浅析软件项目管理中的挣值分析法及应用的论文_计算机应用论文_中国论文网
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浅析软件项目管理中的挣值分析法及应用
论文关键词:挣值管理　关键路径法　项目进度监控　工作包分解　软件项目管理 　　论文摘要:项目管理中的“挣值管理”方法可以用于分析项目成本和时间之间的相互关系和预测项目成本和时间的进展。但对计划比较复杂的项目，挣值法在实际应用中仍存在一定的不足与局限性。以工作包分解系统为基础，描述了结合关键路径方法和挣值管理方法对项目进度进行偏差分析，对项目进度进行更好的监控。 　　0引言 &&&&进度计划是项目发展的关键，通常在项目执行过程中，存在许多不可预知的因素，会影响到项目是否能按期完工。所以，相对于进度计划，进度控制也同样重要。美国项目管理学界开发出了被称为“挣值管理((earned&value&management,&evm)"的项目成本与工期的集成管理技术方法。它通过计算项目的工期与成本，对项目的进度与成本执行绩效的度量，进行相应的偏差分析，并与项目原计划比较，纠正偏差或调整项目计划。但实际应用中，挣值法的使用上还存在一些局限和不足，尤其是在计划比较复杂的项目中，若挣值的计算过程中没有考虑关键路径，就有可能产生误导的信息，影响对于进度的判断。本文建立了基于关键路径的挣值分析方法，描述了一个基于这种方法的模型。 　　1挣值法原理 &&&&挣值方法是项目管理领域中一种成熟有效的项目监控方法。挣值分析在近年来得到了广泛使用，其主要目的是对项目的成本进行监督。挣值法的基本原理就是在偏差分析的基础上，引进一个中间变量，即“挣值”来分析项目进度和成本。 &&&&挣值管理指标如下:成本变量(基本度量值)、偏差分析变量、监控指标和预测变量。 &&&&(1)成本变量:计划工作的预算成本((budgeted&cost&of&work&scheduled&bcws);己完成工作的预算成本(budgeted&cost&of&work&performed,&bcwp)，即挣值:己完成工作的实际成本(actualcost&of&work&performed,&acwp). &&&&挣值法基于对初始花费的预测，赋予每个工作包一个“值”。赋给工作包的值是其初始预算成本，称为“基线预算”或“计划工作的预算成本”。一个工作包在尚未开始之前用0作为初值，当该工作包完成时，则用工作包的赋值计入工作包的得分(因而也是项目的得分)。项目在任何点得到的总值称为“挣值”或者“己完成工作的预算成本”，它可以表示为一个具体的值，或者表示为bcws的一个百分比的形式。计算公式如下:ev=实际完成工作的百分比x该项工作的预算成本;项目在某一时间点上得到的己完成工作包的实际成本称为已完成工作的实际成本，类似于bcwp，它也可以表示为一个具体的值，或者表示为bcws的一个百分比的形式[3]。上述3个度量值是挣值法的基础。 &&&&上述3个变量都是累积变量，它们之间的关系如图1所示。 &&&&(2)偏差变量 &&&&成本偏差((cv):&cv=bcwp-acwp，即挣值与实际成本的偏差。若cv&0，说明成本超支: 　　进度偏差(sv):&sv=&bcwp-bcws，即挣值与预算成本的偏差。若sv&0，说明进度滞后。 &&&&(3)监控指标 &&&&成本绩效指标(cost&performed&index,&cpi)a&cpi=bcwplacwp，即挣值与实际成本的相对关系，它衡量的是正在进行的项目的成本效率。若〔ph&1，说明实际费用低于预算费用; &&&&计划完工指标(scheduled&performed&index,&spi)aspi=bcwplbcws，即挣值与预算成本的相对关系，它衡量的是正在进行的项目的完工程度。若sph&1，说明实际进度比计划进度快。 &&&&(4)预测变量 &&&&完工尚需估算(etc):完成项目预计还需要的成本。预测etc的大多数技术是根据项目迄今为止的实际绩效对原始估算进行一些调整。 &&&&完工估算(eac):规定的工作范围完成时项目的预计总成本。通常表示为eac=acwp+etc. 　　2与关键路径方法的结合 　　2.1关键路径法 &&&&关键路径法(critical&path&method,&cpm)。