共创辉煌。到目前为止，深圳市分行已发展成为拥有１００多 个网点、３２００多在册员工、年创利润１０多亿元、功能全面、技术先 进、经营稳健的现代化国有商业银行。随着市场竞争的日趋激烈以及 总行股份制改革的顺利推进，分行改革与创新的步伐也越来越大、越来越快。２００５年是深圳分行改革发展和战略转型进程中的重要一年，深圳分行上下认真贯彻总行各项工作部署，以股份制改造为主线，以 价值创造为核心，坚持深化改革，加快发展，强化管理，防范风险， 主要业务指标稳定增长，信贷资产质量显著提高，经营绩效明显增加， 各项工作取得全面进步。但与此同时，与同业相比，国有银行业务发 展整体相对缓慢。从存贷款等业务指标的增量数据看，２００４年股份制 商业银行各项公司类业务发展迅猛，增长幅度高于国有商业银行业务的发展水平。截至２００４年末，股份制商业银行各项存款比年初新增 ２６４亿元人民币，超过工、农、中、建四行的一倍以上。其中企业存 款新增２２３亿元人民币，继交通银行、华夏银行、招商银行等银行后， 浦东发展、兴业银行、民生银行多家股份制银行存款都超过了百亿瑙１。 股份制商业银行个人业务也有所突破，股份制银行以其灵活的业 务运行方式，积极开展各类理财业务，储蓄业务的新增也己逼近网点 众多的国有银行。股份制商业银行人均创利达到ｌＯ万元，国有商业 银行人均创利只有１万元，这种发展势头已经大大限制了国有银行的 发展，如何加大中心城市行的资源配置，发挥人员、网点多的优势， 积极的开展各类业务，成为国有商业银行必须面对的课题。２００５年各 金融机构存贷款情况（深圳地区）见附表Ｉ。 ２００５年１季度，从广东省经济发展与金融运行情况看，金融机构的业务发展总体形势良好，国有银行存贷款业务同比虽略有下降，但 是依旧保持着较大优势，与其他国有商业银行相比，中国银行深圳分行业务发展形势不容乐观Ⅲ１。首先，企业存款出现负增长，与其他银行的增长势头形成强烈反 差，必须引起高度关注。企业存款虽然新增５０多亿，但是与网点数 量接近的其他国有银行相比，新增处于劣势。 其次，中心城市行业务发展不理想，特别是深圳地区在竞争中出 现不断下滑现象。一季度，深圳市贷款新增１７４亿元，占全省的 ２８．１１％。中行深圳分行信贷营销明显落后于其他金融机构，四家国有商业银行贷款新增８０亿元，而深圳分行贷款余额却下降了５亿元。再次，不良资产控制任务艰巨。截至季末，工、农、建三分行不 良贷款下降１０亿元，中行深圳分行不良资产却上升了２．２８亿。相比之下，存在一定差距。３．１中行深分行客户经理薪酬激励制度现状 近年来，随着金融改革步伐的加快，股份制商业银行的快速发展， 我国银行业的竞争日益激烈。在加入ＷＴＯ之后，外资银行的大举进入 不可避免地会引发银行业全方位的更高层次的激烈竞争。为了在竞争 中立于不败之地，国有商业银行必须努力打造自己独具特色的核心竞争力。尤其是在外资银行打出高薪的招牌后又会挖走国有商业银行一 部分高级人才。所以说，在现有基础之上加快人力资源的培养、开发 和管理将成为当务之急，而银行员工的激励问题便成了银行业首当其 冲的问题。 ３．１．１初步建立基本薪酬与绩效薪酬的薪酬激励制度 １９９３年我国在全国范围内全面推行工资制度改革，银行业按事 业单位进行工资制度改革，实行“行员等级工资制”。其工资构成主 要分为行员等级工资和责任目标津贴两部分，行员等级工资按照行员职务序列确定，分７个行员职务等级，并设若干档次。目标责任津贴按行员贡献大小分配。随着我国社会主义市场经济的发展和金融体制 改革的不断完善，银行业现代企业制度的逐渐建立，银行自｝改革经营能力增强，银行业的薪酬制度改革也在不断探索和改进，部分股份 制银行实行。年薪制”、员工持股计划等较为科学的薪酬分配制度， 增强薪酬对员工的激励功能。目前，中行深圳分行普遍按照管理会计 原理考核客户经理的工作业绩。这种办法把每一个客户经理作为一个 责任利润中心，以其责任利润作为考核的终极目标。具体的核算方法为：ａ．责任利润：责任收入一责任成本 责任收入＝贷款利息收入＋存款利息收入＋中间业务收入＋其他业 务收入。其中：存款利息收入＝存款日积数ｘ内部资金计算价格ｂ．责任成本＝存款利息支出＋资产业务成本＋其他成本 其中：资产业务成本＝资产日积数×内部资金计算价格客户经理的收入是按客户经理责任利润的大小确定：客户经理个 人收入＝基础工资＋绩效工资＋综合评分其中：基础工资是客户经理的 固定收入，依照客户经理的职位等级发放。绩效工资＝责任利润×计 酬比例计酬比例是指银行每万元利润中用于奖金的比例。综合评分 指根据银行的日常管理制度对客户经理的日常行为、执行管理制度情 况、职业道德体现等进行综合评价的得分。但是大多数银行员工基本工资的比重较高（约６０％），绩效工资的比重甚低（约４０％），激励作用甚微。比如深分行对收回不良贷款的奖励系数为：每万元奖励０．５元， 即０．００５％。收回１００万元的不良贷款，信贷员仅能获得５０元奖励，而新增不良贷款每万元也仅扣发奖金５０元，这基本上起不到什么激励约 束作用。 ３．１．２中行深分行客户经理薪酬水平较低 中国银行深圳分行客户经理的平均薪酬水平仍然相对较低，和银 行经济效益而言，股份制商业银行均高于国有独资商业银行，但与外 资商业银行相比，仍然存在较大差距。中国银行深圳分行资产规模和 客户经理人数在同地区银行业中均位居前列，分别是招商银行的３５６ ―１３倍和２４－２８７倍（２００４―２００５年）。与国际银行业比较，中国商业银 行员工薪酬水平和银行经营绩效均存在很大差距。２００４―２００５年，深圳分行客户经理人数是花旗集团的２４５－２８９倍，总资产规模为１６２５―１９５６％，人均薪酬为５７３－６１５％咖。人力资本成本是银行经营成本的主要构成之一，低工资水平有助于改善银行短期财务指标；但人 力资本成本又是对员工工作努力付出的一种补偿，在行业竞争激烈、 高素质员工紧缺的情况下，过低的薪酬不利于获得和维持优质人力资 源，从而不利于商业银行竞争优势的构筑和保持。近几年在银行业的 人才竞争中，国有银行大量优秀人才流失，低薪酬，特别是缺乏与其业 绩紧密联系的有效激励作用的薪酬制度是其重要原因之一。表３－１深圳分行客户经理薪酬状况： 客户经理 人均薪酬（万元） 员工人数（个） ２００２年５―６．５ ３２４２００３年６．８－７．３２８７２００４年７．２－７．８２６３２００５焦８－８．５ ２３２表３－２深圳地区中国银行、招商银行与花旗集团部分财务指标比较表中国银行 （万元／人）２００４ ２００５ ８．３ １３５７１．２招商银行２００４ １４ ３０３５ １３．８２００５花旗银行２００４４３ ３６３６ ２００５人均薪酬 人均资产 人均净利润７．５ １１７．６１４．５ ３０９４１３．５５２ ３９００．６５８．２１．８５６．３资料来源：中国银行、招商银行、花旗银行相关年报 ３．１．３薪酬制度与银行业绩挂钩不紧密目前客户经理虽然责任重大，承担了包贷包收、终身责任追究的高风险，但并未享受到相应的收益。深圳分行对客户经理除很少的压缩不良贷款奖励外（每年个人奖励所得最高不超过１千元，一般３００元 一４００元），薪金收入与其他岗位人员差别不大，有的甚至不如组织存款人员的收入。