品牌服装的货品分析如何做?
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08-06-20 &
1、执行直营店铺商品管理，根据市场及销售情况适时调整商品结构与数量，对主推货品进行定位及调整； 2、执行销售分析，对货品进、销、存情况进行统计与汇总并出具报告；3、执行促销分析与竞品调查； 4、执行商品销售数据统计与整理，指导销售指标完成情况；
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一、以商品规划为中心　　商品规划贯穿于企业运作的各个环节，源头的设计到终端的销售都需要商品规划来将其有机串联并贯通。　　商品规划在企业的供应系统方面主要是做好以下几点：　　1、完善上市节奏、货品结构和颜色结构，避免结构性错误。　　企业最怕的不是个别商品生产不合理，而是出现整个批次的货品缺失，或者整个类别的货品缺失，或者整个颜色不成系统，这种结构性错误往往导致灾难性后果。　　整批货品的缺失主要发生在换季的时候。我们常常会发现秋装和冬装很多， 秋冬之交的很少；或者冬装和春装很多，冬春之交的很少。店铺里货品要么已过季，要么季节没来，就是没有应季商品，店主的心和店铺一样空荡荡的。这就是上市节奏不合理。　　如何才能节奏合理？要先设计节奏，后设计款式。开始设计时，计划部门协助设计部门按月划分时段，为每个月都规划一盘货，解决断层问题。看起来很简单，但你真的这样做了吗？也许没有做，也许没做全，也许后来打乱了，也许做太细而相互干扰了，都是不好的。　　每季度整盘货品的款量规划是开发计划中很重要的一环，这要以店铺面积以及店铺销售能力为基础，首先要根据店铺档案及季度预计开店规划来核算各种面积店铺数量占总店铺数量，并按照占比数最大的店铺面积和货品上市节奏来规划季度货品开发款量，其次要根据各店铺实际销售货品的大类结构比例来具体细化到每个货品大类每个上市波段的款量。　　货品结构中一类货品的缺失主要发生在裤装和配件上。由于裤子款式相近，很容易被看成雷同款而被拿下，配件由于历史原因也不被重视，有些品牌甚至没有配件。殊不知，裤子和配件是利润最高的，最没季节性的。因此在分好批次后，要为各批次完善货品结构，尤其要注意裤子和配件，裤子的重点是牛仔裤，配件的重点是包和鞋。    颜色第一、款式第二、面料第三。服装是“远观色，近看花”，品牌的个性首先是在颜色上体现出来，她当然也更为重要；其次各品牌每季的款式越来越多，为保证清晰的店铺形象，大家都是先按色系陈列再做微调。综上所述，我们不仅要在每个款的颜色上下功夫，更要保证颜色的系统性，陈列的系统性。在设计时，首先设计颜色系统，然后设计款式细节，最后考虑面料的丰富性。 　　2、以适度饥饿为原则，编制弹性预算，分批生产。　　生产计划是根据系统店铺预估销售来指定，既然是预估的，那么，生产计划是做不准的，计划水平的高低其实是纠错能力的高低。　　提高纠错能力首先要调整好心态，不要怕缺货。经验表明，如果怕缺货，想到“万一不够怎么办？”，就会为“万一”做足“一万”。如果做多了，厂里可不会自己吃掉，你就哭吧。反之如果你想，如果做少了，后面可以加量或加新款来补救，前期适度饥饿没关系。这种“适度饥饿”的心理暗示会极大地改变计划模式，计划未定，已成功了一半。　　提高纠错能力的核心是编制弹性预算，分批生产。做计划时，先要有总计划，将总计划分成几个分计划，逐步实施。譬如将一季货品分四批生产，第一批是订货会后，做总产值的70％，第二批是大货样出来后，根据服装实际效果调整总产值的10％，第三批是上市后根据销售情况补单10％，最后为销售后期做10％的新款。　　一般说来，如果全额做下去，服装总能销售60％，季末库存最多40％。如果发现大货样不好，第二次调整时及时刹车，因前期只做了70％，库存也就10％，没任何问题。如果发现不畅销，第三次调整时不补单，因前两次只做了80％，库存也就20％，可以忍受；如果畅销及时补单，满足市场需求。所以分批生产能极大地让生产与销售吻合，尽量做到畅销款不缺，滞销款不多。　　为什么还给新款保留10％的空间呢？