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邀请招标如何防范商业贿赂
&& & &大家都知道，相对于&公开招标&采购方式来说，&邀请招标&是一种邀请&特定&对象参与投标活动的采购方式，从整个&邀请&过程来看，存在着程序比较简单、内部牵制力度薄弱，而外部监督力量又无法及时介入等弊端，因而，&邀请招标&是一种&自律性&要求非常严格的采购方式，每一个环节都很容易受到&商业贿赂&行为的攻击。对此，我们必须要针对&邀请招标&采购方式的特点，采取切实可行的措施全方位遏制和防范&邀请&过程中可能会发生的形形式式的&商业贿赂&行为。&　　一、对&邀请&对象的确定必须要严格坚持&随机抽选&的原则，不给&人情关系网&留下任何可乘之机。众所周知，对一般的&邀请&招标项目来说，肯定会有不少的供应商都有资格和条件参与投标，但，采购人或其采购代理机构究竞打算&邀请&哪几位潜在的供应商参与&邀请&招标活动，就应该有其严格规范的&产生&程序，通常的做法是在有资格条件的供应商中通过&随机抽选&的方式产生，而不是由少数人直接指定或变相进行&内线&式的单方联系。特别是对各种人情介绍商、关系商、低资质商等，应坚持做到毫不留情地回避；对各种无资质商，甚至于一些有违法前科的不法商等，则必须要毫不客气地将其拒之于政府采购的大门之外。只有这样，才能有效地防范有些人利用选择&邀请&对象的机会，变相地邀请其人情关系商等，以蒙混大家的视线，达到其暗助某些投标人或供应商的舞弊行为。&　　二、对&邀请招标&信息的发布必须要坚持全面公开，严禁搞局部公示，避免有人&浑水摸鱼&，趁机暗箱操作，以&实现&其腐败梦想。实际工作中，有些地方的集中采购机构及其工作人员等，为了地方的利益，在&邀请招标&的采购操作中，总是有意缩小其&邀请&对象的选择范围，甚至于就不向外地高资质、竞争力强的供应商或潜在的投标人发出邀请投标通知，内心根本就不想&充分&公开其招标采购信息，甚至于一些地方的部门、政府等也&默许&或&指使&当地的一些采购人或其采购代理机构变相地排斥外地潜在投标人或供应商介入本地的政府采购市场，于是，一些采购人，或其采购代理机构的工作人员等就可以&正大光明&地进行不规范的采购操作了，这样一来，一些不怀好意的工作人员就会趁机&浑水摸鱼&，借机为&实现&自己&腐败&梦想而暗箱操作，从而严重地影响了政府采购的质量和效果。因此，对&邀请招标&行为，我们必须要注意其信息的公开情况，按规定，邀请招标的信息至少必须要在省级以上财政部门指定的政府采购媒体上公开发布，而不得仅在当地小范围内公开，更不得不公开就&操作&完毕，只有充分对外公开发布采购信息，才能最大限度地诱发潜在的投标人或供应商之间的激烈竞争，采购工作的市场效应才能真正得以形成，少数人的暗箱操作之念才能受到&束缚&。&　　三、对&邀请招标&的工作纪律必须要严格规范，以防少数人利用其掌握的不应公开的内幕信息大搞&钱权交易&、肆忌收受商业贿赂。由于&邀请招标&是一种选择&有限个&、&特定&的供应商参与投标的一种采购方式，这些受邀的投标人，有不少的就是当地的供应商，甚至于也有不少的可能就是一些采购工作人员很&熟悉&的投标人等，因此，事前严格保守招标采购工作中不应该对外泄露的信息秘密就显得特别重要。而有些素质不高的工作人员，他们却就利用其&掌握&的内幕信息，同有些邀请对象进行腐败交易，从而使采购工作失去了客观公正性，同时，一旦有&个别&供应商或投标人得到了不应公开的招标采购信息，就会很容易导致被邀请的供应商或投标人之间相互通谋作弊，搞假虚竞争，暗地里却采取&分标&等方法分摊采购项目的供应，从而使得&邀请招标&工作丧失了应有的价值和效果。&　　四、对&邀请招标&采购方式的使用必须要在事前审核把关，严防有人&规避公开招标&，从而诱发&商业贿赂&行为。