。无论是三星的第一代企业家李秉喆还是第二代企业家李健熙，他们身上都体现出产业报国，远大的目标追求的激情，以及企业家敏锐的直觉、创新精神、自我变革和自我批判精神，这也是三星能从一个小贸易企业发展成世界超级企业的原因之一。但更为重要的一点，我认为三星抓住了成就世界级伟大企业的本质：企业就是经营客户，经营人才，而经营客户最终是经营人，正如李健熙所言：企业就是人事，人事就是万事。仅靠低劳动力成本优势和市场营销模式创新是难以成就具有全球竞争力的世界级企业的，具有全球竞争力的世界级企业一定是靠人力资本驱动和技术创新驱动，即人才机制和制度牵引和造就人才，人才驱动技术创新,进而驱动企业不断创造出令消费者满意和市场认可的产品与服务。因此人才与技术创新是成就世界级企业的真正内在驱动力,而技术创新背后依然还是创新性人才的驱动，最终还是回归于人。
我们聚焦于三星人的研究，着力于揭示三星人才经营的理念与内涵,努力挖掘人背后深层的文化价值取向与机制制度设计哲学，试图基于数据和事实还原三星从一个小边贸企业成长为世界级企业历程中人力资源管理的最优实践，围绕三星人才经营上独特的、让人看不懂,又让人想读懂的十大疑惑问题展开我们的三星人才探秘之旅。
1、为什么李秉喆与李健熙的用人哲学截然相反？“木鸡”与“天才”的异同
毫无疑问，三星两代企业家李秉喆和李健熙都酷爱人才，都将人才视为企业生存和发展之本。李秉喆最早提出了“人才第一”的经营哲学;并认为企业家“终身之际，莫如树人”;李健熙则提出：企业就是人事，人事就是万事，假如我有一个欲望，就是对人才的欲望。对那些比我强一点、比我优秀一点的人，绝不对放手。但有意思的是李秉喆和李健熙的用人理念截然相反。李秉喆喜爱用内敛稳健、大智若愚的“木鸡”人才，而李健熙则偏爱个性张扬，能做出异于常人的思考和行为的奇才、怪才、天才!差异的背后，值得探究。
李秉喆：人才第一与“木鸡”人才观
三星人才第一的经营哲学首先源于李秉喆从小受过浓厚的儒家文化熏陶，深受“实学”思想的影响（实学是儒家的一个学派，主张发展“经世致用”的“实体达用之学”）,其二是其在实践中探索出的“合理追求”精神。当时的朝鲜正处于国家民族内忧外患之际,复兴国家的唯一道路就是依靠人才创办企业，在“利用厚生”的思想和“合理追求”的精神的影响下，处于民族存亡之际的李秉喆以事业报国作为精神动力，于日创立“三星商会”，走上了企业经营的道路。
李秉喆从创办企业之初就非常重视人才，他的人才经营理念的核心是人才的育成，“一年之计，莫如树谷；十年之际，莫如树木；终身之际，莫如树人”，将人才育成作为事业可持续发展的唯一手段和方法。培养人才被他视作发展企业的第一步。他善于用人，他提倡“疑人勿用、用人勿疑”，充分尊重、相信下属，并愿意为他们创造条件，提供各种资源，使其可以发挥最大的潜力。“利用厚生”用于他的经营上是物尽其用，使民众富裕，用在人才的理念上则是人尽其才。
李秉喆也是一个历经挫折，备受非议的人，其经营思路也体现着从野蛮成长到对合理追求的转变。从一开始成立“三星商会”做进出口贸易到创办第一制糖和第一毛织，应该说通过李秉喆的企业家精神和个人能力，他带领着三星不断前行，纳税达到全国的四分之一，他本人也成了韩国首富。但由于企业家过度追求利润，追求股东利益最大化，其经营方式和经营模式受到社会质疑，韩国政府曾将他作为头号非法敛财者，最后他将自己的企业股份大部分上缴给了国家。这种挫折让他认识到企业家不能一味追求股东价值最大化，一味投机取巧是会将企业带向深渊的，只有靠合理的追求才能带动企业的发展。合理追求就是不违背规律和原则，在面临诱惑的同时要理性决策，不能单一追求企业利润与规模,要有超越利润的社会责任追求。
政府和民众的谴责、企业遭受的重创，让李秉喆深深体会到一个企业要持续发展，必须有正确的经营理念指导，必须找到企业经营和发展的持续动力源泉。李秉喆开始从机会导向转向战略导向，从野蛮成长转向文明成长。1973年，李秉喆正式确立三星的经营理念：“事业报国、人才第一、合理追求”。这三者中，“人才第一”被定义为三星的生命和经营的本质,三星对人才的重视提升到前所未有的高度，三星将人才上升到决定企业经营发展的战略要素也正是从这个时期开始的。
1977年李秉喆创办人才培养研修院（三星综合研修院前身），是韩国国内最早创办的企业大学。1984年李秉喆进一步强化人才第一主义，进行全球扩张，并在此基础上又提出指导员工思想与行动的三星精神。