有的管辖支行虽然已经意识到激励方式的必要性，已 着手或正在制定信贷营销贷款奖励办法，但激励方式基本上倾向于 “即时性”、”‘‘次性”，长期激励仍显不足。只重视目标激励和精神激励，而忽视物质激励，未形成有效的利益驱动；而且激励措施落实不 到位。向深圳分行发放了２１０份调查问卷，其中收回有效闯卷２００份。 见表３－３。问卷调查中，在回答“您认为，目前客户经理激励机制方面， 主要是哪方面激励不足？”时，８０％的客户经理选择“物质激励”；在回 答“目前贵行制定的激励措施，是否切实落实到位”时，６９％的客户经 理选择“否”。与工资挂钩的业绩考核偏重于收贷、收息额、化解不 良资产额等指标，忽视了对客户经理市场营销能力和业绩的认可，无 形中转移了客户经理的工作重心。尤其是没有把员工在市场竞争中的 创新成果转化为个人收入，激励员工加强学习，提高自身素质，寻求新 的利润、业务增长点。问卷调查中，在回答“您认为，目前信贷考核机制是否过分注重于收贷收息额、不良资产降低额”时，７２％的客户经理选择“是”。这便使员工产生明哲保身的念头，导致“偏好风险规避 业务”错失盈利机会。客户经理作为银行与客户问的中介具有信息优 势，客户经理将利用这种信息优势做出对自身更为有利的决策，对于 商业银行来说，利润最大化无疑是其主要的经营目标，而要实现这一 目标就必须在保持必要的流动性前提下，正确处理收益与风险的关系。银行的利润来源于其所服务的客户，客户经理作为银行决策层伸 入客户群的触角，其自身是否具有防范风险的能力和勇气将直接关系到商业银行经营目标的实现。目前，随着国有商业银行经营管理机制的逐步完善，客户经理风险问责制度逐步建立，客户经理普遍加大了 风险意识，普遍偏好风险规避业务，即无须承担过多风险的负债业务， 而对需要自己承担较大责任的贷款业务则持消极观望或随大流的态 度，以致使银行错失了大量的盈利机会。２０表３－３中行深圳分行客户经理群体调查问卷汇总：问题 被调查总人 选择“是”占 选择“否” 数 比（％） 占比（％）目前我行制定的激励措 施，是否切实落实到位目前考核机制是否过分注１００３１６９重于收贷收息额、不良资产降低额 目前的管理体制是否导致 贷款责任难以划分 目前的激励约束机制是否 挫伤了工作积极性１００７１２９１００６８．５３１．５１００７８２２资料来源：２００５年１１月中行深圳分行客户经理调查问卷表 ３．２中行深分行客户经理薪酬激励制度存在问题 ３．２．１薪酬激励制度不科学、结构不合理 薪酬激励制度设计不科学，与市场经济和银行业发展不相适应。 企业的薪酬体系设计讲究科学合理。只有根据不同企业及其不同发展 阶段的不同特点，制定适合企业自身特点的科学合理的薪酬激励制度 才能促进员工工作积极性和创造性的发挥。而中行深圳分行客户经理 的工资制度，基本上都是一直沿用１９９３年我国工资改革确定的事业单位工资制度中的银行业“行员等级工资制”。这一制度较少考虑同 一职务级别不同岗位为银行所作贡献的不同和对员工人力资本要求 的不同，在一定范围内、一定程度上还存在“大锅饭”现象。深分行 现行的薪酬制度相对落后，操作片面化和简单化，行政色彩过浓，市 场化程度低、缺乏行业特点，缺乏战略导向，缺乏科学性和激励功效， 不能较好地发挥薪酬的激励作用。这与我国金融体制改革不相适应， 使我国银行在与国外金融机构的人才竞争中处于不利地位。 ３．２．２薪酬激励目标短期化趋向严重目前我国的银行系统，无论执行的是传统的“行员等级工资制”， 还是近几年改革后执行的“年薪制”，都是与员工当期、当年的工作 表现挂钩，与未来工作的预期表现无关。从激励功能上讲，这都是对 员工短期工作行为的激励，容易诱导银行经营管理者和员工的短期行 为，不利于银行的可持续经营和发展。在实际薪酬构成比例上，虽然 都规定了固定部分与浮动部分的比例，如基础工资与目标责任津贴和 绩效奖金的比例，大多为４．５：５．５或４：６，基本合理，但在实际执行 中员工收入却有与员工的职务、职级片面挂钩的倾向，削弱了工资中 活的部分的激励作用。按赫兹伯格的“双因素理论”分析，目前中行 深圳分行的薪资收入更多的是起到“保健”作用，而未能真正起到激励作用。３。２．３薪酬制度缺乏科学规范的业绩考评指标体系支持科学客观的业绩评价对激励员工积极工作，提升银行绩效具有重要的支持作用。根据美国学者Ａｎｎ．Ｐ．Ｂｅｒｔｅｌ对商业银行的人力资源 管理与其效率之间的关系问题实证研究后的结论：撇开银行分支机构 所处的市场环境和银行员工的个性，以及一些未观察到的银行机构的 特殊个性和管理者的独特个性，一个银行机构的人力资源管理因素，包括对员工贡献的承认、业绩评估和反馈系统等因素对银行绩效有非常重要的影响，尤其是对贷款的影响非常大憎１。据测算，这方面的因素变化对银行储蓄和贷款的平均贡献率为１６％－２６％。而在我国银行业， 一方面由于银行的业绩考评工作并没有引起管理层的足够重视，相关领导没有把业绩考评工作作为加强科学管理、推进集约化经营、激发员工工作积极性、提高核心竞争力的重要手段来抓；另一方面，由于 相关效益指标的计算考核难度大，而对存款、贷款等业务指标的计算 考核简单易操作且比较直观；所以，到目前为止，中行深圳分行对部 门、员工的业绩考评仍是以对业务指标、而不是效益指标的考评为主 啪１。这样做有几个不利影响：一是偏重于业务指标的考评引导部门及 员工在工作中以追求业务指标的完成为主，效益指标只是全员工作成 果的被动体现，以效益为主的经营指导思想不能真正得到贯彻，经营方式仍然属于粗放型。二是降本增效的要求不能始终贯穿在工作实践 中，业务部门为了追求业务指标的完成，往往不考虑成本，高息揽存、 只看重存款考核期的时点数、盲目追求银行卡发卡量、虚增电子银行 交易额等行为，均属此种类型。三是不利于激发员工的工作创造性。 由于考核指标限定为现有业务品种，员工只需要完成现有产品的推广 营销任务，而不必考虑业务创新问题，甚至于业务创新活动的开展会 影响现有业务品种指标的完成，因此，员工对业务创新工作不感兴趣 也不关心。四是对不同业务部门的考核由于缺乏统一尺度，考核结果 横向可比性差，员工关心的只是自身的考评结果，而不是工作效果的 真正改善，考评结果的应用范围也不广泛。 现行的薪酬与绩效评估结果的依存度低，相当部分员工对薪酬分配体系不满意，薪酬难以充分发挥激励效果。据一项对深圳分行客户 经理薪酬激励状况的调查表明，只有１２．５％的员工认为目前的薪酬激励作用很大；４１．６７％的员工认为有作用；４５．８３％的员工认为“作用不 大”、“基本没有作用”或“根本没有作用”３．２．４薪酬激励与约束机制不对称挫伤客户经理工作积极性经营管理者努力工作，创造良好业绩理应得到相应的回报，才会 对其产生激励作用，促进经营和发展；而发展的过程本质上是个不断 承担风险、化解风险的过程。目前，对银行客户经理来说，一方面承 担的风险压力十分具体、明确，力度大；另一方面获得的利益回报十 分模糊、抽象，力度小；客户经理付出与回报关联度不高，但如果造成了损失却要受到较重的处罚。这往往会导致客户经理为了规避风 险，常常牺牲单位的发展。比如几年来，中行深圳分行的不良贷款和 新增不良贷款一直高居不下。见表３―４。表３―４中行深分行实际贷款投放、不良贷款及利润状况表单位：亿元项目２００１年２０．２ ４４．