它把完成活动需要进行的工作进行分解，估计每个活动的工期，然后根据每个活动的工期和活动间的相关性，形成一个有顺序的网络逻辑图，通过网络计算，找出必须的最长的路径，即为关键路径。 &&&&关键路径法首先需要识别出关键路径，其方法为:为项目中每个最小活动单位计算工期，定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照每个最小活动单位的依赖关系形成顺序的网络逻辑图，找出必经的最长的路径，即为关键路径。 &&&&关键路径的长度决定了项目周期的长度，关键路径上任何活动的任何延迟都会延迟项目的完成。关键路径监控法的核心就是首先识别项目的关键路径，对关键路径卜的各个活动进行有效的管理，保证关键路径上活动的正常进行，从而保证整个项目的进度。使用关键路径进行项目监控的意义如下: &&&&(1)在项目策划中，如果要缩短整个项目的工期，就必须缩短关键路径;在项日监控中，通过对关键路径上的活动的监控，可以尽早的发现和纠正任何延迟; &&&&(2)利用cpm优化wbs、进度计划等。 　　2.2挣值法的应用 &&&&在挣值法进度偏差分析方法中，bcws和bcwp二者之间的差值就是进度偏差。一般认为，若bcwp&bcws，则表示实际的项口进展快于进度计划，反之则认为项目有延迟。 &&&&通常计算bcwp的值只需累加当前已完成工作的预算成本。但如果项目有许多活动，并在活动中存在关键路径时，bcwp的计算方法就需要考虑侮一个活动是否在关键路径上，若不区分所取得的挣值是否来自与关键路径，这样计算出来的进度偏差有可能产生不准确的信息。比如，如果非关键路径上的活动进展速度较快，即取得的挣值较多，而关键路径上的活动没有及时完成，则非关键路径上所取得的挣值就有可能掩盖了关键路径上进度的延迟，依此做出的偏差估计来控制项目的进展是不准确的。 　　2.3基于关键路径方法的挣值法模型 &&&&wbs是项目范围管理的一种通用技术，同时它也是项目进行成本、资源估计的基础”，。制定项目计划时，按层次把项目的活动分解成若干工作包，每个工作包还可再向下分解为更小的、可以管理的工作包，直至分解到利于每周进行监控管理的活动为止。 &&&&底层工作包对应着工作分配的基本单位。对底层工作包的估计即为某个活动(也可称为任务)的估计。 &&&&借助于wbs，可以较方便地对项目进行各种估计，本文采用了自下而上的估算法，这种方法是先对项目wbs中底层工作包的各种属性值进行估计，最后将其逐层向上合并。自下而上的估算技术对时间和技术的要求是最高的，但其结果也是最准确的，它需要估计人员具有丰富项目活动估计经验，如图2所示。 　　下面结合模型的具体实施论述执行步骤: 　　(1)建立“wss00。进行工作包分解，将计划分解成若干可派工的子工作包(叶子工作包，下文同)。 &&&&(2)建立“基线预算”。基线预算基于项目计划，表示整个项目期间挣值的预测增长。挣值可以用货币度量，在软件开发项目中由于可以通过工作量直接计算出成本，所以使用“人时”、“人日”这些工作量单位来度量。此步骤的执行方法就是为每一个子工作包建立预算的工作量。 &&&&(3)计算关键路径。 &&&&(4)监督挣值。在每一个具体的时间点，计算出挣值法所需的3个基本度量(bcws,&bcwp&&acwp)，计算方法为:对每一个工作包计算出这3个基本度量值，项目的总的度量值即为所有工作包度量值的总和。 &&&&(5)改善措施。根据挣值法得到的指示指标对进度进行改善，比如对进度滞后的活动可以通过增加资源来加快进度。 &&&&基于关键路径的挣值法模型如图3所示。
　　3挣值法的偏差分析 &&&&本文在上一节中介绍了一个基于工作包分解的，结合了关键路径法的挣值管理模型。根据模型计算出的偏差变量和监控指标，可以对项目进度进行更准确的分析。 &&&&由于在项目偏差分析中，一个活动是否位于关键路径上对挣值分析的结果有很大的影响，本文将项目取得的挣值划分为两部分，用bcwi几cp表示关键路径上的挣值，bcwp_ncp表示非关键路径上的挣值。同理bcws和acwp，用s犷一cp表示关键路径上的成本偏差，用s犷一”cp表示非关键路径上的成本偏差。在进行偏差分析时，将bcwp&cp与计划中关键路径上的bcws&cp进行比较，已确定项目的进度是否落后。但是，若非关键路径上活动的延迟如果超出该活动允许的最大延迟时间，会影响项目的完成，所以也要分析非关键路径上的进度执行情况.