李秉喆的用人哲学集中体现在其提出的独特的“木鸡人才观”。“木鸡”出自《庄子、达生》。“木鸡”即三星内部的“模范生”人才，李秉喆要求他们忠诚、稳重、严谨。在其经营三星的五十年过程中，李秉喆遭遇过的挫折可谓不计其数，凭着自己的人生经验，他相信只有德行兼备、内心坚定的人才能超然物秉分,光有聪明,没有人品的人绝对不用。其实，按李秉喆用人思想,“木鸡”式的三星人才，并不是真的“呆”，而是“大智若愚”，沉着冷静。真正的木鸡人才，应该是富有创意、热情和诚实品质的人才。李秉哲之喜欢“木鸡”人才,我认为原因有三：一是源于其早年儒家思想的熏陶，儒家思想关注人的德行，相信道德的力量;二是李秉喆所处的时代是工业文明的鼎盛时代，是以大批量规模生产为主的管理时代,这一时期的三星被称为管理的三星，企业对人才的要求更倾向于忠诚、责任、道德、严谨、执行等品性;三是李秉喆1930年在日本早稻田大学政治经济系留学,日本企业对人才要求的忠诚、奉献与团队精神应该说对李秉喆的用人观也或多或少有影响。
李健熙：天才人才战略。善用个性人才，敢用奇才、怪才
三星人的理念以及核心价值体系是李秉喆时期形成的，而真正将人才作为企业经营核心的还是李健熙；三星人的精神是李秉喆时期奠定的基础，而企业所有的经营都围绕客户、围绕人才则是在李健熙时代。
1988年是三星成立50周年庆典，被称为“二次创业”，标志着三星进入新的战略发展阶段，李健熙决心将三星从国内第一做到全球第一，追求“21世纪超一流企业”梦想。为此，他提出“尊重人格、重视技术、自律经营”的二次创业核心原则。
1993年三星出现全面“库存危机”，李健熙开始反思，公司必须进行改革，改变以前重数量、轻质量的思想。为了在艰难的环境下实现公司的生存与发展，李健熙喊出了“除了老婆和孩子，一切都要变”的口号，拉开了三星“新经营运动”的序幕。新经营运动提出：一切“以人才和技术为基础”，同时三星人的精神被确立为：创造未来，挑战世界，与顾客同在。
2005年3月，三星公司正式对外宣布自己的核心价值观，将“人才第一、最高志向、引领变革、正道经营、追求共赢”作为三星的五大核心价值观，“人才第一”列为三星五大核心价值观之首。这是继续弘扬李秉喆的人才经营理念、丰富1993年发表的新经营理念和三星人精神的内涵，同时迎接新的经营环境，实现企业的可持续发展所需的核心价值。
与父亲秉喆不同，极富个性的“偏执狂”李健熙并不喜欢规规矩矩的“模范生”，而偏爱有个性，能力突出的人才。李健熙强调天才要拥有想象力和创造力，“天才”看见马车就会萌发制造汽车的想法，而“人才”则能把这一想法同交易和经营联系起来。2002年，他敏锐地觉察到新时代和世界格局的变化，提出了“天才经营论”,他认为在这样一个全球化竞争无止境的年代，输赢取决于一小部分有创意的天才，“一个天才能够养活10万人”。“如果能有三四名像比尔o盖茨一样的人才，我们的人均国民收入就能增加两万美元，甚至三万美元。”针对不明朗的未来，重要的不是对设备的投资，而在于确保企业拥有能够引领未来的天才级人才，那些懂得世界怎么变化、市场怎么变化的人才。为此，三星的“人才经营”新战略是：注重从全球吸纳“天才”，善用“个性人才”，敢用奇才、怪才。抓住天“天才级”核心人才是人才战略成功的关键，为此,对子公司社长进行绩效评价时，核心人才的确保占据了一定的比重，子公司必须向总公司提供“每月核心人才确保情况”的报告。
李健熙的用人观与李秉喆之所以不同，我认为原因亦有三：第一，李健熙本身就是一个性格内向独特，思维偏执独断,极具创新与洞察力的“天才”企业家。如同“天才”型企业家苹果的乔布斯与微软的比尔·盖茨，“天才”都偏爱“天才”。第二，与父亲李秉喆从小接受儒家思想教育不同，李健熙从小被送往日本，龙其是到美国留学,少年孤独，四处漂泊，养成了他特立独行，不为任何传统和规范所束缚，兴趣爱好广泛,多才多艺，善于依靠直觉判断的特点，因此他对人才与李秉喆追求完美人格不同，内心偏爱个性人才并更能包容能力个性突出,甚至人格有缺陷的“天才”人才。第三，与李秉喆所处工业文明时代不同，李健熙所处的时代是全球化、知识化、信息化与互联网化时代，是人力资本与创新驱动时代，是比尔盖茨、乔布斯等“天才”人才决定企业生存和发展时代。“天才”级人才仅靠自身挖倔和培养是不够的，而是要从全球去挖、去引进，正是以国际市场价三至五倍的价格，三星从全球引进了最牛的质量管理人才，天才级的设计人才团队。