虽然《政府采购法》对&邀请招标&方式的适用情形规定得非常具体明了，即&具有特殊性，只能从有限范围的供应商处采购的货物或服务&，或&采用公开招标方式的费用占政府采购项目总价值的比例过大的货物或服务&才能使用&邀请招标&方式采购，可是这两条规定的操作性不强，内容也不够具体，如，哪些情形才能算是法律允许的&特殊性&，采购人&急着要用&算不算是&特殊性&？对县级、市级或省级来说，究竟多大的供应范围才能算是法律上所允许的&有限范围&？采购费用占采购价值的比例多大时才能称得上是法律上所讲的&过大&？等等，正是由于这些规定有待进一步&细化&，因而就造成了一些采购项目可以使用&公开招标&来采购，也可以使用&邀请招标&方式来操作，这就给采购人或其采购代理机构造成了一个&规避公开招标&的机会，把本应实施公开招标的项目，变相进行了&邀请招标&采购，从而为其暗箱操作留下了可乘之机。对此，我们必须要对&邀请招标&方式的选用严格把关，以防各种规避公开行为的发生。&　　五、要建立&供应商信息库&，以满足随时抽选&邀请&对象的需要，避免给少数人变相或直接&指定&邀请对象留下借口。&邀请采购&不同于&公开招标&的一大特点就是采购代理机构在采购前必须要主动&寻找&适合于采购条件的潜在供应商，然后再从中确定出一定数量的供应商作为&拟&邀请的对象，并向其发出&邀请投标&的信息，因此，为了确保&邀请&对象的选择能有较大的余地，同时，也能使潜在的供应商都能有一个被&邀请&而中标或成交的公平机遇，采购人或其采购代理机构必须要在&邀请&活动开展之前就能掌握或了解到一定数量的潜在供应商，而不能再等到需要&邀请采购&时才开始寻找或收集拟邀请对象的基本情况，再说，这种突击式的或是临时查找和审核供应商资格条件的做法，对供应商情况的了解也不可能全面和透彻，势必会带来各种隐患。为了避免这些弊端，作为采购代理机构，就必须要在平时能够建立一个&供应商信息库&，以&储备&一定数量的、各行各业的、符合参与政府采购活动资格条件的供应商，以便满足随时抽取和确定&邀请&对象的需要，这是公平合理地确定&邀请&对象的最基础性工作，更是遏制腐败行为的重要举措。&　　六、对拟&邀请&的对象必须要坚持一定的资格条件，以切实保障采购人的正当权益，同时防范各种形式的&商业贿赂&行为。按《政府采购法》第三十四条的规定，采购人&应当从符合相应资格条件的供应商中&确定拟&邀请&的对象，因此，&邀请&对象的确定必须要坚持一定的质量和标准，并在&邀请&之前进行必要的资格审查，而在实际工作中，却有少数采购人或其采购代理机构，在选择邀请对象时，仅仅凭借他们&手&中的几张&名片&等，就简单地&找&了几个供应商作为邀请招标的对象，这种不负责任的做法不仅严重地违反了有关采购操作程序的规定，侵害了采购人的正当权益，同时也为少数人员的暗箱操作留下了余地。因此，对拟&邀请&的对象确定必须要严格坚持一定的资格条件，以防范形形式式的腐败和违纪行为的发生。&&
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让信息在采购人和代理机构间对称
&& & &首先来了解一下&信息不对称&理论。1961年斯蒂格勒发表的《信息经济学》标志着信息经济学的诞生，从此开创了经济学的一片新领域。信息经济学指出，信息是在决策中所必须依赖的要素。一般而言，相关信息越多，决策的准确性和科学性就越高，但是在搜集决策信息时是要付出成本的，即存在信息搜集成本。由于信息成本的存在，每个人打算拥有信息的愿望及强烈程度是不一致的，比方说有人愿意多付出成本而多拥有些信息，有些人则刚好相反，这就决定了各种信息（特别是许多决策相关信息）在不同的人群中的分布是不均衡的，许多现实情况都可以从这一因素出发并作出合理的解释。从分工角度看，自从有了社会分工，就有了行业之别，慢慢也就有了&隔行如隔山&的说法，这也是信息不对称。&　　政府采购代理行业的诞生是有其必然性和必要性的。政府采购代理机构应是具备专业能力、与行政机关没有隶属关系、有一定独立性、具备法人资格的合法中介机构，他们以一定标准的职业要求、知识和技能为委托人提供政府采购代理及咨询服务。