分别用下面的两个算式来计算各自的进度偏差: &&&&关键路径上的偏差 &&&&sv&cp=bcwp&cp-bcws一&cp &&&&非关键路径上的偏差 &&&&sv&ncp&=&bcwp&ncp-bcws&ncp &&&&有这两个偏差之后，就可以明确进度的延迟或提前是来自于何处，有助于更准确地把握项目进度的执行情况。由于有两个偏差值，对进度偏差的分析存在4(2x2&=&4)种情况: &&&&(1)sv&cp&o,sv&ncp&0 &&&&关键路径和非关键路径上的活动执行速度都比计划的快。这是比较理想的情况，项目可以提前完成，余下需要分析的是进度的提前是否是以成本超支为代价;如果当前项目进度花费的成本过高，会对后续工作造成影响，所以要分析项目的成本偏差cv,若cy&0，显然在项目进度提前的情况下，而取得现有的进展所花费的成本比计划的要少，即成本有节余，反之后续工作会受到影响，需要加强项目成本控制。 &&&(2)sv&cp&0&&&sv&ncp&0 &&&&关键路径与非关键路径上的进度都有延迟，项目的进度受到影响，需要采取措施加强关键路径上活动的执行速度。对于非关键路径上的进度偏差，需要分析其是否超出了延迟时间允许的范围，如果偏差不足以影响项目的完工，则可以不用调整，否则，也需要加快非关键路径上活动的执行。 &&&&(3)sv&cp&0&&&sv&ncp&0 &&&&关键路径上进展缓慢，此时项目进度有延迟，但非关键路径上活动的速度要比计划的快，也就是说非关键路径上的浮动时间有所增加，此时可以将非关键路径上的资源更多的调配到关键路径上，比如人力资源，加快关键路径上活动的执行。 &&&&(4)sv&cp&o,sv&ncp&0 &&&&这种是最复杂的情况，关键路径上进度提前，非关键路径上的进度落后，这需要进一步加以分析:一种情况能是非关键路径上的活动进度缓慢:另一种情况是，由于非关键路径上的活动存在一定的浮动时间，该路径上的活动开始时间有所延迟。但无论是哪一种情况，只要活动能在延迟时间允许范围内完成，那么它对关键路径上的进度就不会产生影响，反之，如果超出了延迟时间的范围，则该活动就会对整个项目的进度产生影响，需要增加一定资源，加快执行。如果不能将活动时间压缩在浮动时间内，该活动则有可能成为关键路径上的活动。 &&&&由以上分析，项目经理即可判断出当前项目的成本投入和实际进展状况。 　　4实例 &&&&为具体说明该方法，这里建立一个简单的wbs工作包分解，共包含8个子工作包。如图4所示，其中每个圆圈之间的有向线段都对应wbs中的一个子工作包，箭头上的数字代表工作包预计需要的工时(人日)。根据关键路径法，得到关键路径:a-&c-&b-&e-&f&. 　　为简单起见，我们假设所有的活动都在其最早开始时间启动，每个工作包都只派工给某一个人完成。在进行挣值分析的时候，使用0-1法计算挣值，即一个工作包的状态只有未开始和已完成两种状态。 &&&&我们将监控点设在第19天，按照计划，此时应该完成的工作包所对应的活动包括:&a,b&,&b,d&,&a,c&,&c,b&,&d,f&&o关键路径上的bcws:&bcws&cp=19，非关键路径上的bcws:bcws&ncp=180 &&&&在项目执行过程中，假设由于某些原因的影响，活动&&d,f&对应的工作包没有完成，但活动&&c,e&对应的工作包提前完成。根据模型中的公式，我们得到bcwp:bcwp&cp=19.bcwpncp&=&23。从而得到关键路径上的进度偏差为:sv&cp=0，非关键路径上的进度偏差为:sv&ncp&=&s&. &&&&根据以上偏差，我们可以看到关键路径上的进度刚好符合计划，而非关键路径上的活动进度则存在滞后，造成滞后的原因之一是活动&&d,&f&对应的工作包没有完成.考虑到该活动最早开始时间(第29天)比当前时间晚许多，并且该活动的浮动时间(ft&=&8)比较长，我们可以认为非关键路径上的滞后对整个项目的影响并不大。 　　5结束语 &&&&本文结合了关键路径法与挣值法，在wbs系统的基础上描述了基于关键路径的挣值管理方法。计算项目进度时，区分了关键路径与非关键路径上所取得的挣值，以体现不同活动关键程度的差别，这样一方面可以得到更准确的项目进展状况，另一方面也可以清楚的知道项目进度的延迟和提前来自何处，从而便于采取相应的管理措施。最后给出了一个简单的例子介绍该方法的具体实施。