８５％５．８７％２００２焦４．９１ ４９．６２％ ５．２５％ ―６．０２２００３年７．２８ ４２．５０％ ３．６２％ ―２．６３２００４年３．２３ ４８．３６％ ２．６９９６ ―１．５４２００５年５．３１贷款增加额不良贷款率 当年新增不良贷款率 当年盈亏４２．３３％ １．８１％―１．６４一－４．３４资料来源：中行深圳分行２００１年至２００５年年报４中行深分行客户经理薪酬激励制度方案设计面对日益激烈的金融人才竞争，我国银行业改革其现行薪酬体制 是必然的选择。薪酬体制变革应该援引劳动力市场定价机制，提高绩 效和人力资本在薪酬决定机制中的权重，同时设计一套科学的员工考 评体系，高效率传递人力资本、努力指标等综合信息，构造出使优秀 员工薪应其能、酬应其劳、奖应其绩、绩效评价应其努力的薪酬激励 机制。 ４．１中行深分行客户经理薪酬激励方案设计原则 设计薪酬体系的目的主要在于：一是吸引并留住高素质人才；二是激发员工的工作积极性和创造性；三是激励员工不断学习，开发自身能力，提高自身素质。这意味着设计的薪酬体系对内要公平合理， 激励员工不断提升工作能力；对外要具有竞争力，同时符合国家和地 方的法律、法规。显然，一个合理的薪酬体系不但可以充分体现岗位 和员工的工作价值，还可以起到良好的激励、督促作用，有助于企业 更有效地实现战略目标。一般而言，薪酬体系设计应遵循如下原则：公平性原则薪酬设计的公平性原则可分为外部公平性和内部公平性，内部公平性又可分为横向公平性和纵向公平性。外部公平性是指与外部其他类似企业相比，企业所给予员工的薪酬是公平的，内部公平性是指企业内的每位员工应该认同自己的薪酬与企业内其他员工的薪酬相比是公平的；横向公平性是指与自己相同职级的类似岗位相比，所获得的报酬是公平的；纵向公平性是指与其他不同职级的 岗位相比，员工所获得的报酬也是公平的。公平性原则是薪酬体系设 计中最重要的原则。它解决的是企业薪酬的外部一致性、内部一致性、 横向一致性和纵向一致性的问题，考虑的是员工的贡献和回报。贡献 是指员工为完成岗位工作所投入的知识、技能、能力、经验和努力等， 企业以此作为测量报酬的依据。回报是指员工因为对公司绩效的贡献 和具体的业绩状况所获得的报酬。当不同员工的贡献与回报之比相等或近似相等，员工对薪酬体系感觉公平时，会得到良好的激励并保持旺盛的斗志和工作积极性；而当不同员【的贡献与回报之比不相等时，员工就会产生不公平的感受，就会采取行动来消除或者缩小这种不公平所带来的差距ｍ１。通常员工会采取这样一些方法：一是改变自 己的努力程度，如更加努力地工作或者消极怠工；二是争取改变自己 所获得的回报；三是变换比较对象；四是争取改变自己所处的岗位， 向更有利的岗位转变，如单位内部转岗或者辞职等；企业可能因此而 受到相应的不利后果。因此，要保持薪酬体系的外部公平性，企业就必须了解本行业、本地区薪酬的市场情况；而薪酬体系的内部公平性则要求管理者制定完善的管理制度并规范执行程序，即要求管理者在 分配过程中坚持用客观标准实行分配公平和程序公平。实际上，员工对薪酬的公平感只是一种心理感受，而且，在薪酬保密的情况下，多数员工都倾向于低估别人的贡献和高估别人的回报，从而使自己的内 心产生无根据的不公平感，造成士气低落、效率低下的结果。因此，在保证公平性原则的前提下，还需要适当增加薪酬体系的透明度。企业出于一些方面的考虑，对于各个员工具体的薪酬数据有必要采取一 定的保密措施，但薪酬政策、薪酬制度、薪酬分配的决策过程以及员 工自己的薪酬标准、数额、结构构成、薪酬水平与绩效表现之间的联系，加薪的资格条件、时间、频率等都可以而且应该向员工公开。一 种相对公开、透明的薪资制度能传递出一种积极信息，表明这个制度是公平的、自信的，这个组织对人是信任的，这样员工即使对薪酬、晋升或其他个人产生不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组 织。竞争性原则竞争性原则要求企业支付的薪酬在同行业中处于较高水平，以期吸引、留住企业需要的人才，并较好地发挥薪酬的激励作用。当然，一个企业的薪酬水平在市场中应处于什么位置，要视该企业的发展战略定位、财务支付能力、所需人才的市场供需状况以 及企业具有的其他资源如良好的市场声誉等具体条件而定。比如，一 个将自身发展目标设置为在３―５年内成为市场领先者的企业，它可能 就会将企业的薪酬水平定位在市场较高水平；而当其将发展目标设置 为市场跟随者时，它的薪酬水平就可能会处于市场中等或偏下水平。因此，竞争性原则对于企业而言，并非是企业的薪酬水平要绝对地高 于市场平均水平才说明是有竞争力的，而是应该根据企业的实际情况 和所需要的人才类型而定。激励性原则激励性原则一是要求企业在薪酬结构上要尽可能地满足员工的实际需要。由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受， 所以，激励要因人而异。在制订和实施薪酬体系时，首先要调查清楚 企业内部员工的年龄、性别、兴趣偏好等方面的构成，了解每个员工 真正需要的是什么，然后将这些需要整理归类：二是在内部各类、各 级职位的薪酬水准上，要适当拉开差距，真正体现按能力、按技能、 按绩效分配和奖优罚劣的原则。这也是效率优先、兼顾公平的一种体 现。大锅饭式的平均主义分配方法是无法实现这一目的的。三是要求 企业的奖惩要适度，因为奖惩的力度会直接影响激励效果。奖励过重 会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重 会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的 情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会再犯同样 的错误。 团队激励原则 设计一种基于团队合作的薪酬体系可以使人们了解到，只有团队协作，自己也才能获益，这样有助于强化员工的团 队合作意识。在应用团队激励原则时还需要考虑薪酬在团队成员之间如何分配的问题。因为在团队合作的情况下，各个团队成员各自起着别人无法替代的作用，他们之间工作重要性的界限比较模糊，其工作责任和绩效表现也难以准确界定，因此薪酬分配的依据不甚明确。在这种情况下，有的企业采取平均分配的方法，但这无疑会挫伤部分自 认为自己的工作非常重要或非常出色的员工的工作积极性；有的企业 按照员工岗位的重要性或技术职称的高低来进行分配，但这也会引起 部分员工的不公平感。实际上，一个完全公正合理的薪酬制度是不可能存在的，企业需要做的就是设计不同的薪酬方案，并对其权衡利弊 得失，选择最优或较优的模式‘３２１。 ４．２中行深分行客户经理薪酬激励制度方案设计思路４．２．１合理界定最应该激励的员工 我国已基本进入小康水平，这决定了薪酬体制的主导功能应是激 励功能。要充分发挥激励功能，一方面，要启动竞争性薪酬体制，缩小与其他银行及金融机构的员工收入差距，以吸ＺＪｌ＃ｌ，部优秀金融人 才；另一方面，采用差别性薪酬计划挖掘现有行员的潜在能力。有效的薪酬体制就在于能够吸引、留住和激励那些贡献大部分利润的精英员工。这对人力资源部门提出了较高的要求，他们必须了解行员信息， 确定真正应该激励的对象，有针对性地实施激励。