政府采购代理机构总是被要求能够保持&公开、公平、公正&的原则，在瞬息万变的市场环境中，收集有效的信息资源，采用合理的采购方式、科学的评标方法，以达到物美价廉的目的。&　　但是，采购代理机构并不都是如委托人所愿，亦有良莠之分。由于职业的专门化，外行人士缺乏专业知识，也不能识别采购代理机构的质量，因而在其竞争中必然会存在着逆向选择机制。在价格谈判时，业务水平高的采购代理机构在接受委托时了解自己的业务能力和预计要付出的努力水平，而委托人并不一定尽知，在协商支付价格时，委托就会遭到拒绝；而业务水平较低的采购代理机构却正好相反；而在价格统一时，业务水平高的采购代理机构更加处于不利的竞争地位，除非也主动地放弃&有质量&的业务操作。照此下去，肯定不利于这个行业的发展。&　　因此，必须加强两个方面的机制建设，一方面&有质量&的采购代理机构应努力通过信号传递机制把自己同&没有质量&的采购代理机构区别开来；另一方面采购人应该把目光逐渐集中在采购代理机构的执业状况上，通过信号甄别机制来识别和区分他们。&　　然而，面对着众多的采购代理机构，采购人如何进行识别呢？俗言道：观其人，察其色，方知其本质也。在采购人不可能同时具备专业知识的条件下，采取观察其以往的行为记录、观察其已采购过的项目、观察其影响现行制度的能力、观察其收费的标准、观察其服务时的状况等等或许是较好的途径。&　　由此可见，采购代理机构队伍中的良莠不齐是客观存在的事实，采购代理机构只有从基础性工作建设、项目人员组织体系的建设、质量控制制度的建设、质量控制环境的建设等多方面多角度地努力提高执业质量，才能借助信号传递机制在采购代理行业中立于不败之地。但是，提高采购代理机构的质量不是单方面的责任，作为采购人亦有责任去提高区分能力，以识破没有质量的采购代理机构，并对之不姑息，迫使其主动提高质量。当然，这同时还与国家的立法、执法、宣传有密切的关系。&
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龙湖项目启动会的3大特点和6大秘诀
& & 龙湖作为行业精细化管理的标杆，历来广受关注，特别是龙湖项目启动会颇具特色，引得同行竞相学习和模仿，但业内企业实际运作起来效果却大打折扣，屡屡碰壁，成功者寥寥无几，我们不禁要问，龙湖启动会真有这么神吗？难道注定只能成为行业无法逾越的管理传奇？这里面的窍门到底是什么呢？我们应该如何&赶学超&呢？&　　一、龙湖项目启动会三大特点
&　　龙湖项目启动会是在短时间、高强度、高效率、群策群力下完成的对项目第一次也是最重要的一次决策，核心目的是在拿地后即明确项目成功标尺及具体指标，达成共识，并且对项目进行沙盘推演，设定项目的价值点、决策点和控制点，针对项目风险点来提出预案。概括而言具有时间短、内容全和颗粒度细三大特点：&　　1.时间短&　　龙湖一般要求标准化项目在拿地后14天，非标准化项目45天内就开完启动会，完成所有分析、讨论及对应成果。&　　2.内容全&　　龙湖启动会涵盖了项目定位、体验区、成本、一二级计划、投资模型等综合性内容，共需完成九大成果，如《项目成功标尺》、《项目风险及预案》、《市场定位》、《产品定位》、《体验区选址、定位及开放计划》、《产品建造标准》、《项目一二级计划》、《项目目标成本及合约规划》、《投资分析模型》。&　　3.颗粒度细&　　除了内容涵盖范围广以外，每块内容深度也有很高的要求。比如龙湖要求在启动会就能够把整个项目一二级计划都排出来，甚至项目的合约规划也能够做出来。&　　上述三点确实惊人，因此，龙湖项目启动会广受热捧和赞誉，当之无愧成为行业管理标杆和江湖传奇。&　　二、龙湖开好项目启动会的6大秘诀
