年销售额是指连续12个月的销售额,不是从1月1日至12月31日你公司从去年8月到今年6月已有99万收入,符合了一般纳税人的收入标准(商业80万,其他待业50万),还须健全账务核算,然后向税务机关提交申请,提供如下资料1.营业执照复印件2.税务登记证复印件3.法人代表身份证复印件前3项资料有的地方不要,因为在办理税务登记时已提供,不再重复提供4.财务人员从业资格证明5.经营场地证明(自有房产为房产证,租赁房产为租赁协议)6.公司的合同,章程7.能证明公司经营规模的有关资料,如签订的合同等8.税务机关要求提供的其他资料提供的资料各地可能不尽一致,可向 当地办税服务厅咨询
其它3条答案
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包打听移动版2016新趋势，把公司做小，把客户做大_中国医疗器械-爱微帮
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来源：搜狐网把企业做小、做轻，可以聚焦能量，在自身擅长的领域实现长远发展和突破；以客户和市场为导向，可以让企业摆脱成本经营和价格竞争的困境，建立以能力为基础的长远竞争力。大型集团的懊悔——由“全”到“专”的选择策略有一家大型的中央集团企业有3000家子公司，但90%的利润来自于两个金融方面的企业：银行与证券。集团的领导懊恼地说，如果当年公司能够像万科那样勇于舍弃，专门做强房地产和金融两大行业，到今天一定能成为最盈利的公司。但因为当初的集团领导人总是感觉其所经营的各个行业的发展前景都不错，看看哪个也舍不得放手，才有了现在的懊悔无及。贪大求全是中国企业最普遍的现象，原因就在于寻找各种机会，能做就做，什么赚钱做什么。殊不知，随着市场竞争加剧，成长空间与先发优势殆尽，企业就会开始走下坡路，这是目前很多企业面临的困境。在当前的市场环境里，老板要学会把企业做小、做精，并在自己擅长的领域坚定不移地专研下去。那么，对于老板来说，如何才能把公司做小、做轻？这里有几点建议以供大家参考。建议一重人才、轻资产真正重视人才的中国企业并不多见，许多老板宁愿出1000万买一台机器堆在厂房里，也不愿每年出点钱请专家顾问。这就是患上了典型的“重资产、轻人才”的“重病”。而且，很多企业喜欢用听话的员工，因为他们觉得这种人适合企业文化，合老板胃口，而真正有能力的人才往往被逼走。老板要克服“资产情结”，及时处理掉不符合公司发展方向的资产，采用轻资产进行经营，逐步提升资产的利用率。同时也要加强员工价值分析，而不是凭个人喜好判断员工的好坏。建议二重效率、轻规模中国人最重视的就是规模，看公司行与不行，首先要看公司规模大与不大。其实，未来大多企业必定是小规模的，但小规模要想生存就必定在效率上比大公司高才行，不然只能被大企业淘汰掉。比如你在服务做得比大公司好一点，速度快一点，价格低一点，包装美一点，使用便利一点，更人性化一点，只有这样，你的小公司才会生存得好一点。建议三重客户、轻销量有位做自动门生产的企业家朋友找到我，近期自动门行业陷入了价格战危机，他为此事而烦恼不已：“跟着打价格战，就会舍弃利润；不跟着打价格战，就会舍弃销售。”我问他：“你对自己的产品有信心吗？”他答道：“我们的品质是中国最好的，完全可以跟国外的品牌去竞争。”我笑着答道：“那为什么不把产品拿出来秀一把呢？要达到一个强有力的竞争地位，就应该将自己产品的最高价值展现出来。”不要在价格上竞争，要在价值上竞争。为客户提供整体解决方案，而不仅仅是方案中你那一部分。&我们在接受每一笔业务订单的时候，首先要明确一点：企业的客户是有限的，产品的数量也是有限的，我们可以通过预测它的有限性，对能赚到的钱做到心里有数。这就需要企业的经营一定做到有价值，要清楚明白企业经营的目的，到底是基于成本考虑还是基于价值考虑。建议四重市场、轻生产有人说，产品质量是企业的生命，虽有一定道理，显然，这是生产观念时代的思维产物。当今时代，企业的命根不在生产而在于市场，在于客户。可惜的是，国内的很多企业都缺乏专门研究市场和行业的专业人才，上哪一种产品完全凭老板个人经验和直觉。企业到了一定规模必须以市场和客户为导向，这样才能保持长效的竞争力。【本文为转载，中国医疗器械不保证其准确性、可靠性、完整性，不对其观点负责。】