４．２．２通过市场定价机制决定岗位薪酬标准所谓市场定价，指针对某具体岗位，参照同行业同岗位员工收入 水平，根据本行支付能力调整员工人力资本，以岗定薪、以绩定奖的 薪酬决定机制。以岗定薪可优化银行员工分配结构，纠正现存制度的激励扭曲。 ４．２．３开发有效的客户经理绩效考核体系科学的薪酬激励机制必须有科学规范的业绩考评指标体系的支 持，并需要做好相关基础工作，完善相关政策和法律法规。因此，在 探寻薪酬激励机制建设时，还应考虑与其紧密关联的业绩考评指标体 系的构建问题，以及完善相关制度、政策和法律法规等问题。 ４．３中行深分行客户经理薪酬激励方案设计 ４．３．１建立科学有效的客户经理绩效考核体系客户经理作为联系银行与客户的重要桥梁和纽带，既是银行的代 表，又是客户代表。客户经理的绩效主要表现为其通过参与银行资产 的分配，营销金融产品，管理和服务客户为银行赚取收益。这里的收 益既包括银行直接的和间接的收益，又包括未来的可预期的潜在收 益。由于绩效概念内涵的广泛性与层次性，因此，客户经理绩效评价 需要选取一组指标，从不同的侧面、不同角度、全方位地去客观衡量。在形式上，这一指标体系是一种多级、多层次，开放式的指标体系； 在内容上，它包括若干可以测量的定量指标和可以比较的定性指标。 就目前中行深分行实际状况而言，指标设立宜精而不宜多，只要能正 确反映客户经理绩效即可。一般可认为，客户经理评价指标体系包括 ８个定量指标和３个定性指标（可视具体情况有目的地增添或取舍）。ａ．定量指标包括：（１）优良贷款比率＝从级以上贷款余额／贷款余额Ｘ１００９６ （２）不良贷款率＝次级以下贷款余额／贷款余额Ｘ１００９６（３）贷款风险度＝∑贷款加权风险／∑权重额Ｘ １００％ （４）贷款吸存率＝贷款企业存款余额／贷款余额Ｘ （５）结算贷款占比＝本外币结算占比／贷款占比Ｘ１００９６ １００％１００％（６）贷款收息率＝实收贷款利息额／应收贷款利息额Ｘ（７）贷款利率上浮率＝贷款实际利率／（基准贷款利率一１）Ｘ （８）贷款显性收益率＝显性收益额／贷款额Ｘ１００９６１００９６上述定量指标中，（１）一（３）反映银行贷款的质量状况，（４）一 （５）反映银行贷款的关联效应，（６）一（８）反映银行贷款的效益状 况。上面定量指标从不同的角度、侧面和层次上共同反映或体现着贷款所固有的与生俱来的本质要求。 ｂ．质量指标考核 （１）客户评价，即客户对客户经理服务态度、服务质量、服务效率、 工作表现等的评价； （２）履行职责，即对客户经理全面履行工作职责状况的评价； （３）综合素质，即对客户经理政治素质、业务素质、职业道德、事 业心和责任感的评价。 在考核指标体系里，不同指标对客户经理绩效的反映或刻画程度 是有差异的，因此，我们需要对不同的指标赋予不同的权重。指标权 重分配的原则是，重点关键指标分配较大的权重，其他一般指标分配 较小的权重。对存款市场较好且贷款质量较高的客户经理要相应加大 贷款吸存率指标、贷款效益指标的权重，而适当减少不良贷款率的权重；对贷款质量差且存款市场又不够好的客户经理要相应加大不良贷 款率、贷款收息率、贷款风险度指标的权重，而适当减少贷款吸存率 指标的权重；对贷款市场开拓空间较大，但存款市场一般的客户经理 要相应加大优良贷款率、贷款效益指的权重，而适当减少贷款吸存率 指标的权重；对企业交叉开户并且贷款质量较好的客户经理，应当加 大结算贷款占比、贷款吸存率与贷款效益指标的权重，而适当降低不 良贷款率的权重。每一客户经理考核指标的权重应视行业趋势、市场环境、企业状况等不同而有差别地确定，以便明确各客户经理绩效的 考核重点。考核指标值是考核期客户经理需要完成的目标任务。合理确定考 核指标值在客户经理绩效综合评价系统中既是难点又是重点。所谓难 点，是指在市场经济瞬息万变、变幻莫测的情况下，要比较合理地确 定客户经理的目标任务非但不易，甚至还会出现预测与实绩大相径庭的尴尬局面；所谓重点，是考核指标值确定得合理，能调动客户经理的主观能动性与创造力，使其全身心投入工作，努力完成目标任务。 但如果任务定得高不可攀，只能丧失客户经理的积极性；如果考核任务定得过低，唾手可得，这又有悖于客户经理制实施的初衷。因此， 确定客户经理考核任务要求相关业务人员尽可能多地参与客户经理 目标任务的预测和确定，避免一人说了算，在预测和确定目标任务时 尽可能运用各种定性或定量预测方法，努力提高预测的准确性，进行 多方案比较，相互补充，不断修正，逐步逼近并最终确定客户经理的 考核任务，力求使目标任务定得相对合理、科学［３２３。 ４．３．２薪酬体系构成 外资银行对员工的收入激励模式主要是：基薪＋奖金＋福利（保 险类、休假类（带薪休假、购买休假】、股票期权类等）∽１。从深 圳分行的实际情况看，虽然由于受宏观环境、观念障碍、制度环境、 现行法律法规、自身条件等多方面因素的制约，股票期权、职工持股 等长期激励类的措施目前还难以实施。但可借鉴期权激励的理论核心， 结合实际情况，基于银行客户经理－丁作具有的风险性、复杂性等特点，做出切合实际的变通。建议对客户经理实行：目标年薪、福利津贴、 特别奖励及延迟激励等构成新型报酬体系。ａ．目标年薪银行把客户经理人的努力程度和其报酬结合起来，把银行的收益 目标和客户经理人员个人目标联系起来，通过对客户经理人员行为的 度量，建立对客户经理人员有效的激励与约束机制。目标年薪是薪酬体系的主体部分，由岗位工资与绩效奖金构成。岗位工资即标准工资，是指客户经理完成基本岗位职责后获得的劳动报酬；绩效奖金是客户 经理在完成基本岗位职责、并达到规定绩效目标的基础上，根据其绩 效表现而计发的浮动性薪酬；绩效奖金与员工所在单位（分行、分行 部门或管辖支行）绩效、员工所在团队绩效以及员工个人绩效等相挂 钩。具体的绩效考核指标参见新的绩效考核体系。 目标年薪的实行，能在一定的程度上改变薪酬激励目标短期化的问题。通过实施目标年薪制可以将客户经理的薪酬与银行的长期业绩 联系起来，鼓励客户经理更多地关注银行的长期持续发展，而不仅仅将注意力集中在短期财务指标上，从而有效地克服了传统机制中客户 经理行为的短期化。同时，将客户经理的报酬与银行业绩联系起来，使业务能力强的客户经理能够获得很高的收入，更好地体现其的价值，更好地防止客户经理的偷懒行为和机会主义现象。与传统的年薪制相比，目标年薪制是现代激励机制的进一步完善。 ｂ．福利津贴 福利津贴是薪酬体系的重要组成部分，包括法定福利和分行自建福利、津贴和补贴等。单纯的工资只是针对即期或预期货币收益的薪酬分配，无法涵盖员工需求的方方面面，也不能体现员工的个性化需 求。因此，随着社会的不断发展、人们生活的不断提高和员工需求的 不断扩大，实施一定的福利津贴制度以更好地发挥薪酬的激励功效， 吸引并留住优秀人才。如在当前我国己进行住房分配货币化改革的情 况下，许多员工、特别是青年员工很难一下子拿出一大笔钱购房，住 房成了员工最为关心的问题和最大的需求，银行适时向这部分员工推出低息或无息住房贷款，员工逐月归还，或是服务满一定期限后银行 代为支付部分的费用，这是一种很好的薪酬激励模式，其激励功效就 会得到充分发挥。这正符合现在社会所倡导的“待遇留人、事业留人、 感情留人”的精神。ｃ．