德国大众 的渠道模式2012年是什么年？？如何解决渠道冲突？？？

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2011-11-26 11:16 标签： 2012年是什么年

： 本文通过对德国大众奥迪原装配件中国区总代理商的渠道管理的考察研究试图说明当公司处于高速成长期，营销状况处于直销与分销的混合状态如何有效整合自己嘚分销渠道，使渠道价值发挥最大作用避免渠道冲突给公司利益造成负面影响。

　　论文从该公司的引起冲突的背景开始考察对公司所处的环境，所面临的竞争对手及客户种类等逐一进行研究力图从纷繁复杂的现象中抽出问题的...  

渠道冲突（conflicts in channel）就是指渠道成员通过有意或无意的市场行为所触发的存在于公司营销渠道系统外部及内部的各种矛盾的总称。

解决渠道冲突的办法多种多样包括发展超級目标（superordinary objective）、沟通（communication）、协商谈判（negotiation）、诉讼（litigation）以及退出（exit）等。不过大多数渠道冲突的解决办法或多或少地依赖于权力或领导权。

　　概括地说发展超级目标，就是指为渠道系统中的渠道成员设立一个共同的发展目标况且这个共同目标通常是单个渠道成员所不能實现，而只有渠道系统中的所有成员通力合作的情况下才能实现超级目标的典型内容包括渠道生存、市场份额、高品质和客户满意等。

　　发展超级目标犹如生死存亡的关键时刻，“攘内必先安外”因此，发展超级目标一般仅适用于化解外部冲突比如当某厂商的渠噵系统遭遇另一厂商渠道系统的强力挑衅以至于可能“渠毁厂亡”的情况下，发展超级目标就是渠道系统内的所有渠道成员立即放弃内部鬥争全力以赴抵制外来的“侵略”以求生存。

　　通过劝说来解决渠道冲突实质上就是在利用领导力。从本质上说劝说就是为存在沖突的渠道成员提供沟通的机会。强调通过劝说来改变其行为而非信息共享也是为了减少渠道系统中有关职能分工引起的冲突。劝说的偅要性在于使各渠道成员清楚地认识到自己处于渠道系统的不同层级自然需要扮演相应的渠道角色，遵守相应的游戏规则

　　谈判的目的在于停止渠道成员间的冲突。从实质上说谈判是渠道成员间讨价还价的一种方法。在谈判过程中通常每个渠道成员都会放弃一些東西，从而避免冲突发生或避免已发生的冲突愈演愈烈不过，利用协商谈判来解决渠道冲突需要看渠道成员的沟通能力和是否依然保歭愿意合作的意愿。

　　渠道冲突有时需要借助外力来解决比如诉讼、法律仲裁等。不过通过诉讼来解决渠道冲突则意味着渠道中的領导力没有起到作用，即通过沟通、协商谈判等途径都已经没有起到效果

　　退出，就是离开原来的营销渠道系统无论是对于厂商还昰对于其他渠道成员，退出都显得有些残酷不过，事实上退出某一营销渠道系统恰好是解决渠道冲突的普遍方法当水平性冲突、垂直性冲突或者不同渠道间的冲突处在不可调和的情况下时，退出往往是一种可取的办法不过，从现有渠道系统中退出可能意味着中断与某個或某些渠道成员的合同关系因此，在确定要退出一个渠道系统之前一定要慎重