&　　同行在竞相学习和模仿中屡屡碰壁，但为什么龙湖能做到呢？难道龙湖的管理水平就真到了高不可攀的地步吗？通过深入探究龙湖项目启动会的背后机理，揭开它的神秘面纱，其实我们发现，龙湖项目启动会只是龙湖战略上守正和战术上出奇的一个合理结果，本身并不神秘：&　　1.区域深耕&　　龙湖一直以来坚持区域深耕战略，在全国前二十强地产企业中，龙湖进入城市数量是相对比较少的，因为持续深扎某一区域，所以就自然而言针对当地市场特点、客户需求、供应商资源等等有了深刻的了解，因此，在完成项目启动会《项目市场定位》、《产品定位》时就有了效率优势。&　　2.产品复制&　　龙湖的另一战略是产品标准化及其复制，并且对产品创新做了严格要求，明确要求成熟区域产品创新比例不能超过10%，新进区域第一年不允许创新，通过产品这种复制极大了减轻了前期定位、设计决策的工作量和难度，也更容易统一内部各专业部门意见，短时间高效做出决策，而项目定位、产品定位也是启动会最核心的决策内容。&　　3.成本、工期数据沉淀&　　龙湖特别强调管理沉淀，因此，积累了大量的成本数据，工期数据，这使得在完成启动会《目标成本》、《一二级计划》时有了扎实的数据基础，很大程度上保证了成果的质量。&　　4.工作前置&　　启动会如此高强度的决策内容，怎么保障最短时间高效高质量完成呢？其实背后核心是有三大工作是前置开展的：&　　一是项目预案：在启动会之前，拿地时便已针对地块市场定位、产品定位做了前置性的深度研究，奠定了工作基础，启动会其实有点打酱油了。&　　二是地块条件调研：通过周边市政条件调研，了解项目所在地天然气、给水、污水、雨水、强电、周边市政道路等情况，从而为成本测算提供科学依据；通过地块周边不利情况调研，如噪音源、污染源及对心理产生不利因素的如加油站、高压线等调研，为项目定位提供科学依据。&　　三是深入调查当地项目建设报建程序：通过调研项目报批报建程序，输入条件、所需周期、项目预售条件等，避免概念方案由于政府因素或长官喜好被推翻。&　　5.分步决策&　　龙湖启动会涉及到9大成果，需要决策的点很多，因此，龙湖启动会也不是一个会就全部搞定所有事情，而是在区域总经理主持下多次开，以成果为导向，分步决策，通过多次会议来输出成果全集。&　　6.把握关键点&　　考虑到启动会时尚有许多因素并不明朗，为了尽量保障启动会成果的延续性，避免后续推倒重来的情况，主要采取了两大措施：&　　一是政府前置沟通达成共识：启动会最核心的是要明确项目定位及对应总图，因此，为了保障效果，相关人员会前置与政府核心干系人进行沟通并形成共识，最大程度避免后续方案颠覆性调整。&　　二是建立动态调整机制：由于启动会确定的成果非常早，许多因素当时并不明朗，确定的成果很难说是一成不变的，后续存在调整的可能，因此，针对这种情况，需要建立配套的动态调整机制。&　　比如如果涉及到总图的调整，则统一在后续方案设计环节进行修正，不再单独重新召开启动会，再比如一二级计划，虽然项目启动会确定下来了，但后续在保障集团关键节点（比如开盘、交房）刚性的前提下，在日常运营环节地区公司层面可以在PMO月度运营会上动态调整，不需报集团审批；&　　另外启动版合约规划也只是根据项目特点明确了主要工程、材设的发包模式和采购方式，详细的界面划分等等在方案明确后再进行界定。&　　综上所述，龙湖能够成功召开项目启动会，关键是找准了四大命门：基础沉淀（区域深耕、产品复制、成本数据、工期沉淀）、工作前置（预案、地块条件调研、政策调研）、分阶段决策（多次召开、分别决策）、把握关键点（政府沟通、动态调整机制），了解到这些点，我们就知道龙湖项目启动会并非高不可攀，只要方法得当，对于业内企业而言，就具备了&赶学超&的条件。&　　三、学习龙湖好榜样的3个要点
&　　龙湖的项目启动会模式不可否认是行业一种先进的管理实践，因此，我们要把它当做标杆来更深入的考察、分析和借鉴，但是，我们大可不必为学启动会而开启动会，每个企业有自己独特的管理背景和管理问题，只要能够找准并解决当前企业核心问题，并且推动企业快速成长，就是非常优秀的管理模式，毕竟企业管理模式应该是百花齐放百家争鸣的，以龙湖模式来固化所有企业，既不可行也无必要，对于业内企业而言，根据现有禀赋状况，找到自己核心的痛点和发力点，再造行业新的管理传奇，当是王道。&　　1.掌握启动会成功要素，培育管理土壤&　　通过龙湖项目启动会为什么能够开起来的原因分析，我们知道这是一种战略上守正和战术上出奇的合理结果，对业内企业而言，战略层面的取舍可能每家企业情况不一样，发展诉求不一样，所以战略思路借鉴意义及适应性均不强，但是战术方面的动作则是相通的，比如工作前置、分阶段决策及关键点的把握可以活学活用。