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&更新时间： 14:26:05& 作者：郑态明　任旁华 [标签：
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2012年信息系统项目管理师论文：论软件开发成本管理
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论软件开发成本管理
2004年8月，我作为项目经理开始参与某某银行授信业务系统的开发项目，主要工作职责为需求分析、系统设计和项目管理.系统基本功能包括：业务操作、业务提醒、基础资料、查询统计和权限管理等五个模块.系统采用Struts + Hibernate主流Web应用框架，实现Web应用程序服务器WebSphere与协作应用程序服务器Lotus Domino的高度集成。
项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制。本文以该项目为例，结合作者实践，讨论了信息系统项目中的成本管理问题，主要通过在计划阶段做好工作量估算，有效管理和控制风险因素，在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法来有效管理和控制项目成本.实施结果&
2004年8月，我作为项目经理开始参与某某银行授信业务系统的开发项目，主要工作职责为需求分析、系统设计和项目管理.当然也做一些编码工作，主要是基础性公用代码和关键核心代码的编写与维护.授信是指银行以自身信用向客户提供贷款(包括项目贷款)、担保、开票信用证、汇票乘兑等业务，授信业务是商业银行资金运作中最为重要的业务之一。开发授信业务系统，提高授信业务的管理水平和运行效率、充分利用共享的信息资源、减小各种风险、运用各种科学的金融分析模型指导业务开展具有十分重要的意义.系统基本功能包括：业务操作、业务提醒、基础资料、查询统计和权限管理等五个模块.系统全面实现授信业务的网上操作，实现流程的上报，审批和管理，大大提高了授信业务工作效率。提供了强大的业务查询和统计功能，便于对授信业务工作的管理和监督.其中业务操作模块实现授信业务工作流程，主要包括正常类授信业务申报、问题类授信业务申报、特殊类授信业务申报和授后监控业务等工作流程。
系统采用Struts + Hibernate主流Web应用框架，开发工具采用WebSphere Studio Application Developer 5.0 (WSAD 5.0)，WSAD 5.0集成并扩展了Eclipse 2.0的功能.硬件配置方面：IBM P610小型机用于安装WebSphere 5.0，DELL服务器用于安装Domino R6和SQL Server 2000。实现Web应用程序服务器WebSphere与协作应用程序服务器Lotus Domino的高度集成，并使用Single Sign On(SSO)实现单点登陆.总体架构思想，将表单数据的生成和分析采用关系型数据库来实现，通过WebSphere架构实现业务逻辑的处理，而表单的审核流程由Domino进行驱动.将基于业务为主的J2EE服务系统和基于协作为主的DOMINO流程处理系统有效的结合起来，确保整个业务流程的有效运行和各种数据查询分析统计的有机结合。
由于考虑到银行帐户年度等因素，客户要求系统在2004年12底前交付，项目开发周期为4个月。项目人员配备情况，项目经理l人，开发人员4人，测试人员3人，界面美工人员1人，项目行政秘书1人，配置管理人员1人，质量管理人员1人.其中开发人员小张来自某某银行科技处.项目行政秘书、配置管理、质量管理等人员为兼职人员，为多项目共享。由于公司属于大型软件企业，在项目基础设施方面包括开发服务器、开发机、测试服务器、配置管理服务器、开发工具等配备状况较好。
软件成本管理是软件项目管理的一个重要组成部分，也是一个十分容易被忽视但却又是十分重要的内容.成本管理的目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。项目组整体上把按进度和预算交付项目作为我们最大的挑战，因此我们十分重视对项目进度和成本的控制和管理.该项目中我们借助项目管理软件Microsoft Project 2003来辅助进度和成本的计划和管理.我们主要通过在计划阶段做好工作量估算，有效管理和控制风险因素和在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法和策略来有效管理和控制项目成本。