尽管李健熙与李秉喆的用人偏好有差异，但人才始终是三星经营理念的核心，贯穿整个三星经营发展以及经营的变革过程中，三星的人才经营不是一个封闭系统，而是一个全球化的开放系统，也是一个人才辈出的创新系统。
2、最不被看好的李健熙成了接班人：意料之外，情理之中
一个企业能否持续发展关键在于找到好的接班人，接班人不续,企业难以持续。中国很多企业活不长、做不大，就是因为接班人的问题没解决好。
李秉喆一共有8个孩子，李健熙排名老七。李秉喆开始并不认同他，认为他不适合做经营，但大儿子资质不够（资质平平、经营无能），二儿子道德不行（生性冷酷、自持太高，做事投机取巧、不择手段），到最后不得不选择他。从否定到完全认同，是李秉喆逐渐看到李健熙身上企业家精神在成长，如李健熙身上表现出的全球思维、冒险精神、洞察力、直觉能力、钻研精神、求胜欲，以及偏执狂般执着等，这才让李秉喆认识到三星的大棒必须交给李健熙，也只有李健熙才能真正能够把三星事业传承下去。
李健熙从小就是在被父亲孤立的环境中成长，长期的留学生涯让他与家中兄弟姐妹接触的机会也不多，美国留学归国后，最有可能从事的也许就是传媒业。李秉喆曾经表示：“你的性格似乎不太适合企业经营，学习大众传媒怎样？”于是，从早稻田大学毕业后，李健熙进入美国乔治﹒华盛顿大学主修经济学，辅修大众传媒。
衡量一个企业家，很重要一点，就是全球视野，有现代经营管理知识和经济学理念。出国留学是李健熙生命中的一次偶然事件，但对李健熙成为企业家造成了必然的影响。李健熙的知识体系从一开始就接受现代企业经营管理思想和经济学思想，李健熙具备了成为全球影响力企业家的知识基础。从知识结构来讲，李健熙既在日本留过学，又在美国留过学，他具有全球视野。此外，李秉喆认为李健熙性格比较孤僻，不适合做经营，不善于与人沟通，打交道，但是真正的企业家在某种程度上其内心深处都是孤独的，李健熙是在孤独中长大，孤独的性格造就了他独立思考的能力，自强不息的个性。
在李秉喆对大儿子李孟熙和二儿子李昌熙彻底绝望之后，李健熙才逐渐参与到三星的公司经营。李健熙具有敏锐的商业洞察力，认为重化工迟早都会衰退，三星要在未来世界谋发展，下一个增长点应该发展半导体，认为这是产业发展的变化，必须抓住产业发展的机遇。当时的半导体行业发展并不景气，而且日本半导体行业起步较早，在行业中拥有绝对领先的地位，同时半导体行业又是高投入的产业，包括父亲李秉喆在内，没一人赞成三星进入半导体行业。父亲不支持他怎么办？1974年他个人出资成立韩国半导体公司。
虽然李秉喆一开始并不赞成李健熙进入半导体行业，但很快能醒悟，认为李健熙有魄力，能够力排众议，能够个人出资去收购，不顾一切，这恰恰体现一种企业家精神。所以，关键时刻李秉喆出手帮助了儿子，还请来负责生产家电的高管帮助李健熙，终于将三星的半导体业务送上正轨。
李健熙善于独立思考，非常具有个性。作为孤独的思考者，其思想并不孤独，其智慧来源并不孤独。李健熙特别善于倾听，每次会议大部分时间都在听下属发表意见，不轻易开口，但一旦开口，简直一鸣惊人，滔滔不绝。他的思考还体现在他的各种研究癖，像他年轻时代在日本留学期间竟然观看了1300多部电影，相当于当年日本10年间制作的电影总和。喜欢的电影可以连续几十遍。李健熙不仅看，还喜欢带着问题分析和审视这些影片，并从不同的角度刨根问底、寻找答案。有时他将自己想象成主演，有时又幻想自己是配角，还有的时候又以导演的视角来思考电影。李健熙有一次在美国逛烟斗店，整个下午问了店主许多问题，“为什么烟斗用蔷薇木；蔷薇木有什么优点；烟斗的原理与起源……”，店主感叹：“你只用一下午时间，就把我30年的技术学去了。”
李健熙还具有偏执狂般的危机意识，这点和任正非非常相似。像他的“法兰克福”宣言中强调的“除了老婆和孩子，一切都要变”，都是他深刻的危机意识的显现。
三星的成功某种意义上是企业家的成功。21世纪是电子经济时代，作为企业家更需要几个方面的企业家精神：第一是洞察能力、冒险精神；第二是全球视野、高瞻远瞩；第三是企业家的偏执、执着的目标追求、自我批判精神。这恰恰是时代企业所需要的最本质的特点。这些在李健熙身上体现的淋漓尽致。