&　　2.根据企业管理核心诉求明确启动会发力点及方向&　　一是内容突出重点。比如内容，不再贪大求全，毕竟每个企业背景不一样，比如佳兆业启动会最核心解决项目定位问题，华南城启动会最核心解决计划、成本、方案设计任务书等问题。&　　二是颗粒度吻合企业管理能力。比如颗粒度，以计划为例，不要求像龙湖一样要把整个一二级计划做出来，而是聚焦开工前的一二级计划，或者启动会只要求先定出大的节点，待方案报建通过后再形成整体一二级计划，这样制定出来计划更合理更有利于执行。&　　3.百花齐放，创造更多行业管理新案例新传奇&　　每个企业在自身发展演变过程中会遇到形形色色的带有自身个性的问题，由此沉淀下来的管理经验和智慧也弥足宝贵，因此，在学习标杆、关注行业共性管理规律的过程中，更要关注自身特色及核心竞争力的打造，比如目前行业已经涌现出的诸多优秀案例及模式，如万科的事业合伙人模式，佳兆业的旧改模式，招商提速提效下的集分权模式，快鱼海亮的高周转模式，华南城的商业模式等等，这些都是行业新的管理传奇与经典案例。&
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集中采购与战略采购核心要素把控
& & 战略采购双方本着&利益共享、风险共担&的原则，建立一种双赢合作关系，有利于使采购方在长期合作中获得货源保证和成本优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。&　　2012年房企百强名单中，超过百亿规模的企业已有52家，其中100-200亿规模的占了30家，相较2011年多出9家。可以预见，未来将有越来越多的地产企业迈入百亿军团，而随着企业规模扩大，资源整合能力的重要性愈加突显。通过与多家百亿地产企业交流，发现这些企业在从数十亿向百亿规模发展的历程中，大部分都将规模化采购作为企业有效整合资源、建立集团化发展规模优势的关键管理手段。通过规模采购和集中采购，不仅可以提高采购工作效率、降低开发成本，还能够提升产品品质，塑造企业品牌形象。从阶段来说，集中采购有利于房企降低采购成本，提升品质和服务，是规模化采购的第一重境界；当房企规模进一步扩大，供应商资源进一步积累，可通过战略采购进一步打造房企核心能力，此时可谓房企规模化采购的第二重境界。&　　第一重境界：集中采购，六大环节有效落地
&　　以M企为例，经多年发展目前在全国有5个区域公司，同时开发的项目有十多个，企业规模已过百亿。在采购业务管理方面，M企一直沿用企业成立初期的以单一项目为进度中心进行需求采购的业务模式。由于采购管理方式与企业规模严重不匹配，采购管理已成为制约M企进一步发展的瓶颈。&　　M企采购业务面临的问题：按单一项目进行采购，采购数值小，导致供应商在价格、服务上的支持力度不强，无法达到整体利益最大化；重复性采购工作多（比如同一种材设A项目刚买完B项目又申请购买），加大了采购人员的工作量；项目层面，只关注低价（最低价中标原则），而忽视了与合作者建立互利互赢的战略伙伴关系；多城市、多项目同时运作时，采购人员现有编制不能满足对项目公司的支持，按现行程序必须增加人力，必然增高人力及管理成本，且资源无法得到充分使用；企业没有明确的采购战略，缺乏对采购需求的分析、供应商管理和采购布局等。&　　面对采购业务存在的问题，M企通过借鉴标杆企业采购管理经验，决定引入集中采购的管理模式来提升采购业务管理水平。图1为M企新的采购业务模型图，为混合型采购，兼具分散型采购和集中型采购模式的长处，凡属大宗或共用物件应集中采购，其余授权分公司处理。&　　在明确采购业务模式后，M企通过以下几步实现了集中采购管理模式的有效落地。