首先时尚之风是西风东渐，时间越靠后设计师“整合”得越好；其次每季两三个月下来，顾客早已审美疲劳，要输入新鲜血液；最后也是给计划留个转身的空间，如果市场拓展不如预期的好，就降低生产指标。　　3、价格的制定要“低中高”自成体系，并紧随竞争对手。　　在营销计划中，价格计划是关键的。先按生产成本和货品结构订出理论价格，再参照市场策略修正价格。　　很多企业将服装分为特价款，正常款，时尚款。特价款设计经典，成本较低，扣除加盟商折扣后，毛利率约30%，款少量大；正常款设计较好，成本适中，毛利率约50%，款多量多；时尚款设计时尚，成本较高，毛利率约70%，款少量少。　　在根据生产成本和不同目标利润率订出理论价格后，再参照竞争品牌的价格体系调整，但不宜走低价策略，打价格战，而应走跟随策略，赚取合理利润。　　定价时，往往会被去年相似款的价格困扰，成本一年年高，价格一年年低。其实价格是最市场化的东西，是自己同别人比，而不是自己同自己比。只要不比对手价格高，你就不会受制于价格。别人价格高你价格低，不赚白不赚，在这个恨不得去抢钱的时代，为什么要“你是疯儿，我是傻子”？　　三档价格中，低档价是泻毒的，中档价是治病的，高档价是养颜的，而且相近款价格跟随或略低于对手，差异款闭着眼睛赚钱，这样的价格体系应该是好的。　　商品规划在企业营销系统方面主要做好以下几点：　　1、合理安排货期，前后衔接，疏密有度。　　货期安排也很重要，安排得好，上市时能前后衔接，疏密有度，否则市场会乱。　　不少企业早早把产品从厂家出货，或者一古脑儿出完，不分批次，这些都是不自信的表现。服装是最有季节性的东西，厂家最好分批发货，公司提前十天半个月发到加盟商仓库。一来到货时间不长，资金占用不久；二来产品不过早到加盟商处，店铺就不会乱成一团麻；三来衣服还没完全到总公司仓库，加盟商抢货也能得到一定控制，为后上市的地区留点命根儿。　　无论是厂家出货，还是市场上货，节奏都不宜过细，太细了就没节奏。上市时要成批，不要东一个西一个，有了衣服没有裤子，颜色不全的就不要上，否则后上的颜色就死了。　　2、要有推广主题。　　做计划时要胸有“大计”。此“大计”就是一些最主要的推广货品、推广时间，有“大计”才能控制“大势”，满足市场最主要需求，否则销售部说要推广牛仔裤，你却做得很少，或者未到货，就不好意思了。    3、详实、及时的货品分析。 　　分析是企业货品情况及经营情况的晴雨表，通过分析可以让我们及时改进和调整策略，最终达成我们的目标。　　建立一套完整的货品分析体系，随时分析仓库、店铺货品的走势，对于滞销货品及时进行调整，保证仓库、店铺之间的货品能够快速、顺畅流通起来。　　建立一套完整的店铺销售、回笼指标分析体系，随时关注店铺指标完成情况，根据指标完成情况及时调整营销策略，激励店铺销售。　　二、建立完善、规范的“品”——供应系统　　1、产品源于开发与设计，流向消费者。能否快速、顺利流向消费者与产品本身有很大关系，作为货品开发的环节，将直接影响到产品的销售情况。设计工作需做好以下几个方面：　　a)、明确公司的品牌形象、品牌特色与产品定位，开发出紧扣品牌特征、品牌文化的产品。　　b)、明确公司产品的消费群体，深入到消费群体，认真对消费群体的需求、喜好以及潜在的需要进行研究。真正开发出消费者“心中的产品”。　　c)、进行市场调研，主要是针对市场同类产品的调研，充分了解目前市 场中的产品，并把握产品的发展趋势，前瞻性地开发新产品。　　d)、根据公司最后确定的生产计划、物流计划及上市计划的要求来进行产品开发，集中优势资源有针对性地开发产品，避免资源的浪费。　　e)、为所开发、设计的每一款产品建立详细的商品档案，充分记录产品的各项参数、数据及注意事项，并留存备份与生产部门，作为生产依据。　　f)、做好产品开发的组合性、配套性，以系列产品来抓住消费群体。　　2、生产环节是产品从设计到实物的中间过程，其主要职责是在保证产品质量的基础上，最大化地实现设计、开发部门的理念。作为产品生产过程外包型企业，生产部门需做好以下几个方面：　　a)、建立产品质量控制指标体系，规范产品质量控制流程，从根源上保证产品的质量，这是做好产品的最基本要求。　　