三星当年如果选择了李孟熙，三星一定是个平庸的企业；如果选择了李昌熙，三星一定是一个缺乏道德的企业。李健熙，是三星唯一的选择，他身上独特的企业家精神也造就了三星在经营管理上的与众不同，人才和技术上的创新变革，以及企业的不断自我超越。企业家具有的品质恰恰是三星作为世界级企业所具有的品质，从这个角度来讲，是历史选择了李健熙，是时代选择了李健熙。偶然中的必然，意料之外，又是情理之中。无论是道德能力还是个性品质，李健熙都当之无愧。
3、一个天才可以养活二十万人的天才经营论
李秉喆提出一个重要命题，一个天才可以养活10万人。在三星的发展史上，到底是英雄创造历史还是人民群众创造历史？天才如何带动、驱动三星的发展？其他非天才员工是如何为企业做贡献？这也是一个矛盾。尤其在互联网时代，强调人人都是CEO，人人都是价值创造者，李健熙的理念还是给很多中国企业带来了困惑。毕竟企业的成功是要靠无数员工一线去打拼。
李健熙的“天才经营论”的思想来源，笔者认为来自两方面。一方面是李健熙的个性及他个人的价值取向使然。他父亲李秉喆更多秉承了儒家思想，为人处世更中庸,更追求人格完美。而李健熙从小在国外生活，接受是西方思想洗礼（在日本留学期间也正是日本全面向西方学习的时期），他又是一个极富个性的偏执狂，骨子里其实很叛逆，也会自认为自己是天才。所以用人才的时候，他并不喜欢父亲所确立的“木鸡”人才观，更喜欢天才型、能力突出的人，更认可极富想象能力和创造力的人，“天才才会认可天才”，把这些人视为同类。比如天才看见马车就会萌发制造汽车的想法，而一般人才则只能想到与马车有关的交易和经营。李健熙认为“十个二级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”，这种价值观是与他个人价值观密切相关的。
第二个方面，是他作为企业家的高瞻远瞩，他早早就看到的即将来临的是一个全球化竞争的时代。三星要参与全球竞争，就必须有大量创新性人才，企业不创新就会死，必须要靠创新、技术驱动。正如他所说，“21世纪是激烈竞争的时期，少数的创造性人才会决定公司的成败。200~300年前，10万~20万的人养活君主和王族，但在21世纪，一个卓越的天才级人才就能养活10万~20万名的员工，这就是人才竞争的时代、智力创造的时代。”
当年三星也面临一个残酷现实，三星在参与全球竞争的过程中处于产业价值链的最低端，在品牌上、技术上、管理上跟世界级企业差距很大，要缩小差距，只有去吸纳、招募世界一流人才，通过顶级人才的招募缩小与世界级企业的差距。
什么是天才人才？李健熙有自己的定义。第一，主导今后“新树种”事业的人才，即能开发出新的事业，创造市场的需求，能引领整个企业发展的人才；第二，主导革新变化的人才，即能够打破固有观念，提出革新观点，促进革新的人才；第三，具有明确价值观和组织观的人才；第四，品德高尚的人才。三星的“人才经营”新战略明确为：注重吸纳“天才”；善用“个性”人才；敢用奇才、怪才。抓住天才是人才战略的首位，一个“天才”开发出一个软件，一年就能很轻松地赚几十亿美元，可以创造出几十万个就业岗位。所以，李健熙说“仅仅培养人才是不够的，要种苹果树”。
三星将核心人才分为三级：S级（Super）人才、A级（Ace）人才和H级（HighPotentail）人才。S级人才必须是拥有全球性竞争能力的超级核心人才。具有很高的潜能，并且能够在实际业务操作层面创造出卓越的成果。他们的待遇大部分与各公司的CEO级别相当，有的甚至超过CEO的薪酬待遇。S级人才直接由公司CEO负责管理，公司给他们关怀，给他们以发挥才能和学习成长的机会。
在互联网十时代，选人比培养人更重要，如何在全球招募最聪明、最能干的人是中国企业面临的新课题，李健熙的“天才经营”对当下中国企业在顶尖人才的获取与经营上，也是能够给予重要启示的。首先，一个企业的人才战略来自于对目标追求的解读，公司依据对战略成功的要求，确定企业的核心人才。其次，在核心人才分类、标准基础上，人才策略上，哪些需要引进，哪些需要培养也是有借鉴意义。像三星的专业技术和顶尖管理人才是全球引进，而经营人才则是企业自身培养，这点在后面会讲到。
4、天才级人才为什么能够在三星存活,如何让空降人才融入三星
三星为了缩小和世界级企业的差距，从海外大量引进技术天才、设计天才。天才往往是极度聪明,能力超群，但又极富个性，甚至浑身毛病，天才级空降人才往往一落地，就落在沼泽地上，难以存活，难以与地面部队融合共同创造价值，但三星却能让空降人才不仅存活,创造价值,而且许多天才真正融入了三星文化，成为三星人。