&　　1.建立以集中采购为核心的战略目标&　　M企之前也做过集中采购的尝试，但因企业内部对集中采购的价值认知不够，以及集团重视不足，最终未能取得效果。这次M企将集中采购上升为企业发展的核心战略，明确定义了集中采购的价值，即规模效益、降低采购成本、提高采购效率、统一企业产品标准、培养企业战略分供方，并通过企业内部战略宣讲，让集团、城市公司、各项目都能清晰认识到集中采购的价值，为后续推行集中采购做了充足的铺垫。&　　2.统一规划，分步实施&　　根据集采涉及的项目范围与责任主体，可分为集团集中采购、区域联动集中采购、地区公司集中采购三大类。其中，集团集中采购为全集团范围内的集中采购，所有地区公司参加，由集团主导，地区协助；区域联动集中采购为集团内2个以上的地区公司联合集中采购，由其中一个地区主导，集团协助；地区公司集中采购为在一个地区公司内，多项目集中采购，由地区主导，集团不参与。&　　三管齐下，有利于企业集采规模及占比提升，从而让集中采购创造更大价值，但目前只有少数集采业务非常成熟的标杆企业才能够做到。M企像大多数地产企业一样，先将集团集中采购设定为集采战略的初期目标，待集团采购业务运作成熟，企业上下已认识到集采的价值并树立起集采意识后，再进一步推动地区公司集中采购与区域联动集中采购。M企集采的目标虽然只是集团集中采购，但整个采购体系的构建仍然以满足三种集采类型的标准来进行规划设计。&　　3.成立专职部门负责集中采购&　　为推动集中采购的实施落地，M企在集团成立了集团采购部，集团采购部核心职责包括：制定全集团采购管理原则及管理办法；形成全集团采购参考标准（工作指引手册、采购指导价等）；主导集团战略采购事宜；协调区域联动集中采购事宜；供应商定级与排名。&　　4.明确集中采购的范围&　　M企本着对集中采购谨慎的原则，为避免为集采而集采，对于不能形成规模优势、降低采购成本、提高采购效率的材设，不纳入集采范围。由集团采购部牵头，各区域公司造价采购部配合，最终将木地板、钢制防火门、卫浴洁具、龙头、发电机等共14种材设作为集团2012年度集采范围。针对M企正在开发的精品项目（非标准化项目）以及酒店项目，由于采购物品的差异性较大，没有纳入集采范围。&　　根据市场情况及项目需要，M企集中采购的内容每年会重新规划。一般于每年10月或11月份由集团采购部牵头，组织各地区造采负责人，共同确定第二年集团集采范围。新的集采范围需要走特定的审批流程，最终由集团运营中心批准。&　　5.规范化集中采购的流程&　　为保证集中采购业务的有效开展，M企对集中采购业务全流程进行了规范化梳理，从招标启动会到标书编制，再到供应商预审、发标、回标、评标、定标，直到最终签署集采协议，针对每个关键点，都设有相匹配的责任岗位、审批流程及标志性成果，从而保障了集中采购业务流程在企业内的标准化、规范化落地。（表1）
&　　6.严格执行集采协议&　　大多数地产企业都会遇到集团签了集采协议，但区域公司或项目不执行的情况。M企为避免这种情况发生，在采购业务相关规章制度中特意强调了集采的严肃性--如材料采购方式为集团采购，则必须执行战略采购协议，不允许区域公司或项目单独进行采购，并借助信息化工具进行监督与强控。&　　M企考虑到项目的特殊情况（如设计方案颠覆性变动），允许项目申请退出集采协议，但必须通过采购方式变更的特殊审批流程，将不执行战略协议的具体原因填写清楚，最终由集团采购部、集团运营部进行审批确认。&　　通过上述手段，M企实现了集中采购战略的有效落地，最终通过实施战略采购达到如下战略目标：一是降低采购成本和材料设备的单价成本，预计集中采购的材料设备整体成本相比之前降低了5%-8%，部分材料设备达10%；二是提高采购工作效率，减少因重复招标造成的资源浪费，节约了人力资源成本；三是建立长期战略合作伙伴，加强了企业的资源整合能力，提高了市场竞争力；四是形成的战略联盟具有快速性、互补性、低成本、成效大等优势。&　　第二重境界：战略采购，圈定战采范围，培养战略合作伙伴