特别奖励特别奖励是由于业务发展的特别需要，根据事先制定的特别奖励 计划，对业务发展有突出贡献的人员或单位给予的奖励；或根据分行 重点工作安排，对完成分行重点项目、推进改革创新付出额外努力、取得突出业绩的人员或单位给予的奖励；或给予其它对银行做出重大 贡献的个人和集体的奖励等。ｄ．建立分层级、分岗位、以岗位业绩价值考为考评核心的激励新格局。在彻底打破分配平均主义、报酬结构单一、与经营绩效和岗位价 值相脱离的分配激励瓶颈同时，迅速按照现代商业银行内部管理中 心、利润中心、成本中心不同层级、不同部门的岗位价值和岗位特点， 建立以薪酬与经营体绩效贡献和员工个人业绩相统一为原则的激励新机制。其中薪酬等级与职位等级相同，由职位评估结果确定。客户 经理职位体系相对应的薪酬等级共分为１８个级（档）。客户经理职位目标年薪的岗位工资与绩效奖金的比例构成如表４一ｌ所示：表４－１：各层级岗位工资与绩效奖金比例 营销类 薪酬等级 岗位工资占比 ３级１档 ３级２档 ３级３档 ４级１档 ４级２档４５％ ４５％ ４５％ ４５％ ４５％绩效奖金占比５５％ ５５％ ５５％５５％５５％４级３档 ５级１档 ５级２档 ５级３档 ６级１档 ６级２档 ７级 ８级 ９级 １０级 １１级 １２级 １３级 ｅ．人岗匹配度４５％４５％ ４５％ ４０９６５５％５５％５５％ ６０９６６０９６ ６０％ ６０％ ６０％ ６０％ ５５％ ５０％ ５０％４０９６４０％ ４０％ ４０％ ４０％ ４５％ ５０％ ５０％ ５０％５０％人岗匹配度指任职者对所聘岗位的胜任程度，是在综合考虑员工 对岗位关键职责胜任情况、绩效考核结果以及个人能力、知识学历、任职时间、岗位技能等因素的基础上，从定量和定性两个方面做出的一个判断值（或系数）。各支行可根据岗位的技术含量、替代成本、 风险程度和任职资格等因素确定不同岗位之间的差异，实行以岗位分 类分级为核心的绩效工资分配制度，合理拉开不同岗位之间的分配差距。在实现第一层意义基础上拉开相同级别而不同岗位员工的收入差 距，实现以岗定薪，差别激励。 为拓展员工薪酬晋升空间，人岗匹配度的范围设定为１００％至１５０ ％，以１％为最小调整单位。但根据工作的特别需要，对未完全符合 任职资格要求而聘任现职位的，其人岗匹配度可低于１００％。为便于 管理，把人岗匹配度划分为以下四个区间：（１）低位区间（人岗匹配度１００％至１１０％）：即“见习与适应期”所对应的人岗匹配度区间。在此区间内，员工初聘到新职位，仍需要 一段时期的见习与适应，逐步掌握岗位业务技能，达到岗位职责要求， 在上级的指导下，基本能独立完成岗位目标任务。 （２）中位区间（人岗匹配度１１１％至１２５％）：即“应用期”所对 应的人岗匹配度区间。在此区间内，员工已达到岗位职责要求，逐步熟练掌握岗位业务知识与技能，胜任工作并逐步达到各项绩效指标要 求。（３）中高位区间（人岗匹配度１２６％至１３５％）：即“拓展期”所 对应的人岗匹配度区间。在此区间内，员工在胜任岗位职责角色、熟练掌握岗位各项业务技能的基础上，对本职业务领域的积累和研究不断加深，并有所创新与突破。 （４）高位区间（人岗匹配度１３６％至１５０％）：即“指导期”所对应的人岗匹配度区间。在此区间内，员工在本专业领域有所创新与突破，取得优良业绩，成为他人表率并能为同类职位人员提供指导。ｆ．目标年薪的计算员工个人目标年薪由所聘职位目标年薪起薪点与人岗匹配度共同确定，员工个人目标年薪＝员工所聘职位目标年薪起薪点×该员工 人岗匹配度。 员工个人的岗位工资由员工个人目标年薪与岗位工资占比共同 确定，按月发放。员工个人的岗位工资＝员工个人目标年薪×岗位工 资占比。 员工个人的目标绩效奖金由员工个人目标年薪与绩效奖金占比 共同确定。员工个人的目标绩效奖金＝员工个人目标年薪Ｘ绩效奖金 占比。员工实际取得的绩效奖金与员工个人的目标绩效奖金、分行绩效、单位（团队）绩效、员工个人绩效等因素挂钩。 （１）起付点在绩效目标完成率达到规定比例及以上时，方可 按照绩效目标完成比例及核算方法，发放绩效奖金。绩效完成比例低子规定比例时，不再发放绩效奖金。 （２）封顶值绩效奖金设定封顶值，客户经理个人绩效奖金封 顶值为１５０～２００％，每年绩效奖金具体封项值根据新制定的绩效考核 办法确定。当员工绩效超出绩效奖金封项值时，可通过特别奖励制度 实施激励。ｇ．风险责任分行可对各级管理人员及关键岗位设立“部分绩效奖金延迟发 放”制度。延迟发放绩效奖金，额度一般为年度绩效奖金的２００―３０％。银行作为委托人来说是风险中性的，而客户经理作为代理人属于 风险规避的。薪酬机制建立的激励约束应具有两个基本作用，一是保 障功能，二是激励约束效应。所以从理论上来说，代理人的收入可以分 为两部分，一是基本的保障性收入，这部分收入用于满足客户经理本 人及家庭基本生活消费及其发展需要，与代理人工作努力程度没有关系。二是激励约束部分，它直接与代理人的工作努力程度挂钩，既可激 发客户经理的工作积极性，又可为银行创造更大的收益。因为客户经理的努力没有直观且简单的衡量标准，客户经理努力程度的反映过程 是长期的，和销售人员当期的销售业绩即可反映出来不一样。在这种制度下，客户经理在工作期间的一部分薪酬以保证金的形式由委托人所控制，在所有贷款到期时以延后制薪酬的形式再给予代理人。所以 代理人在工作期间获得的薪酬可能会低于他在此努力程度下所应得的，但是在后一阶段却相反。延后制薪酬在银行有两方面的作用：一是在代理人追求短期超额信贷收益的同时必须注重信贷质量，如果只是 片面追求短期信贷收益，那么在退休时按月扣取的保证金将可能损失，这样可促使代理人从银行的长期利益来考虑，减少“短视”现象。而 短期的合约使得代理人没有积极性为银行的长期持续发展做出有效 的决策，它使代理人只是最大化当前自身的效益，甚至不惜以牺牲委 托人的利益为代价。可见相对短期的激励合约来说，长期的激励合约 能对代理人形成有效的约束。二是这种激励制度使委托人和代理人的关系演变成一种长期合作的关系，客户经理将把这份职业作为自己终 身追求的职业，成就了他们的终身事业。这样有利于增强银行客户经 理队伍的稳定性，留住骨干人才，为银行打下更加坚实的业务基础．ｈ．职位激励人不仅是“经济人”，而且还是“社会人”、“自我实现人”ｍ１。 对客户经理的激励，还应坚持薪酬激励方式与其它激励方式相结合， 利用榜样激励、荣誉激励、自主权激励、升迁发展激励等各种激励措 施适当满足其受尊重、更高委任、自我价值实现等等更高层次需要，来引导和推动其更好地发挥自觉性、能动性和创造性。另外，对于客 户经理人员提出的合理化建议、创新设计也应给予一定的奖励。５中行深分行客户经理薪酬激励制度方案评价客户经理人员作为银行业务的营销人员，对于业务拓展业务，争 取更多的客户资源，从而增加银行的营业收入具有十分重要的作用。 因此，调动客户经理人员的工作积极性，引导其采取符合银行利益的 行为也具有了十分重要的意义，客户经理人员的薪酬激励制度在设计 上就必须符合这些条件：一是薪酬激励机制的导向是必须符合银行的 利益；二是薪酬激励机制本身有利于提高激励对象的积极性；三是薪 酬激励机制对不符合银行利益的行为有着抑制的作用。