1、计划阶段做好活动历时(工作量)估算
项目需求分析阶段结束，《软件需求说明书》得到客户正式签字确认后，我们开始创建工作分解结构WBS和制定详细项目进度计划.我们认为工作量估算是成本估算的基础，对于项目成本管理+分关键.由于对代码行(LOC)估算、功能点(FP)估算等估算方式研究不是很深入，工作量估算主要采用基于公司项目历史绩效数据库和个人经验的估算方法.对于部分涉及流程的活动单位一般比较难一次性把握其活动的历时，事实上流程调试的工作量在页面基本功能(增加/删除了修改)的3倍工作量以上.例如业务操作模块&&问题类授信业务申报&&问题类客户行动计划申请流程页面提交工作量为2日/人，而流程调试需要涉及20多个角色和8条路径.对于估算把握不是很好的?务，我们一般通过提供一个乐观估算A、悲观估算B、正常估算M进行3次估算然后利用PERT公式[1 ( 4 * M + A + B)/6]计算取整.每项活动我都先确定具体人员，然后需要对活动本身进行详细分析，必要时查看公司项目历史绩效数据库。最后需要为各项活动建立了依赖关系，明确各项活动的前置任务，活动开始时间和结束时间.总体上讲活动历时估算工作量较大，我花费了数个工作日。
项目组人员流动率较低，在J2EE和Struts架构下的WEB应用开发已经有一定的项目积累和团队合作基础.如项目组自行开发了功能完善的Struts-config.xml统一维护工具，实现了FormBean和ActionBean方便管理。有大量可供复用的东西，如公共基础代码包，权限管理模块等.这些也是在我们工作量估算中需要考虑的因素。
2、有效管理和控制风险因素
项目中我们对项目风险进行了必要的管理，以避免风险事件的发生引发项目成本增加或超支.公司项目管理部门提供了风险管理计划的模板和风险事件列表模板.为了让项目组整体在各个阶段保持良好的风险意识，我尝试采用了&十大风险事项跟踪&，把项目中各主要风险事项按照排名张贴在公告栏上.由于当时有部分未明晰的需求包括：①问题类客户行动计划申请流程;②查询统计部分需求;③客户方面可能提出的新需求.需求和范围界定不清、计划不充分、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等为我们项目计划阶段主要风险事件.事实表明，这种做法效果是非常明显的.特别是客户方面，我定期把风险事件列表Email给客户方项目负责人方某.为了能尽快落实未明晰的需求部分，我与客户方主要项目负责人方某进行了面对面的沟通.通过一番利弊关系的陈述，达成尽快明晰悬留部分需求的共识.需求问题很快得到解决.项目组整体信心十足，积极性和责任感增加.公司领导方面对项目组也表现出特别的关心，特别是公司赵总开始频繁出现在项目组的每周进度评审会议上，他们也开始担心因为对项目支持不够而导致项目的失败。
3、实施阶段进行成本跟踪和控制
实施阶段需要进行成本的跟踪和控制.Project 2003中需要设定各项资源(人员)的工时标准费率，即人员每小时的工作成本.项目组成员每周五下班前通过内网B/S项目管理信息系统PMIS提交《项目周报》，把各自本周内完成的任务进度情况和下周任务计划进行汇报.报告要求按百分比严格量化任务完成情况，PMIS只提供具体百分比的选择.项目经理(我)把各项任务实际完成数据输入到进度计划中，Project 2003自动成本统计表，清楚显示任务基准和实际成本信息.通过查看跟踪甘特图就可以较好把握项目总体的进度绩效。
授信业务系统在2004年12月下旬正式上线，提前1周完成了项目.目前系统运行正常，受到客户方各有关部门的一致好评，对项目满意度较高.项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制.没有成本管理，项目也可能成功.但没有成本管理的项目，对于项目管理质量、时间、成本三大目标的实现是具有巨大风险。
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