如何头孢拉定胶囊说明书CIO首先是个商人

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2011-10-19 04:28 标签： 头孢拉定胶囊说明书
CIO首先是一个商人 其次才是技术领袖
CIO首先是一个商人 其次才是技术领袖
&&& 要马儿跑，又要马儿少吃草(Do more with less)。&这话从优派全球副总裁兼首席信息官Robert Moon的嘴中说出来一点都没有抱怨的意思，他反而觉得这是企业对IT的要求和对CIO价值认识提高的表现。&如今的CIO应该首先是一个商人，其次才是技术领袖。他需要用商人的眼光与头脑处理事情o&对他而言，&少花钱多办事&是商人天经地义的本性，也是CIO的基本职业操守。
&&& 2001年1月，Robert加入优派公司后，就开始用商人意识实现着他的IT规划。他认为，身为CIO最大的挑战是，给优派员工提供其所需要的IT设备和资源，并让IT成本保持最低。&我们必须花很少的钱做更多的事，因为优派的主营业务是显示器，我在IT上多花1分钱就意味着公司会在营销和推广上少花1分钱。&优派公司是一家全球性的显示器品牌公司，连续两年居全球18英寸以上液晶显示器市场的首位，其总部设在美国加利福尼亚洲，去年销售收入达13亿美元。
&&& 在IT策略上，Robert充分展示了他&少花钱多办事&的商人本性。2001年，一进入优派，他即着手整合优派分支机构的IT系统，他将欧洲、亚洲和美国分公司的IT系统统一到Oracle的ERP系统上，并且尽可能地使用系统的标准化设置。
&&& 优派的产品均是通过OEM厂商代为生产，它自己没有一间生产车间，所以公司的IT系统没有生产管理，主要集中在管理财务、库存和销售管理上。在Robert统一IT系统前，优派欧洲、亚洲、美国3大分公司中分别运行着3套不同的信息系统、数据库和运用程式。每个系统都是为各区域定制的，共有500多个定制功能。从信息系统的角度看，它们不像一家公司，倒更像3家不同的公司。Robert认为，优派要想高效而低成本地运行，就必须要扬弃历史系统，重新搭建ERP系统，将三地的软件版本和标准统一。
&&& 在接下来的两个月，Robed不断地和公司商务管理人员讨论新系统的流程设置，亲自到各分公司了解需求。他几乎每天都要和亚太、欧洲分公司之间召开视频会议。通过不间断地交流，Robert最终确定了一套完整的解决方案02002年中，优派利用Oracle管理软件，在全球范围内建立起了一个统一、集中的管理平台，实现了全球统一的采购、财务、订单、仓储及物流等管理功能，打破了3个公司各自为政的状态。
&&& 在Robert看来，这个改变并不仅仅是将3套不同的系统切换成一套解决方案那么简单，它让优派改变了很多：第一，将各分公司的商务流程标准化；第二，全球营业结算从30天缩短为3天。以前，优派的CEO朱家良只能看到公司30天前的经营状况，因为将美国总部、欧洲、亚洲各地的数据汇总起来需要30天。&统一的工T系统使优派变成一个真正统一运作的全球性公司。&朱家良评价道。
&&& Robert非常强调管理信息系统的标准化，原因很简单&&&标准就意味着省钱。&于是，他尽量使用同一家软件供应商，并且避免做个性化开发。由于所有应用均来自同一软件供应商，各应用间可以很好地做到无缝集成，而无须太多考虑在各应用之间做集成界面。如今，每隔几个月优派便会对全球的IT系统进行统一的升级。统一和标准使他们只需要1个周末就能全部搞定。
&&& 减少个性化开发为Robert节省了很多的资金和人力。Robert认为，如今许多CIO需要数量庞大的资金预算和人员主要是因为采用了过多的个性化系统。&虽然这样做，系统会非常适合他们公司的运作，
&&& 但这需要更多的资金和人力来维系系统。&显然，Robert反对这种做法。他坚持认为，专业管理软件公司通过学习其他公司的业务流程所积累了管理经验，&聪明的公司只需照搬它们软件所蕴涵的商务流程就足够了。当然，这需要适当改变公司的管理运行模式。&
&&& 优派在全球仅有40名IT人员，其中负责Oracle系统维护的只有13人；它每年的IT支出只占其营业额的1%，而行业平均标准在3%～5%。&显示器市场上的竞争很激烈，如果我花很多钱的话就意味着公司要在产品上加很高的费用，所以为了使优派的产品有价格竞争力，我就必须把工T费用降到最低。&尽管Robert反复强调要省钱，但他同时也表示省钱是有前提的&&要为员工提供最好的IT服务。
&&& 在统一全球的ERP系统时，由于涉及到管理方式的变革，Robert受到了巨大的阻力，但他坚持不懈地与各分公司沟通，最终系统得以顺利实施。在Robert眼中，&听&和&说&也是一个&商人CIO&的基本素质o&听就是需要从业务部门倾听对IT的新需求，听他们对老系统的意见，这样才能让n满足业务的需要，像神经系统一样贯穿于企业。&下半年，优派将要实施的CRM就是Robert从销售人员处&听&来的需求。&因为对客户没有统一的接触记载，经常会造成这个销售员打电话联系过客户后，那个销售员还会再跟这个客户联系，客户很反感。&&&说&就是要将IT系统如何应用、如何用IT提高工作效率告诉业务人员，让他们理解IT并良好使用o&
&&& 在来优派之前，Robert有10年CIO的职场经验。他目睹过多位美国公司的CIO&荣升&公司的CEOo这使得他更加坚信CIO应具有&商人&的本性。&一个成功的CIO必须是个很成功的商人，这样他才能蜕变成CEO。&
&&& 不过，Robert自己并不愿意做CEO。&我太喜欢技术了，我只想永远做CIO。&Robert是个不折不扣的CIO职业热衷者，他相信不做CEO也能走出一条CIO的成功路。每天，他都在充实的工作中忙碌着，只要听到或看到IT给公司带来的效果，他都会像孩子一样开心。
&&& &12年的CIO经历，让我亲历了CIO在职位、功能上的变化。&上世纪90年代，随着信息技术全面向企业各个层面的渗透，很多公司在IT建设上开始投入大量资金。Robert认为，那时的企业需要一个很懂技术的人做CIO&&&因为CIO要先看技术，然后再看这个技术是否能运用到公司管理中。&他认为，现在的CIO一定要先看公司的业务需求，然后再去找能满足业务需求的技术和工具。&如今，CIO的重要责任是了解企业商务运作的模式，这样才能成为CEO的好助手和策略参谋。&
&&& Robert将CIO的职责定位得很高。2001年，在他加入优派之前，曾和很多公司接触过，不做向CFO汇报的CIO是他一直坚持的原则。优派给了Robert这个机会，他也没有让优派失望。他用&CIO应该首先是一个商人&的理念给优派的企业战略以强有力的支持。在他的团队里，他也要求懂技术的年轻人必须对商务感兴趣。&我希望他们有能力平衡多种不同的需求，用商业的眼光将最好的资源放到对公司最有效的地方去。&
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