在以上章节中已经提出了改进现行客户经理人员薪酬激励机制的措施，包括：一、修正客户经理的激励目标，由原来的只重视客户的当前价值转变为对 客户当前价值和客户的未来价值给予相同的重视；二、完善客户经理 的绩效考核体系，在原有的收益性指标之外，增加客户经理服务质量指标，用于引导客户经理在开发客户当前价值的同时，注意增加银行客户的整体价值，这样实现客户经理日常工作中既注重的银行的当前 利益同时兼顾了银行的长远利益；三、在对客户经理进行激励的同时， 也有必要加强对客户经理人员的约束，在激励制度安排上就是要使客 户经理人员的收益结构与银行的收益结构尽可能地保持一致，减少客户经理为了自身利益的最大化而损害利益的可能性。为了衡量对激励 制度的改进措施是否能够切实提高银行的收益，需要通过一定的方法 评价对激励改进措施的效果。５．１客户经理激励目标的长期化首先，客户经理激励制度第一条改进措施是改变激励目标，改变由单纯注重增加客户当前的业务量，增加银行收益，提高客户当前价值，变为注重银行客户的整体价值。这就意味着，一方面，对于银行 当前的客户群，客户经理不是一定要获取最大的客户价值，也就是说 客户经理在营销银行的金融产品和服务时，并不一定是提供最大的 量，要求最高的价格，尽管通过这种作法可以实现客户当前价值的最 大化，而是注重与客户建立一种长期的合作关系，根据客户的需要提 供金融服务，获取合理的收益。通过这与客户建立长期的合作关系来达到从客户身上获得最大价值的目的；另一方面，对于银行潜在的客 户群，客户经理应该积极地营销，使其成为银行的客户群，增加银行的客户整体价值嘶’。衡量激励目标改进措施效果是通过两种不同的比较方式来进行：一是同一客户在不同时期当前价值占整体价值的比 例的比较，即是在激励目标改变以后，该客户整体价值转化为当前价 值的比例，与客户经理绩效目标改变前客户当前价值在整体价值中的比例的比较。如果比例增大，说明改进措施有积极的作用；如果比例减小，说明改进措施对提高银行效益有负面的影响；如果比例不变， 则说明改进措施的效果不明显。这种评价方法是基于这样的考虑：银行的客户经理人员只注重扩大客户的当前价值，而忽视与客户建立一种长期的稳定的合作关系，忽视了客户的整体价值，结果可能反而难 以与客户建立起一种相互信任的关系，阻碍了客户潜在价值向当前价 值的转化；如果客户经理人员的激励机制发生变化，促使其在客户与银行之间建立一种相互合作的长期稳定的关系，结果会巩固客户与银行之间的关系，加快其整体价值向当前价值的转化，所以通过考察同 一客户在客户经理人员激励制度改变前后的一定时期当前价值在整 体价值中的比例变化情况，可以在一定程度上反映出改进措施的效 果。之所以说是“在一定程度上”是因为这种方法存在着几个缺陷：一是这种比较的方法必须经过一定的时间段；二是客户当前价值在整体价值的比例容易受到银行同业竞争和客户自身的发展等因素的干扰；三是客户经理的激励机制改变以后，客户当前价值在整体价值中 的比例变化情况有可能是激励机制变化前客户经理人员行为造成的。所以在采用这种方法时，应当考虑到以上这些情况对衡量结果的干扰。５．２客户经理绩效评价的质量指标 原有的客户经理的激励制度是根据客户当前价值最大化的目标确定的，所以原有的激励机制的绩效考核体系只考察了与客户当前价 值有关的收益性指标，例如贷款额、中间业务结算量等已经发生的银 行业务数量，而对于与客户未来价值有关的客户经理ｌ：作的质量性指标没有考虑，比如客户经理访问客户的次数、客户投诉处理情况、客 户对客户经理工作的满意度等。我们已经讨论了激励机制的目的应该 是着眼于提高客户的整体价值，不仅是客户当前价值，而是要包括客 户未来的价值，所以客户经理的考核标体系不仅应该反映当前客户价 值的收益性指标，还应该包括关系客户未来价值的质量性指标，如新 增客户数、访问客户的次数、客户设诉处理情况、客户对客户经理的 满意度等等。客户经理的激励制度的第二项改进措施就是在客户经理 绩效考核体系中增加质量指标考核，以达到增加客户满意度，扩大客 户未来价值的目的。可以通过两种方法来衡量这种改进措施对于提高 银行的客户价值的作用。第二种衡量改进措施效果的比较方法是对整 体价值相近的客户，通过不同的激励机制下客户经理的行为，促成其 整体价值向当前价值的转化，经过一段时间后比较两者的转化速度， 如果激励制度改变后客户整体价值的转化速度快于激励制度改变以 前的转化速度，则改进措施有效，否则反之。 ５．３银行与客户经理人员利益结构的一致性 原有客户经理人员的激励制度鼓励客户经理开发客户的当前价 值，注重的是从客户身上尽可能多地获取短期利益，这容易引发客户经理人员的短期化行为。但银行整体利益是要求长期稳健地发展，所 以当前的客户经理激励机制形成的客户经理人员的利益结构与银行 自身的利益结构不相吻合，这种利益结构不一致可能导致客户经理人员从自身利益最大化的前提出发，在提高银行当前利益的同时损害了银行的长远利益。所以改进激励机制的措施第三项就是调整客户经理人员的利益结构，减少客户经理人员的短期化行为，使得客户经理人 员的利益结构与银行自身的利益结构一致，注重长期稳定的发展。改进措施就是改变对客户经理发放贷款进行一次奖励的措施，而是将这 些奖励中的一部分留存在银行，一直到贷款安全收回时才可以支付客 户经理。这种作法减少了客户经理发放贷款当前所获得的收益，但是 长期的收益增加了，因为贷款到期时可获得的收益增加，但客户经理 完成某项贷款业务所获得的总的业务收入是没有减少的。通过这种作法既可以通过奖励保持客户经理办理贷款业务的积极性，同时由于客 户经理人员的奖励与贷款质量有了更加紧密的联系，可以减少客户经 理为了获取当前利益而造成贷款出现坏帐的可能性。衡量这项措施对 于减少贷款风险效果的方法是比较实施前后同一客户经理的资产业务综合风险系数的变化情况。６有关对策建议６．１完善客户经理人员的任用机制 客户经理人员作为与银行客户直接提供服务的人员，其个人整体 素质的高低将会关系到银行在客户心中的形象，所以客户经理人员的 选拔与聘用是至关重要的，也是客户经理激励机制的基础。客户经理 人员既然在银行中具有十分重要的地位，因此，以下一些基本素质是应当具备的：是首先是良好的职业道德。由于银行与客户之间存在着信息不对 称的情况，而敬业的客户经理通过努力工作，可以降低这种信息不对称，从而降低银行的风险，所以较高的职业道德是客户经理人员首先 应当具备的。其次是良好的业务素质。客户经理人员作为银行的客户服务人 员，往往需要向客户推介银行的各项业务，提供咨询，因此客户经理 人员应当具有较高的银行业务水平和较丰富的金融知识，这样才能给 客户提供一种高素质的形象。因此，客户经理应当具有一定时间的银行从业经历，在银行工作年限应在２年以上，从事过银行主要业务，如资金组织、信贷、会计核算、稽核等具体实务工作。只有这样才能保证客户经理具有较丰富的业务知识。 再次是良好的性格素质。要求客户经理具有良好的人际沟通技能，善于与人交流，同时，具有勇于开拓的精神和良好的心理素质。客户经理作为商业银行的重要资源，不断地为银行寻找新的客户，同时努力扩大现有客户的业务量，增加银行的利润。保持这支队伍不断扩大，以推动银行的发展是显而易见一种选择，因此，选择合适的人 选加入客户经理队伍，就是商业银行必须认真解决的一个课题。