b)、根据公司确定的生产计划、物流计划、上市计划来合理安排产品生产的时间、顺序及货品分配方案。　　c)、根据设计、开发部门所提供产品资料及生产所需相关数据建立完整的产品档案，详细记录该产品的所有设计、生产信息。　　d)、做好生产预算工作，最大化降低资源浪费，提高资源使用率，以节约成本。　　e)、建立详细、完整的供应商档案，保证产品的优质、及时性。　　f)、市场调研。及时了解最新原材料及最新生产技术。　　3、物流作为企业产品的仓储及调度中心，是生产与销售之间的桥梁部门，直接执行着企业的产品流通环节，对于产品的销售起着重要的作用。安全、快速、准确是物流的几个重点。物流工作需做好以下几个方面：　　a)、完善产品出、入库流程及管理制度，责任一定要落实到人。　　b)、车辆的调度安排。　　c)、单据文件的留存管理制度的完善，确保产品出、入库的有效性。　　d)、库存产品的分区分类管理，确保产品流通的速度。　　e)、仓库安全管理条例的完善、规范，切实保证公司的资源安全。　　f)、折旧、破损物品的妥善处理工作。　　三、树立统一、明确的“牌”——营销系统　　简单来讲，营销就是通过一系列工作将产品在一定时间、一定地点由公司转移到购买者的过程。营销工作所涉及的方面比较多，包括市场推广、工程设计、市场调研、客户关系管理、招商拓展、经营分析等。营销工作需做好以下几个方面：　　1、根据企业年度经营指标及计划体系，结合设计部的产品资料来指定企业营销计划。此计划包括市场及品牌推广方案、经营指标分解、产品销售指导等方面。以此计划来作为企业营销的总体指导方案。　　2、建立完整、详细的客户档案，并分类分区进行关系管理。　　3、通过良好品牌市场推广，扩大品牌市场影响力。　　4、建立完善、及时的销售分析体系，及时、准确地了解市场环境的变化，从而调整营销策略。　　5、做好市场调研，包括产品、形象、市场推广等方面，为企业相关部门提供信息。
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编制销售计划（一）建立销售计划体系销售计划是指在进行销售预测的基础上，设定销售目标额，进而为能具体地实现该目标而实施销售任务的分配作业，随后编写销售预算，来支持未来一定期间内的销售配额的达成。销售计划的中心，就是销售收入计划。销售计划的内容主要包括：（1）进行销售预测；（2）确定销售目标；（3）分配销售配额；（4）编制销售预算；（5）制定实施计划销售计划依期间的不同，可概括分为“长期计划”、“中期计划”和“短期计划”。一般说，三年至五年期的计划为“长期计划”；一年至三年期间的计划，则为“中期计划”；一年以下计划为“短期计划”。（二）编制销售计划的步骤销售计划一般都以如下程序编制：1． 分析营销现状2． 确定销售目标3． 制定销售策略4． 评价和选定销售策略5． 综合编制销售计划6． 对计划加以具体说明7． 执行计划8． 检查效率，进行控制（三）决定销售计划的方式决定销售计划的方式有两种——“分配方式”与“上行方式”。分配方式是一种由上往下的方式，即是自经营最高阶层起，往下一层层分配销售计划值的方式。这种方式是一种演绎式的决定法。上行方式是先由第一线的销售人员估计销售计划值，然后再一层层往上呈报；此种方法属于归纳式的方法。在下列情况下，宜采用分配方式。（1）高阶层对第一线了如指掌，而位处组织末梢的销售人员，也深深信赖高阶层者；（2）第一线负责者信赖拟定计划者，且惟命是从。当第一线负责者能以全公司的立场，分析自己所属区域，而且预估值是在企业的许可范围内时，则宜采用上行方式。二、分配销售配额（一）建立销售配额体系的原则（1）公平性：好的销售配额应该让销售人员感到公平。（2）可行性：配额应该可行并兼顾挑战性。（3）灵活性：配额要有一定的弹性，能够依据环境的改变而变化。（4）可控性：配额要有得销售经理对销售人员的销售活动进行检查。（5）易于理解：配额的制定和内容必须能被销售人员理解和接受。（二）确定销售配额的类型1．销售量配额销售量配额是最常用、最重要的配额。2．财务配额（1）费用配额。提高利润率的关键因素在于对销售费用的控制。（2）毛利配额。（3）利润配额。3．销售活动配额。4．