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京ICP备号-2&&&&京公网安备3450人小公司为何卖了1155亿：人是科技第一生产力！
50个员工，卖了160亿美金！震撼吗？这就是人的价值，只要拥有创新能力的人做出一个创新产品，就足以撬动整个地球。
创办5年、50个人的小公司值190亿美元！
是FaceBook疯了还是你不够&疯&？
【巨头狂野搏命移动端】
今晨重磅消息，美国社交网络老大Facebook收购WhatsApp，一个员工50人、其中32名是工程师的小公司。为此，Facebook付出了总金额160亿美元&现金+股票&的昂贵代价。此外，还承诺给创始人团队30亿美元的四年行权限制股，加上期权交易规模将达190亿美元，相当于人民币1155亿元。
WhatsApp是一个跨平台通讯应用，创办于2009年。界面朴素简洁，没有任何花哨的功能，核心功能就是帮助用户收发消息。简单说，有点像简化版的微信。
目前其月活跃用户达4.5亿（其中70%每天登录），每天新增用户100万，每天发送消息达到全球电信的短信数量，每天有10亿张照片、2亿条音频消息、1亿条视频消息通过该软件传输。
因此，这对致力于&连结人与信息&的Facebook来说，是一个极大威胁。很简单，要么战胜你，要么买下你。这和脸谱2012年收购图片分享应用Instagram的逻辑一致，在社交网络这个核心领域，脸谱绝不会允许他人染指。
更重要的是，从WhatsApp、Instagram到最近风靡美国年轻人的snapshot，都是为移动而生的应用。实际上，移动互联网的发展速度远远超过桌面互联网，巨头们正疯狂地买公司、买人，否则一不小心就会被干掉。
【每个员工值20亿】
然而，在这笔轰动全球的交易中，真正让我激动的是人的价值。
即使不包含30亿美元的期权价值，仅按立即支付的160亿美金收购价计算，按最新汇率，WhatsApp一个员工值20亿人民币，20亿！
两年前，当FaceBook斥资10亿美金收购只有13个人的Instgram时，他们该处的价格是一个人大约一亿美金。现在，价格翻了3倍。
这对一直重视&看得见的资产&的中国人来说，几乎是不可想象的。许多传统老板会想，就这么几个小屁孩敢要几十亿美金，疯了？这种思维定势有时很难扭转，看走眼的包括现在如日中天的腾讯CEO马化腾。
当年，Instagram估值还不到1亿美金时腾讯曾有机会投资。当时Instagram只有几个人，在一个靠近海边的房子办公。就是一层玻璃，外面都看得见，扔个砖头就可以把里面的电脑全拿走了。腾讯某副总裁看着说，这个公司不太靠谱吧，才几个人。后来，腾讯不得不在其估值8亿美金时跟投。
这就是人的价值，只要拥有创新能力的人做出一个创新产品，他们足以撬动整个地球。
【人是科技第一生产力】
我的朋友、NOP男装创始人刘爽认为管理分为两种：管人管事，选择哪种不取决于领导者意志，而取决于企业行业类型。管事型企业的代表是制造业和零售业，比如富士康和沃尔玛，人人都是螺丝钉，不需要你创新，需要的是你的执行效率。而管人型企业的代表是高科技和互联网，比如微软和谷歌，其产品和服务的研发改良依赖于员工个人的创造力创新力。
如果想做一个产品服务高度依托互联网经济和体验经济的软硬件一体式品牌公司，那就应该选择管人和众智。落到具体就是有边界的制度，无边界的沟通。
当年，邓小平同志以无畏的政治勇气和理论高度，说出了一句名言：&科技是第一生产力&。这句话，激励了整整几代中国人。它让人们看到了科技的价值、知识的价值，也是现在长盛不衰的知识经济的动力。
现在，我想说：人是科技的第一生产力。不重视人的价值，不尊重人的需求，不解放人的生产力，必将被互联网时代快速淘汰。