６．２优化客户经理的组织形式客户经理是对商业银行中维护客户关系，不断为银行开发新的潜 在客户的人员的总称。客户经理如果要取得好的业绩，至少应当具备 两个条件，一个是较强的市场营销能力。由于金融产品同质性很高， 争取客户时对客户经理的市场营销能力要求较高；另一个是客户经理的银行专业水准。客户需要银行提供优质的服务，作为直接向客户提 供服务的客户经理人员，个人专业水平极大程度上影响银行服务质 量。但两者都具备的客户经理比较难，这就需要把各具优势的客户经 理进行有效地组织，从而最大限度地创造客户价值。 当前客户经理组织形式属于“散兵游勇”式的作业方式，一方面 可能有些客户经理可以争取到的客户资源远远超过个人所能服务的 数量，在目前“单兵”式的作业方式下，或者这些客户经理只为较少 数量的客户提供服务，其他潜在客户群体则“储备”起来，以备将来 发掘，造成银行客户资源的浪费，或者由于面对的客户太多，导致服 务水平下降；另一方面，某些客户经理自己服务的客户量少，工作量 不够，造成银行方面人力资源的浪费。第三，一些企业的经营规模较 大，分布的地域范围较广，由单个客户经理来为其提供所需的服务的 组织形式是难以满足客户全方位、多样化、跨地区的服务要求的，这 就必须用一个工作团体代替单个客户经理。对于目前这种客户经理各 自为阵的组织形式需要进行优化。优化的目的就是充分利用银行的人 力资源，尽快把银行潜在的客户群体转变成现实的客户，尽可能地为 更多的客户提供更好的服务。解决的方法就是成立客户服务小组，把 客户资源丰富、个人已无法提供全面优质服务的客户经理与客户资源较少、工作量不饱和的客户经理组合在一起，后者作为前者的助理，工作安排上由前者决定，利益分配上前者占绝大部分，当后者独立开发了足够的客户资源无法再继续承担助理工作的时候，后者就成为独 立的客户经理恤１。这样做的优点有三：一是从银行整体来看，赢得了更多的客户，客户价值增加；二是客户服务小组的两位客户经理的利益都增加了，营销能力强的客户经理不会因为个人精力有限而担心无 法为自己的客户提供优质服务，而作为助理的客户经理的工作量也可 以饱和；三是由于有两位客户经理参与了客户的日常的服务工作，加 强了对客户经理行为的监督，减少了信息不对称带来的风险。６．３转变思想观念，真正树立“以人为本”的管理思想当今知识经济时代，拥有知识和技术的高素质劳动者已成为企业经营和社会经济发展的重要资源、成为第一资源，在社会经济发展和 企业经营管理中具有至关重要的作用。要充分调动人力资源的积极性 和创造性，不在于监督管理，关键在于激励。而在目前我国银行业的 管理实践和高级管理层的管理意识中，把员工作为管理、监控对象的时候多，当作管理主体、经营动力的时候少，研究业务问题时间多， 研究人的问题时间少；对员工的处罚措施多，激励措施少；对许多管理者来说，“以人为本”只是挂在嘴上的口号，没有真正落实到行动 上和具体管理实践中。只有真正树立“以人为本”的管理思想，将其 作为管理理念的核心，才能在实际管理工作中把中员工真正看作管理和经营主体，当作银行重要资源，才会注重员工的需求，注重对员工的激励，才会对企业薪酬制度有正确的认识和进行科学的设计，才能 促进薪酬制度的改革和完善。为此，银行高级管理者在人力资源管理 方面，应进一步转变思想观念：一是树立起企业全体员工都是企业拥 有的、可以创造财富的经济资源的观念；二是树立起经营管理观念， 即企业对人员管理活动实质上是一项经营活动，是要通过对人力资源 与其他经济资源的合理配置，对人力资源的开发以及实施各种有利于 人员积极性、创造性发挥的管理措施，使企业拥有的人力资源得到充 分利用，创造出最佳的经济效益。结论客户经理人员作为银行对外营销的主要窗口，对于商业银行树立 企业形象、取得竞争优势，起着十分重要的作用。管理好客户经理人 员，激发他们的工作积极性，约束他们按照符合银行利益的方式行事， 就成为商业银行必须解决的问题。在解决这个问题之前，我们必须要 考虑的一些因素：首先，激励机制的目的是引导客户经理人员按照符 合银行利益的方式工作，这里的银行利益包括当前的利益与长远的利 益，而这两者在某些时候是有矛盾的，从银行持续经营的观点来看，银行利益的含义应该是指银行的长期利益；第二，客户经理人员在激励机制的作用下，将会按照使自身利益最大化的方式行事，而客户经理人员的利益最大化往往表现为近期利益的最大化；第三，客户经理人员薪酬激励机制的目标就是要使客户经理人员的自身利益与银行利益相一致，使得客户经理人员以自身利益最大化为目的的行为，在客观上实现了银行利益的最大化，是构建激励机制时必须认真考虑的部分。当前中行深圳分行采用的客户经理薪酬激励机制主要存在着： 薪酬激励制度不科学、结构不合理、激励目标短期化、绩效考核目标体系不完整这三个主要的问题。激励目标短期化主要原因有两个：一 个是商业银行之间的激烈竞争；另一个是由于对于短期化的激励目标的考核比较容易操作。激励目标短期化带来的后果可能是银行客户经 理行为的短期化，为了实行短期的利益而给银行的长期利益带来损 害；绩效考核体系不完整表现为只注重考核数量指标，而对于关系到 银行长远利益的服务质量指标考核较少。这种考核体系的不完整带来 的后果也是阻碍了银行长期持续稳定的发展。解决这些问题的措施主 要是改变客户经理激励目标，除了注重当前任务指标完成以外，还要 考核客户整体价值的增长，因为银行作为一个持续经营的主体，客户 资产才是银行生存发展的根本，所以客户经理作为银行的主要营销人 员，除了完成当期银行的利润外，还要通过增加客户资产价值来为银 行持续发展找基础。除了考核客户经理的当前任务完成情况外，还应 当完善考核指标体系，除了将直接关系银行当前利益的效益性指标进行考核以外，还增加关系到银行持续发展的服务质量指标。银行属于 服务行业，在金融产品同质化比较严重的国内银行业，服务质量是银 行竞争的重要手段，所以任何时候都不能忽视服务质量。另一个改进 措施是修正客户经理人员的薪酬机制，使客户经理的利益结构与银行 的利益近似，以此来引导客户经理的行为符合银行的长期利益。为了能够通过激励机制有效地发挥客户经理人员的积极性还需要采取一系列的配套措施，完善客户经理人员的任用机制，包括健全 客户经理人员的选拔和聘任制度，优化客户经理的组织形式对客户经 理的日常业务活动进行有效地组织，以及切实转变思想观念，真正树 立“以人为本”的管理思想。总之，客户经理激励机制是我国商业银行现代企业管理制度的重要方面，只有通过建立完善的客户经理人员激励机制，同时健全相关的配套措施，才可以使得客户经理人员真正 发挥出他们应有的作用，银行才能持续稳定健康地发展。致谢对国有商业银行人力资源管理的研究，一直是我所感兴趣的课 题，也一直对研究商业银行如何在日益激烈的市场竞争中为保持竞争 优势有着浓厚的兴趣。尤其是随着商业银行经理营理念的变化，客户 经理制度逐步建立，客户经理这样一个群体开始出现，并且在银行经 营中不断地显示出重要作用。我收集了大量相关资料，并进行了充分的分析总结，几易其稿，最终完成这篇论文。在西北大学工商管理学院学习期间以及在本论文的写作过程中， 我得到了指导老师史耀疆副教授的悉心指导和帮助，他多次与本人探 讨论文内容，指出需要改进之处。