首先三星舍得在天才级人才上投入，往往以国际市场价三至五倍的价格不惜代价挖人，抛出了让人抵御不住诱惑的高薪。我研究这个问题时发现一个规律，当挖一个人才给出的待遇只高过市场价100%时，好的企业文化对员工避免诱惑是起决定作用的，但当市场价高到3—5倍的时候，企业文化对员工的忠诚感就不起决定作用了，利益占有主导地位。
第二，三星将国际化天才的引入上升到战略层面，李健熙自已亲自花大量时间全世界约见人才，对国际化人才的引入不仅投资金，更是投入了大量的时间和心血；同时不急功近利,有足够的耐心，有时甚至可能投入十年的时间，只为引进一个天才级人才，完全不考虑机会成本。
第三是极为重要的一点，李健熙规定三星的CEO们每年30%的绩效评价都取决于他们为公司吸纳和保留了多少天才级人才（s 级人才）。为此，CEO们必须对相关领域进行学习，并自发地去寻找S级人才。
三星专门设立Global Class的共享荣耀的项目，核心人才的管理被直接设定为部门部长的责任，并用三色灯（红、黄、绿）区分职员的工作生活状态，公司会定期对于职员的生活状态进行三色评级。如果没有记录就说明该部门失职，而红灯亮时部长就要承担主要责任。也就是人力资源绩效纳入干部的绩效考核之中。
最后，三星对引进的人才没有要求他们急于求成，而是保持足够耐心，慢慢去同化，采用包容开放的方式，为来自全球的天才人才提供适应期。三星甚至提供长达15个月的培训，以最低限度避免人员流失风险。这样的人才投资，是需要在短期与长期利益间做出取舍的，领导人富有勇气的决策是保证。如GSG外籍精英俱乐部，“保姆式”人才服务（Global Mobility制度），SGP国际化人才培养计划，甚至还有“返聘制”，只要曾经是三星人，那么永远是三星人。
这就让我们反观中国企业，中国企业普遍面临的问题是，引进人才之后急功近利，恨不得人才马上为企业创造巨大价值，立马带来比付出成本高几倍的收益。所以，企业引进人才，必须解决地面部队对空降部队的戒备，打破原有顽固的垄断壁垒，不断疏松空降人才落地生根的文化沃土。
5、三星的经营领军人才如何造就？从战略规划室走出二分之一商业领袖
经营性人才是企业的第一战略性人力资源。三星人才策略的特点之一就是专业技术人才、天才主要靠引进，但它的经营人才则以培养为主。
企业领军人才的培养是一把手的责任，是企业家的责任。从这一点来看，李健熙是一个好校长，是致力于并善于发现和培养具有商业领袖人才的企业家。李健熙注重经营人才的培养和开发，尤其是培养面向未来新兴产业战略所需要的人才。三星为了培养出一名面向未来的人才，舍得花费20年、30年的工夫。不吝惜金钱，从多个方面对其进行教育培养，以保证复合型人才的生成。在人力资源的培训与开发上三星的投入大约占销售额的1%左右，每年纯培训投入约8200万美元。公司年人均受训时间为186小时，人均培训支出额约1800美元，相当于工资的3.35%，人均投资相当于美国大中型企业的两倍。
为了使领军型经营人才脱颖而出，三星内部建立了完善的靠系统培养人才的机制，有自己的人力资源开发基地，其人才培养由三个模块组成：一是传递三星的文化、价值体系，对经营人才来讲，首先是企业文化的传承者；第二是培养三星未来的领导者，对于三星未来的产业，人才要打提前量，为未来企业发展储备人才；第三是培养三星国际化竞争能力，进行全球化视野的培养。领导力开发是人才研究院的核心任务，三星的领导力培养分为五个级别，是一套领导人才培养开发的体系，从基层领导、到中层领导再到高层领导，一直到企业的CEO。这套体系使领导人才能力开发依靠的是系统，不是单一的项目。
三星最具特色要算三星未来战略规划室（被称之为韩国最强的大脑），是三星领军型人才的校练场,三星三分之二的产业领军人才来自战略规划室。未来战略室是三星集团的控制中心，它是从秘书室、结构调整本部、战略规划室发展而来。作为三星的中枢智囊团，对内掌管着集团内部所有子公司部长级的人事任免、薪酬福利，人事档案等；对外则广泛招聘社会精英，科长以上的岗位招聘均由未来战略室和李健熙决定。第一，进入未来战略室的人员都是懂业务的高绩效人才。经过未来战略室的培养，既能站在公司全局的角度思考与处理问题，又能深入一线“打粮食”，同时还学习如何处理与股东的关系，如何摆正职业经理人与股东的关系。能帮助股东角度实现集团利益最大化，又帮助子公司实现利益最大化。第二，在战略规划室，经常有机会接触老板，能够传承文化，能以宏观的思维、全球化的思维思考企业问题，能站在公司整体思考问题。第三，从未来战略室出去的人，在用人、经营人才等能力上也得到了极大提升。