综合配额综合配额是对销售量配额、财务配额、销售活动配额进行综合而得出的配额。（三）确定销售量配额的基础确定销售量配额主要应考虑：1． 区域销售潜力2． 历史经验3． 经理人员的判断（四）确定销售配额的具体方法1．产品类别分配法2．地域分配法3．部门分配法4．销售员分配法5．客户分配法6．月别分配法三、编制销售预算销售预算是一种为了获得预计的销售水平而分配资源和销售努力的销售财务计划。（一）销售预算的编制过程1．根据销售目标确定销售工作范围2．确定固定成本与变动成本3．进行量本利分析盈亏平衡点（BEP）是量本利分析法中最重要的概念。它指为了使收入能够弥补成本（包括固定成本和变动成本）的最低销售量。其计算公式如下：ＢＥＰ＝ＦＣ／（Ｐ－ＶＣ）式中，BEP为盈亏平衡点；FC为总固定成本；P为单位产品售价；VC为单位产品的变动成本。4． 根据利润目标分析价格和费用的变化5． 提交最后预算给企业最高管理层6． 用销售预算来控制销售工作（二）确定销售预算的方法1．销售百分比法2．标杆法（Benchmarking）标杆法是以行业内主要竞争对手的销售费用为基础来确定自己的销售预算。3．边际收益法这里的边际收益指每增加一名销售人员所获得的效益。边际收益法要求销售人员的边际收益大于零。4．零基预算法这种方法假定在一个预算期内每一项活动都从零开始。销售经理提出销售活动必需的费用，并且对这次活动进行投入产出分析，优先选择那些对组织目标贡献大的活动。5．目标任务法6．投入产出法这种方法是对目标任务法的改进（三）控制销售预算常用的预算控制有两种方式：费用专控目标体系和定额管理。四、进行销售活动分析（一）选择销售活动分析的方法（1）绝对分析法绝对分析法是通过销售指标绝对数值的对比确定数量差异的一种方法。它是应用最广泛的一种方法。依据分析的不同要求主要可作三种比较分析，即将实际资料与计划资料对比，与前期资料对比，与先进资料对比。（2）相对分析法相对分析法指通过计算、对比销售指标的比率，确定相对数差异的一种分析方法。主要有：①相关比率分析。这是将两个性质不同而又相关的指标的数值相比，求出比率，从销售活动的客观联系中进行研究分析。②构成比率分析。这是计算某项销售指标占总体的比重，分析其构成比率的变化。动态比率分析。这是将某项销售指标不同时期的数值相比，求出比率。定基动态比率是指某一时期的数值固定为基期数值计算的动态比率。环比动态比率是指以每一比较期的前期数值为基期数值计算的动态比率。（3）因素替代法在运用因素替代法时要保持严格的因素替代顺序，一般来说，就实物量指标和货币量指标而言，应先替换实物量指标，后替换货币量指标。就数量指标和质量指标而言，应先替换数量指标，后替换质量指标。（4）量、本、利分析法（二）确定销售活动分析的程序第一步：确定分析计划。第二步：收集分析资料。第三步：研究分析资料。第四步：作出分析结论。第五步：编写分析报告。（三）撰写销售活动分析报告1．销售活动分析报告的结构与写法（1）标题。（2）正文：一般包括销售活动情况概述、销售活动善分析和改进工作的意见三方面内容。（3）署名和填写日期。2．撰写销售活动分析报告应注意的问题（1）遵循一定的写作步骤（2）以政策为依据进行评价。（3）要全面辨证地分析。（4）要力求精简。
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我做啦好几年啦，有什么不懂的可以问我
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请登录后再发表评论!服装行业的商品分析员需要具备什么样的素质？有_内涵吧_百度贴吧
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服装行业的商品分析员需要具备什么样的素质？有
服装行业的商品分析员需要具备什么样的素质？有没有专业限制？本人学的是面料染整，理工科，对数据统计不算专业但是具有理性逻辑的分析思维和能力，是否适合从事这个职业？薪资待遇和发展前景如何？谢谢！
看他图片问个价格而已…...
我就水了一句
看一次图笑一次
垃圾不近池，有多大地方...