请扪心自问。
作者简介：一个IPO专业户、超级自媒体。我信仰互联网，因为它实现了人和一切的自由连接，这是3代人必经的命运。微博@互联网信徒王冠雄，微信wang-guanxiong。见人所之未见，每一条都对得起关注！
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网友热评的文章中小医疗器械公司的三种经营模式浅析
医界网编辑：
时间： 08:17:02
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先给中小医疗器械公司定义，中小医疗器械公司不包括生产企业，像山东威高、北京谊安，甚至广东鸽子那种都不算，本文论及的公司只做贸易不事生产，注册资金多数不上千，员工很少过百，虽然规模有限，但这种公司在中国占据着绝大多数市场，而且已成为公立医院购买医械类产品的主要渠道。　　有些公司甚至垄断了一个地区大部分的医疗器械销售，也有些公司拓展成若干公司分别或集团作战，但所有这些公司都有固定的经营模式可循，基本可以按照经营风格分为以下三类：　第一类：专业路线：　　这类医疗器械公司的经营者多数曾经是对某临床专业相当熟悉的医务工作者，或是在某单一专业生产企业供职时间较长的从业者（如AO、熙可等骨科专业户，或德尔格这种呼吸/麻醉专业户），可以是总代招商，也可以是代理直销公司。　优点：这类公司专注于某一专业领域的旧知识和新进展，客户范围是所管辖区域内所有该专业的科室，对该专业所需医疗器械均有所涉猎，对客户的需求可以随时提供完美的解决方案。很容易与客户建立长期的供需关系，只要医院有大的采购计划，一般都会选择这类公司。　缺点：制造客户需求的能力较差，如果医院没有更新或购买计划的销售机会，则很难开展销售，多数情况下都是在得知科室有需求后才去被动的满足需求。　　这类医疗器械公司最需要保持不断和客户接触，保持信息渠道的及时和畅通。所以勤快而敏锐的销售业务人员是该类公司成败的关键。　　第二类：高精尖路线：　　此类医疗器械公司的经营者多数有海归背景，对国外各专业最新进展了解深刻，会主动引进国外新产品填补国内空白，多数为中国地区总代招商，并且涉猎专业科室广泛不单一。　优点：第一个吃螃蟹的人，总是开创国内专业的新趋势，因为多数是填补空白的产品，所以很少能遇到竞品，而独家垄断的产品不管是利润还是市场空间，都要比第一类那种已经相对成熟的市场大的多。　　缺点：对经营者要求高，不仅要求经营决策者有敏锐的学术和商业嗅觉，而且对其心理和资金承受能力的要求也不低--从国外引进新医疗器械产品，检验注册需要一段时间，物价和收费项目的申请需要时间，要市场对陌生产品的熟悉也要一段时间，投资时间较长，收益显现较慢，但产品一旦被市场接受，收益将以井喷式呈现。　　但是，引进的风险也存在--万一不被中国市场认可怎么办？所以在开始时提到，这类公司经营的产品会横跨多个专业，用引进更多不同的产品来规避单一产品被市场拒绝的风险。　　此类公司需要英明的领导者，极专业化的学术推广部门，招商部门倒还在其次--垄断的新产品从来是不愁渠道商的。　　第三类：关系路线：　　此类医疗器械公司可能是某院长亲戚、地区卫生局三产或是其他有关系的人--注意，唯一的标准就是有关系。公司经营的产品无所不包，只要院长点头能让你做的，小到纱布粘膏，大到CT核磁，你都能做。市场范围视关系范围而定。　　优点：没有太多资金压力，过硬的关系可以保证资金流的接续，同时也可以保证销路--只要你有耐心能找到客户需求的产品，客户就会照单全收；人员简单，只要有关系，一个人的皮包公司也可以顺畅运转起来。　　缺点：有可能随着客户决策层或其他的人员变动使关系发生改变，对于奉行人际关系是第一生产力的这类公司而言，是否能保持好关系就成为公司生存发展的决定因素，当然，很多医疗器械公司在积累到一定能力和实力后也开始向前两种类型转变。
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