6、三星人为什么能“享受竞争”，在竞争中成长
一个企业只有通过竞争才能在竞争中成长。在三星公司，奉行的是“能力成果主义”，是一种追求卓越的“竞争意识”。三星的人力资源管理有活力、有压力，以贡献者为本、以价值创造者为本，坚持成果主义导向，员工经得起竞争的考验，在竞争中成长。三星人之所以能够享受竞争，根源是三星以价值创造者为本、以能力为本的内部竞争机制。
首先三星有先天“竞争文化”的基因，从李秉喆时代开始就奉行“第一主义”，李秉喆“竞争论”就是要“成本低，质量高，速度快”。到了李健熙时代，经过进一步的提炼，三星的经营理念逐步确定，即以人才和技术为基础，创造出最高质量的产品和服务，为人类社会发展做出应有贡献。最高经营者的价值观已经被烙在了三星员工的脑子里，他们不断地告诫自己：“我们输不起，只能赢”；“我们必须权力以赴完成工作”；“我们必须彻底完成任务”。追求第一，一切以成果为本，成为三星员工共同的价值观。
二是基于成果的绩效评价体系，绩效考核，难于高考。三星对于销售额和成长的贡献度等按结果分级，根据考核结果给予员工薪资和奖金，“人事评价系统”多达250项。另外，三星实施人事晋升制度，员工必须连续3年在人事考核中获得A级考评，还必须有突出业绩，才能得到晋升。在人事提拔中能够连升两级的人只占晋升总人数的2%左右。一般来说，从社员（普通员工）到代理、科长、次长、部长需要相当漫长的时间，以本科毕业生为例，普通员工到代理需4年，代理到科长需4年，副部长和部长的晋升至少需要5年时间。假设进入公司之后顺利晋升，则需要18年的时间才能当上部长。
三星内部的竞争是超乎想象的，进入三星的员工，哪怕做到CEO，都会有人因为无法承受压力而离开，但是，留下来的三星人，不仅是在残酷的竞争中生存下来的人，更是享受竞争，富有挑战精神的人。三星同时要求每个子公司至少应该有一个以上的世界第一的产品，鞭策他们不断进步，三星集团内部的不同企业间也开展了激烈的竞争。
但是，三星的内部竞争不是恶性竞争，三星公司有其独特的“1+1&2”的竞争性合作体制。三星公司强调的是“同一个三星”意识，因此三星子公司间的自发性合作的范围和强度比起独立企业之间的战略性合作更加广泛、更加强大。
三星的竞争淘汰机制也是值得中国的企业学习，中国一些企业由于过度使用竞争淘汰机制，导致企业内部凝聚力涣散，人人追求短期利益。而三星的启示是，一方面三星的绩效考核中经常将团队成果纳入考虑范围，另一方面也是因为三星各部门、子公司在不断的竞争中形成了自己独特的竞争力，必须果断合作，资源优势互补，才能够求得最大的发展。三星和华为一样，高绩效导向，没有一味的去提人性化，去提去KPI、去绩效考核、去成果导向。
最后一点最值得重点关注，在三星，真正在竞争中取得成功的人，并不是那些成天担惊受怕担心自己因为绩效不好被淘汰的人，而是真正忘我去工作的人，他们想的不是竞争，而是工作。因此，三星人应对竞争的秘诀就是享受竞争，投入工作。
7、混血进化的人才创新驱动创新
企业创新一定是来自人才的活力。纵观三星的各种经营运动，实际上都是通过人才的不断混血进化，为企业注入新的活力，这种活力驱动着企业创新。某种程度上说，是人才创新驱动企业的创新，背后是三星人力资源机制包容开放的力量。
三星始终充满创新活力，首先有像李健熙这样偏执狂般危机意识的企业家，让三星对外部环境具有危机意识，能够主动求变，这也常常被视为三星成长的一大动力。李健熙倡导的是从其父亲李秉喆那里继承来的“鲶鱼论”：将鲶鱼放入泥鳅养殖池里混养，泥鳅会长得比没有鲶鱼的泥鳅更快，更健壮。这是因为他们会担心被鲶鱼吃掉，所以要不断地游动，以保持警醒，随时应对鲶鱼的攻击，所以这些泥鳅就吃得多，长得更加结实。
李健熙的新经营运动最能说明这一点，李健熙立志让三星成为一流、超一流，这样才能在激烈的国际竞争中求生存。真正的超一流企业，应该是“以人才和技术为基础”，更具体一点是“血液和情感流淌到组织的每一个角落，自律和有创意，有活力、实力强大的企业”。因此，新经营运动伊始，李健熙喊出“除了老婆和孩子，一切都要变！”随后，三星公司就开始进行大规模的人事调整，包括15名副社长在内共有260名升职，34名调职，这是三星成立以来最大规模的人事变动，涉及299人。同时也对机构设置进行了调整，其中“秘书室”的经营组由原来的5个减少到3个，破格提拔了一批既懂管理又懂技术的复合型、在海外经营中积累了丰富经验的人才，并对于单纯管理出身人员的升职做了限制。