内&&容:使用签名档&&
保存至快速回贴服装公司的数据分析员具体干哪些方面的工作？_百度知道
服装公司的数据分析员具体干哪些方面的工作？
本没做烦请高耐详细解释（高必须服装企业做职位）直接复制别答案要发谢谢
提问者采纳
具体要看公司工作安排我想公司招进候工作简介总让进公司肯定想具体做工作找沟通啊般服装公司数据析两类：类销售数据析另类货品数据析点啊、销售数据析做细区域性质面区域销售市场数据报表同竞争品牌同区域市场数据变化同比、环比数据比面具体销售通区域、销售数据析结论销售体需要哪些培训、提升、激励给营运部门数据支持给货品部门数据析营运部门（或者市场部门）根据数据析制定市场计划货品部门根据数据制定货品调配策略公司高层通数据析制定发展计划二、货品数据几环节1、新货销售数据析通数据跟踪调整货节奏、货品调整计划、货品促销制定折扣率控制2、库存数据监控库存情况库存预警 3、具体款式细节畅滞销售款式、颜色统计买手制作货品备忘录陈列部门提供数据支持陈列部门参考畅滞销货品调整实体店面陈列手4、历销售数据、买货数据析验证调整货节奏、季节变化素买货额度暂吧些做差
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出门在外也不愁浅析服装行业商品分析常用KPI
服装行业中，商品分析涉及内容项目众多，分析应用呈现多样化。可以从很多角度去对其进行探究，譬如分析角度、分析场景等等。本文从关键指标提炼的角度出发进行阐述，对服装企业商品部门可以以一定频率，定期关注查看的指标进行梳理，试图通过若干项KPI，能使得管理者简明扼要的了解到当前商品运营状况，需要说明一下的是，销售数量和销售金额两项最为基本的指标，没有在此进行列示，而且所涉及到的各项指标，对于部分企业来说未必是他们核心的KPI。
假设企业商品运作以商品季为周期，通常同时关注销售数据的有两个商品季节，当然，如果采集更前期的数据，譬如企划、订货会等，则可满足企业同时对在运作的多个商品季的节点监控的要求。因此，本文列示的许多指标（非全部），建议按商品季节分开观测，且依据企业实际情况，同时列示两个商品季以上的数值。具体KPI有如下几项。
&&直营售罄率，通过观察若干商品季节各自的直营售罄率，及时跟进商品的消化进度。“及时”这个词很重要，近期沟通，发现许多代理商到4月上旬中旬在抱怨春装售罄率太低，再咨询解决措施，事实上，春装的销售周期已经快到了，这个时候来解决，有可能来不及而形成高库存，也会相较于更适时的处理造成更大的损失。不管是对于品牌商还是代理商而言，直营售罄率都是一个颇为重要的指标。
&&整体售罄率，叫法很多，也有成为销售率、产销比等的，与直营售罄率类似，但是是了解直营渠道和分销渠道的整体消化水平，理想情况下是结合代理和加盟商的零售数据分析整个体系的售罄，数据缺失的情况下，可用批发加盟的发货数据来做参考计算。
&&采购订单执行率，监控采购订单的达成情况，此处作为概要数据，可进一步关注未达成订单，可从波段、品类等角度进行更为细致深入的了解。
&&直营订单执行率与批发加盟订单执行率，相较于采购订单关注上游，此处两指标为关注下游订单的进度状况。可进一步关注未达成订单，可从波段、终端与客户、品类等角度进行更为细致深入的了解。
& & 以下几项指标更多用于商品零售业务方面的监控。
&&毛利率，可以查看期间销售的毛利率，亦可面向商品季节进行毛利水平分分析。同时，也可以依据直营毛利率和批发加盟毛利率分别进行针对性分析。
&&折扣率，与毛利率指标经常可以配合观察，可用于分析零售业务的折扣水平，不少企业基于品牌形象等角度，亦对折扣水平有一定的要求。
库存金额与可销售周数，关注库存水平，本文所述，将侧重于将各个商品季库存及可用分别列示，重点关注诸如当前一至两个商品季节的新货库存，或是可以通过当季库存、过季库存的角度进行分别分析。如此拆分之后，能够避免受到非应季货品库存的影响，首要侧重于新货的消化。当然，部分企业将老货销货亦提升至一个相当的高度，这种情况下，针对老货商品的消化，可以设置相应的考核以及监控KPI。
新品销售率，此指标并非依据商品季组织查看，主要用于了解当前期间企业零售新老货结构。由于新品销售占比这个指标，新品的统计规则与当前查看的时间节点相关，即当季和过季的定义会随月份变化，有时候亦可直接用商品销售的年份季节属性构成特征分析予以替代，只是易理解性会要低一点。
上述是一部分常用的商品管理KPI，实际工作中还会有其他许多。写的过程中，有种感觉是基于通用性来谈指标运用是不容易的，是应当要结合到企业的具体实际情况，如品牌商
&/代理商企业，数据采集状况，运作模式等等。另有一点感受是，数据统计、分析的时效性相当重要，很多问题，尽量提到事中解决提前处理，做到尽早发现问题、分析问题、解决问题。
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服装行业商品专员，都要做哪些数据分析依据什么来分析请从事这个网岗位的朋友给以指点，万分感谢！！！
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