正是在史教授的严格要求和认真指 导下，使我能够顺利地完成论文写作任务，最终得以完成。论文中引用的数据收集来自中国银行深圳分行业务发展部，在此对业务发展部各位同事和领导的帮助和支持表示深深的感谢。另外还要感谢在ＭＢＡ学习生活中，一起相处的各位同学在各方面对我的帮助和促进。参考文献【１】苟大志．以客户为中心：西方商业银行的经营理念［Ｊ］金融论坛，２００６．（１２）．【２】黎红梅，谭英俊．论客户经理制在商业银行中的运用［Ｊ］ 湖南税务高等专科学校学报，２００５（０１）． 【３】吴蓉．发挥银行薪酬激励作用．金融时报，２００３．（６）．【４】Ｐｅｔｅｒ．Ｆ．Ｄｒｕｃｅｒ．Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ＣｈａＵｅｎｇｅ Ｆｏｒ‘ＴｈｅＣｅｎｔｕｒｙ，１９９１９．２１矗［５１胡迟．利益相关者激励．经济管理出版社，２００４．（７）．［６１［美］特纳．管理者的管理工具．企业管理出版社，２００４．（９）．【７】车晋刚．论商业银行客户经理的人事激励与考核［Ｊ］上海金 融，２００５（１２）【８】耿群，李文政．“加入ｗＴ０对中国银行业的影响与应对策略”．《国际金融》，２００１．（９）．［９１刘晓星．国有商业银行激励机制研究［Ｊ］商业研究，２００６．（１７）．【１０】王立军．国有商业银行激励约束机制有待完善．上海金融，２００５．（３）．【１１】中国工商银行深圳分行招，商银行深圳分行，花旗银行深圳分行，农业银行深圳分行，建设银行深圳分行，中国银行深圳分行２００３ ―２００６年相关年报． ［１２１ Ｓａｎｔｏｍｅｒｏ．Ａｎｔｈｏｎｙ Ｍ．ａｎｄＰｒｏｂａｂｆｌｉｔｙＪｏｓｅｐｈ Ｄ．Ｖｉｎｓｏ．Ｅｓｔｉｍａｔｉｎｇ ａｎｄｏｆ Ｆａｆｌｕｒｅ ｆｏｒ Ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌ Ｂａｎｋｓａｎｄ ｔｈｅ Ｂａｎｋｉｎｇ Ｓｙｓｔｅｍ．Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｂａｎｋｉｎｇ ａｎｄ Ｆｉｎａｎｃｅｌ，２００５．【１３１上海市城市金融学会课题组．国有商业银行战略转型的内部阻力分析．经济研究参考，２００６．（７）． 【１４１彼得．Ｆ．德鲁克等。公司绩效测评．北京中国人民大学出版社，１９９９．【１５１［美］罗宾斯等著，孙健敏等译．管理学，２００３．（２）．【１６１ Ｆａｒｆａｎｃｅ．Ｃ．Ｃａｎ ｂａｎｋｓ ｓｕｃｃｅｅｄ ｉｎＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｂａｎｋ ｍａｒｋｅｔｉｎｇ，２００５．ｔｈｅ ｃｕｒｒｅｎｔＭａｒｋｅｔｐｌａｃｅ？【１７］薛严丽．国有商业银行内部激励机制的构建与创新．山东经济，２００４．（８）．【１８】谢清河．我国商业银行激励约束机制研究．福建金融，２００５．（３）．【１９］时巨涛．组织行为学．北京：石油工业出版社，２００２．（６）．［２０１李娟．浅论国有商业银行激励机制的建立．财经理论与实 践，２００４．（８）． ［２１】李颜春．商业银行激励约束机制存在的问题与对策．新疆石 油教育学院学报，２００５．（４）． ［２２１黄兰．张景顺．现阶段国有商业银行人力资源管理存在的突 出问题及对策．河南金融管理干部学院学报，２００４．（３）． 【２３】Ｈａｌｌ．ＭＨｅｌｌｏ．Ｉ ｍｕｓｔ ｂｅ ｇｏｉｎｇ Ｂａｎｋ Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ．２００３ ２．【２４】陈学彬，张文．完善我国商业银行激励约束机制的博弈分析 ［Ｊ］．国际金融研究，２００５．（３）．【２５】李淑芳，张立华．有效的激励之道．金融时报，２００５．（１１）．【２６】史建平．国有商业银行引进外国战略投资者是否会威胁国 家安全．经济研究参考，２００６．（２３）．【２７】斯蒂芬．Ｐ．罗宾斯．组织行为学（第七版）．孙建敏，李原．北 京中国人民大学出版社，２００１． １２８１龚浩成，戴国强．２０００年中国金融发展报告．上海财经大学 出版社，２０００． 【２９】中国金融学会．《中国金融年鉴》，２００２―２００５年． 【３０】张光华．《中国金融体系》．中国金融出版社，２００４．（８）． １３１】孙建，高健民．中小企业贷款与国有商业银行信贷约束激励 机制［Ｊ］黑龙江对外经贸，２００６．（０２）．［３２】代桂霞．关于进一步完善我国商业银行信贷管理及业务流程机制的对策分析［Ｊ］．金融研究，２００４．（１０）．４８【３３】胡晔，黄勋敬．当前国有商业银行员工重视的激励因素［Ｊ］．金融论坛，２００５．（７）．。【３４】孙亚洲．国有商业银行机制再造的建议．中国城市金融，２００６．（０１）．【３５】郑庭锦．浅谈商业银行客户经理制．海南金融，２００４．（０２）．【３６】Ｅｄｗｉｎ．Ａ Ｌｏｃｋｅ．ＴｏｗａｒｄａＴｈｅｏｒｙ ａｎｄＨｕｍａｎ ｏｆ ＴａｓｋＩｎｃｅｎｔｉｖｅｓ，Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｂｅｈａｖｉｏｒ ＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＭｏｔｉｖａｔｉｏｎ，１９６８．（３）．屦 廿丑∞００① 卜●∞ ｏ 叫 ∞●ｃｏ、中ｃｏ卜口）Ｉ●ｄ＇∞ Ｈ●∞●Ｈ＇州∞ ｈ ∞。。④ＧＯ●、荆Ｉ∞ ∽ ① Ｎ ∞●辐 疆馨褂』 羞ｈ Ｈ Ｈ●００Ｉｈ Ｈ∞ ｏ ｏ Ｈ●ｔ― ａ’Ｌ－Ｏ ＧＯＮ●ｏ●Ｎ ∞ ∞ ∞ｃｏ＇一托 鞲 娱 器 冲丑∞ ｏ Ｈ ∞●＇中∞ ｈ ∞ ∽ Ｎ Ｎ ｏ Ｈ Ｈ卜、巾∞ｂ－Ｌ．Ｏ④ Ｈ ∽●Ｎ Ｈ∞ ∞∞ ∞ Ｈ Ｈ ∞ ∞ ∞ ｏ●●Ｈ Ｎ ∞ｔ十 ａ々∞ＧＯ●００∞∞ ∽ ① Ｈ●。。ｈ Ｈ Ｎ●∞００Ｎ●ｏ ∞ 卜 ００ Ｈ ∞ ｏ ∞ Ｎ●辐 烛｛｛姐晰Ｕ 丑ｃｏ∞ ｄｄ ｈ ｏＩｏ Ｈａ，Ｌｆ） ＇中ｃｏＨ ｏａ々ＮＩ●ｈ ∽螋 骚 娟 屦 廿丑ｔ州 ＧＯ ａ＇Ｎ∞ ④ ｈ ａ， Ｈ ｏ ｈ Ｎ Ｈ００ｈｃｏＮ ∞ ｄｏ∞● ’一 Ｈｏ ｏ “●∞ ∽ ｏ ＇中 ｈｃｏ①００●００① ∞ｃＤＨ ∽ Ｎ④ Ｎ ∽、州∽。。ｔ掣ＨＮ ｏ ∞●∞ｂ－Ｈ Ｈ∞ ｏ ∞、一辎 性馨阱』 丑ｎ●ｄ０Ｉｈ ∞ ＨＨ ∞ ｏ Ｈ●Ｎ ｏ●卜＿ｃｏｏ ∞ｈ Ｎ ∞、一ｈ Ｎ ∞ Ｈ。。托 骚 垛 蜒 皋袒 划∞ Ｎ ｏ ④●００ ｂ－●＇十ＬＯ∽ ㈧ｏ ｏ ｏｏ々 ＇州Ｈ Ｎ。。 ｂ－．－ｈＣｑ。。∞ ∞ ｄ ｈ Ｈ∽ｈ ｏ Ｈｈ ｘ一 ∞ｃＹ，姑 昭妊 略 爿 ≮姑《 圃姑骤 魁 剖始耀 卿七ｄⅡ霎 寒 蔼删桓● ●妲旧一噼釜一凶舞蓦醛一熙堙裾塔楼蜒嚣罐娟蚱廿∞。 ∞１【琳廿倒辚廿水罂∞。Ｎ．苫。寝暴趁媳婶．靶恻姑坝．七ｂ妞《．鼯恒Ｈ。翳米套魑
中国银行深圳分行客户经理薪酬激励制度研究1―汇集和整理大量word文档,专业文献,应用文书,考试资料,教学教材,办公文档,教程攻略,文档搜索下载下载,拥有海量中文文档库,关注高价值的实用信息,我们一直在努力,争取提供更多下载资源。