2006年初，李健熙又提出“创造经营”，全面打造创造创新型组织文化，强化扁平化、分权式的组织运营、根据长期成果的进行奖励，“管理的三星”开始出现转折。这一年，三星人明白，管理的时代过去了，三星人又必须迎接新的经营方式。
三星建立了创新实验室(CreativeLab)。开发富有创造力的商品和技术，进行创造性的革新，培养创新型人才，打造“年轻三星”，将从2012年开始在三星电子推进的小规模创新组织进行制度化。
三星每次经营运动本质上是更深层次的企业经营变革运动。三星的每次变革都是让员工适应时代，发挥主观能动性。三星在短短数十年间实现快速成长，走完西方先进企业数百年的历程，靠的就是打造以创新换速度的组织，以速度换时间，以时间换空间。
三星的创新主要走混血经营的创新之路，这种混血战略的具体执行我们归纳有四点：第一是制定标准化流程，大胆引进国外最先进的东西；二是人才国际化。国外人才引进来，三星人才走出去，不断营造更为开放的三星文化，求新求变，不断实现“驱动生存”下的新人事，确保其优秀的人力资本管理能力，确保以人才为动力的“核心竞争力”；三是不断加强人才和技术的投入，通过经营管理上的变革，在迭代创新中不断进化混血式经营管理体系；四是管理体系是在学习西方的基础上大胆创新，这点类似于华为的“削足适履”。
8、高薪酬、高福利为何没有使三星陷入养懒人、养庸人的困境
三星薪酬福利制度的设计，其实与李健熙的“天才经营”理论如出一辙，它的高薪酬与高福利，并没有造成“养懒人”的现象。也没有导致诺基亚那样，由于过度的福利制度致使员工缺乏创新和持续奋斗精神。三星薪酬福利体系的神秘特点，概括有五个方面的体现。
首先三星坚持人力资本优先，“信赏必赏”。对人才舍得投资，而不是将高薪和福利当作是成本,而是资本。三星倡导对信任员工，信任员工的前提就是给他们高薪高福利,首先承认人力资本的价值。过去我们理解人力资本优先投资就是认为加大培训，其实不然，而是要给高薪酬和好的福利待遇，这是人力资本投资的最佳体现。李健熙提倡“信赏必赏”，认为“企业业绩不佳时，对于人才不能指责，而要嘉奖，这才能让他鼓起勇气，创造出两三倍的成果”。“信赏必赏”，是三星在人才经营上最核心的，这不像我们现在很多企业，是你先干我再给你，三星是我先给你，你再干。
其次，以“能力成果主义”为薪酬制度之魂。三星的年薪和奖励分为两个部分的内容：组织评价和个人评价。其中，组织业绩的评价主要是基于组织战略评价指标平衡计分卡（BSC）和部门KPI指标，以此决定员工以组织为单位的成果年薪；另一部分就是个人评价，个人评价分为胜任力评价和个人成果评定，能够确定员工的能力薪资和基本年薪。组织评价与个人评价交互作用，共同决定员工获得的奖励、成果年薪（基于组织的能力薪资）、个人能力薪资和基本薪资，最终共同决定员工个人的评定等级分数和最终的薪资。这使得员工个人的薪资与公司的利润相关，三星还会拿出利润中超额完成部分的20%，发放到每个人手中，最高奖励甚至相当于每位员工多拿50%的年薪。
第三是“上厚下薄”的薪酬体系。三星提倡能力为本，采取的是能者多得的核心人才激励政策，为了充分调动有能力的员工的积极性。像“终身制”天价CEO、股票期权制度、“任员”制度等，三星的“任员”们甚至比起一般企业的CEO待遇还优厚。而对一般员工，采取个人贡献工资制，根据“能力高低分等级，努力程度给奖赏”。
第四是三星确保贡献者的尊严与荣誉，对其进行精神嘉奖。如对于晋升人员实行“状元及第任命仪式”；为鼓励在新经营中做出贡献由李健熙亲自颁奖的“自豪的三星人奖”（成果主义的标志）；为了纪念某领域达到最高境界的“名誉殿堂”，能够成功进入名誉殿堂的三星贡献者，退休时三星将给予其70%的工资一直至本人死亡，且死亡后，其配偶终身也能享受其工资的50%。
最后是三星的全面福利制度，可称史上公司最全面的福利保障制度。不仅吸引人才进入三星，更能够留住人才。能够在三星拿到高薪、又能够得到从自身到家庭成员全面的福利保障，员工自然不会轻易离开三星，乐意在三星奋斗。
9、无工会的三星如何处理劳资关系，凭什么成为全球最佳雇主?