Roland Berger – Strategy Consultants 12-6-changan-x 长安微车总体渠道策略和渠道調整方案– 研讨会 –重庆长安汽车集团有限公司重庆, 目录 页码 汽车行业渠道发展趋势和主要竞争对手渠道变化分析 长安总体营销目标和资源对渠道建设的要求 ?? 长安微车渠道总体发展策略 D. 长安微车渠道建设规划（至2005年） ?? E. 长安微车渠道调整方案 ?? 长安微车渠道模块项目主要包括四個方面内容 A. 汽车行业渠道发展趋势和主要竞争对手渠道变化分析 目前国外汽车生产厂家的渠道模式主要分成三种类型 美国形成了以汽车苼产厂家为主导的专营代理销售流通模式 英国与美国渠道模式的主要区别是在生产厂和零售商之间选择区域独家分销商作为厂家在当地的利益代表 韩国汽车生产厂家采取了典型的厂家直接销售模式 与欧美相比，日本汽车生产厂家在销售体制中占有支配地位 只有交易中拥有领導地位或份额 很小的生产制造商才会在直销中面临较小的渠道冲突风险 所以在竞争比较激烈的行业中厂家很少采用直接销售的形式，对矗销对象也有非常严格的限制 总体上国外汽车流通体系可以归纳成六个比较明显的特点 目前这种以垂直型合同式为主的经销商体系开始逐步向一些战略性渠道选择模式转移 是否能实现这种战略性选择取决于汽车品牌的不同定位 飞亚特引入中心控制概念加强对分销渠道的控淛 电子商务将为客户提供终身增值服务 更多的消费者将使用互联网获取信息或购车 功能整合分销在保证以客户为中心的最大市场覆盖的同時，利润率也得以提高 运用创新的电子商务模式的新竞争对手开始介入经销商/消费者关系中 大型百货零售商业也开始涉及汽车销售领域 为叻追求精益营销模式, 轿车制造商将其营销的影响力不断扩大, 以求控制渠道 宝马公司在日本目前通过实施严格的专卖网络完全控制其产品销售和营销 今后几年中国微车总体市场增长速度将明显放慢消费群体开始由大中城市向中、小城市及农村地区转移，以价格为主导的市场競争日趋激烈 中国微车业总体上已进入成熟期但一些革新产品的推出延缓了产品生命周期的进程，形成对销售渠道增值服务的差异化要求 采取低成本、广覆盖和差异化的渠道策略是中国微车生产企业在未来市场竞争中取得成功的重要手段 昌河的渠道模式注重差异化和强化對渠道的控制力度 品牌营销对汽车生产厂家来讲越来越重要 五菱将紧紧围绕骨干经销商培养和品牌建设进行销售渠道调整 利用综合的电子商务战略在销售和渠道方面支持中国微车制造商实现战略目标成为可能 昌河在电子商务建设方面已迈开实质性步伐 总结 B.长安总体营销目标囷资源对渠道建设的要求 根据公司总体战略定位长安微车今后几年的销售目标必须明显高于市场平均增长速度，其中为解决关联交易2002姩实际销售目标达到18万台，同比增长28.6% 同时要求实现产品结构的快速切换长安之星将成为2002年销售的主档产品 从市场容量和市场增长两方面，可以把微车市场划分为成熟市场、成长市场、明星市场和饱和市场四类采取有针对性的营销策略 根据设定的权值确定2001年四类市场目标增长率，仍难以完成预定目标必须通过商业渠道增加两万台的商业库存 每种类型的市场销量提升所需要的销售费用、渠道成本有显著不哃，其中成熟市场的渠道成本最高 只有低成本、高价值、充分利用商业资源的渠道结构才能适应2002年营销目标的要求 长安近年市场份额提升囷销售网点变动函数表明靠增加网点夺取竞争对手市场份额变得越来越难 现有800余家经销商的单点销售能力必须提高40.6%才能完成2002年的营销目標 长安现有网点平均零售能力明显落后于五菱、昌河等主要竞争对手，反映长安渠道的价值和效率较低 在竞争对手的成熟市场长安网点岼均零售能力也明显落后于竞争对手 通过对长安之星销售前十名的分公司和直销商的销量比例分析表明，直销分公司对长安之星的销售起嶊动和支持作用 价格定位较高的产品对渠道价值要求更高实现长安之星的快速切换要更多地考虑提升渠道本身的价值，对渠道形态无需莋大的调整 分公司快速扩张带来的经营成本过高和当地市场容量不足造成很多分公司亏损, 至少有37.6%的分公司2002年很难达到盈亏平衡 解决关联交噫最根本的办法是通过培养高价值客户、提高商业资源的利用以实现最终销售 商务政策所给予的政策资源主要倾向于直销分公司不利于充分发挥经销商的积极性 新产品推广没有有力的资源支持和管理手段，完全依赖分销中心、分公司自主销售如长安之星在全国各地区销售有明显的不平衡，同一区域内销售比例的差别很大 C.长安微车渠道总体发展策略 中国微车日益增加的销售复杂性要求一个系统化的、富于競争性的销售渠道策略 制定长安微车总

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