三星是个典型的家族绝对控股企业，三星没有工会，还能成为全球最佳雇主。没有工会的三星究竟如何处理股东和员工之间的关系，也是值得探究的话题。
首先应源于三星创始人遵循“共存共荣”而非“劳资博弈”的理念，三星实际上将劳资双方关系定义为相互协调、共存共赢的关系。已故的李秉喆会长曾经说过“决不能同意有工会。”之所以坚持无工会经营，是因其坚持认为相互信赖与和谐的企业体制、劳资双方的合作，是企业引领国家走向繁荣的保证。认为劳资问题大部分情况下主要是来源于双方理解上的缺乏。李健熙继承了他父亲的思想：“三星按劳资双方的意愿努力解决劳资纠纷，保障行业最高待遇，有效地运营劳资协会，并且拥有公正的人事制度，所以不需要工会组织。”
三星认为相互和谐，相互尊重，比劳资互相对立更能创造价值，而提供的员工福利比有工会的企业更加优厚，所以一直坚持不需要工会的经营。
20世纪80年代后半期，韩国国内很多企业因为劳资纠纷人心惶惶，但是三星却得益于其多样化的员工福利体系，并没有受到影响。1997年金融危机之后，韩国政府推行亲工会政策引发混乱，三星却因为无工会而安然度过。这种无工会的组织文化有助于快速下达决策和实施政策，让三星实现人才经营并打造了三星特有的竞争力。国际上，Apple，IBM，HP，Google和MS等三星的全球性竞争性企业也通过不需要工会的企业经营成长为全球商业巨擘。
再就是三星能够不断“拆墙”，努力建立无障碍“沟通型企业”，实现与员工的用心沟通。并努力实现沟通死角的消失，改善员工和经营团队的水平结构，将业务结构改进成为一个成良性循环的系统。此外还有三星的最佳职场（GWP）打造，从2007年开始，三星与美国GPTW(GreatPlace to Work)机构签订全球性合同，不仅在国内，海外营业机构也实施信赖指数调查，构造符合全球化企业定位的健康的组织文化。
三星作为一家成长于东亚文化圈中韩国本土的公司，深受日式企业集体主义精神、终身雇佣制的影响，对于员工的关怀，是深入企业的骨髓的。随着时代的变化发展，三星经历了新经营、亚洲金融危机、互联网时代……其经营理念和具体的管理实践也在不断地发展变化，但是，尊重人才，终身关怀员工的传统，却历经时代变迁，未曾改变，这也是三星之所以长盛不衰的原因。
10、下一个倒下的会不会是三星？谁将接班李健熙？
乔布斯晚年及去世后，针对苹果“后乔布斯时代”的思考与质疑一直没有停息过。如今，被深深打上李健熙时代烙印的三星正面临类似的拷问：在李健熙日益淡出三星的管理过程中，三星将何去何从？没有李健熙的三星能否持续繁荣。
作为三星新接班人的李在镕，能否像父辈祖辈那样，担负得起“帝国”使命，能不能引领三星随着时代的变革而进行自我变革，这也是三星持续成长的最大障碍。
李在镕的个性特点显然与父亲李健熙孤傲的性格不同，他更外向，喜欢和人打交道，没那么霸道，不那么专制，有敏锐的观察力，而且很睿智。在他人眼里李在镕是一个懂得尊重人，愿意听取意见并且谦虚正直的人。也许这是作为第三代领导人最需要素质。
从这个时代来讲，互联网时代是需要发挥全员创新的时代，仅靠企业家个人的魅力，仅靠企业家精神是不足以引领企业持续发展的。李在镕具有的素质还是比较适合三星的。因为要真正成为一个世界领先企业，不是要咄咄逼人，而是营造一个良好的生态环境，要在行业里提出新的价值主张，维护良好的产业生态。
但李在镕要引领三星在未来世界持续产生影响力，确保三星“帝国”不会衰落，我认为有几道坎是必须跨越的。
第一道坎是李在镕能否继承三星的核心的文化传统，坚守“人才第一”的理念，以及将持续奋斗的拼搏精神延续下去。创业容易守业难，三星过去巨大的成功，对李在镕是财富更是包袱，尚未有过打胜仗经验的李在镕，能否脱离出父亲的光环，继续深入布局全产业链，带领三星实现更大的飞跃，一切都还是未知数。
第二道坎是李在镕能否带领三星跨越增长的瓶颈。没有成功的企业，只有成长的企业。客观来讲，李在镕尚未找到三星未来的战略成长的空间和路径。如果三星不能成长，没有卓越成长的后劲和潜力，作为韩国的品牌符号，很容易引发社会对李在镕接班能力的质疑，包括三星复杂的集团结构也会被投资者认为不透明而遭受批判，同时还会动摇韩国的经济基础，进而会引发社会对李氏家族的“秋后算账”。
第三道坎是三星的道德困境。韩国的贫富差距也在扩大，互联网时代越来越透明，世人投向三星等财阀的目光日趋严厉。一直置身道德谴责浪潮之中的李在镕，如何带领三星获取民众的同理与理解，游刃于政商之间，有待时间的考验。
第四道坎是来自家族的纷争。三星面临的问题是资本结构复杂，有一个庞大的利益群体和非常复杂的公司治理结构，是小资本实现对庞大资产的控制，自然会带来内部交易成本的增加，也增加了股东与利益集团关系协调上的难度，对三星未来的发展也是一层阴影。
第五道坎是来自中国的挑战，特别面对未来竞争对手华为。华为的企业作风无一不注入了任正非的军人风格，不玩虚、实打实的“硬汉”形象，而且华为在人才和技术上的投入比三星还狠。华为波澜壮阔的布局与体量，市场规模与在企业价值观、国际市场的影响力都与三星很像。三星无论在中国还是世界战场上将遇到华为这个最大挑战。
第六道坎是三星的人才经营本身的悖论。李健熙是最符合“企业就是人”的经营原理的经营者。他在信息化时代和多品种小生产时代，挖掘和重用人才，成功把三星培育成一个国际化企业。但是，现在面临的传统企业向互联网时代转型的时期，现存的优点会因为环境的变化瞬间变成弱点。李健熙“交棒”前主导下的“创新经营”一直没有大的起色，在一个权力为主导的经营文化中，创新与权变是一件艰难的事情。世界正在快速地进入知识化时代，但三星好像还没有做好充分的准备。毕竟到目前为止，李在镕应该是还没有适应现在新的形式，提出具有创新性的人才经营理念。三星人才经营如何变革，如何延续，如何通过人才经营保持三星的持续发展，尚没有非常清晰的指导方向。
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