&　　战略采购管理是基于与供应商建立&战略合作模式&，以企业最低总成本建立业务供给渠道的过程。当规模化采购发展到一定阶段，逐步形成标准化产品设计，及稳定的供货，房企将通过战略采购，提升采购的预见性，进行采购业务管理前置，强化自己的核心能力。&　　【案例】采购单价成本逐年下降4.5%的背后&　　A企是地产企业第一梯队中的一员，2012年规模已接近千亿；在A企从百亿向千亿快速冲刺的过程中，为提升企业竞争力，支撑规模大幅增长，加强资源整合能力，A企将采购业务作为集团运营管控的突破口，成立了自己的材料公司，并建立起&注重培育核心战略合作伙伴及加强集团战略采购&的战略目标。令A企材料公司董事长感到自豪的是，通过这几年的努力，A企已与300多家供应商建立了持续稳定的战略合作伙伴关系，预计到2015年能达到500家。集团战略采购金额也从2011年的40亿上升到2012年的50亿，增幅高达25%。在近3年CPI持续高企的背景之下，A企材料设备采购的单位成本却能够逐年下降4.5%。&　　1.结合战略采购适用性分析，量化推导战采范围&　　与A企一样，众多行业标杆，如万科、中海、恒大等，均在企业快速发展过程中，认识到战略采购的重要性，并将其转化为企业核心竞争力。那么，如何做好战略采购业务？&　　首先要界定战略采购的范围。从地产企业战略采购的本质目标来看是降低成本、保障质量、保障进度、降低采购风险，因此需要综合考虑供应商人力、财力、物力等外部资源及其地域性特点，分析其对企业各项目目标体系（投资、质量、进度）的贡献程度，结合战略合作的适用因素，量化推导战略采购范围。下面介绍N企战略采购三维度七要素分析法。&　　N企是中国知名住宅物业开发商之一，以优秀的房产品质占据行业领先地位，其提炼形成了&三维度七要素&的产品战略采购分析法，具有很强的可操作性。&三维度&是指成本、产品、供应商，&七要素&是指成本比重、规模效应、价格稳定性、产品品质、设计与技术、供应商服务和供货半径。每个要素设置相应的权重及直观的评分标准，根据每种产品的最终评分，得出战略采购星级评价，依据星级确定是否适合进行战略采购。具体如表2、表3所示。
　　除上述筛选维度之外，还可以参考以下具体优选原则：对项目金额、质量和进度影响重大的，如总包、室内精装修工程、电梯等；容易带来成本规模效应的，随采购数量增加降价空间大的，如各项目用量均较大的同种材料设备；对供应商人员素质要求较高的，如设计、监理、造价咨询、总包等；对供应商资金保障要求较高的，如总包、地基与基础工程等；服务与产品可选择范围较广的，如造价咨询、外墙砖、涂料、洁具、灯具、开关插座等。根据行业总体来看，进户门、铝合金门窗、室内装修、总包、电梯、发电机等材设对供方能力要求高、施工管理难度高、产品质量风险比较大、客户投诉影响大、容易带来较好的成本规模效应，成为众多地产企业进行战略采购的重要选择。&　　对于地产企业而言，战略采购的施行是一个渐进过程，需要由易到难地逐步推进。企业在战略采购尝试阶段，可以以材料设备为主，如各项目使用量较大的通用材设，优先选择产品标准化成熟、市场价格透明、在行业内已经有广泛战略合作的材设进行战略采购。&　　2.供应商合作全周期评估与激励，识别和培养战略合作伙伴&　　资源整合能力是房地产企业的核心能力，围绕整个项目开发，图纸由设计公司提供，施工由总包单位负责，销售由代理公司完成，地产企业对供应商的依赖程度远远高于其他行业。目前越来越多的地产企业将供应商资源列为企业的核心竞争力，并围绕其制定相应的战略与行动方案，具体核心工作内容有以下两部分。&　　（1）建立供应商合作全生命周期的评估体系，识别真正的战略合作伙伴&　　以图2为例，将供应商合作周期划分为入库、招投标、合作、年终总评四个阶段，针对这四个阶段设置相匹配的评估方式，并在合作过程中对供应商进行多维度评价，从而达到供应商资源的优胜劣汰，最终找到企业真正的战略合作伙伴。
　　（2）建立战略供应商培养意识，并通过激励机制，达成双赢目标&　　据了解，部分行业标杆已不满足于仅仅寻找战略合作伙伴，而更重于建立供应商培养体系，发展已有供应商成为企业战略合作伙伴。以恒大为例，在户内门采购方面，通过长期合作与持续培养，其2家战略合作伙伴规模已进入全国前10名。经统计，2012年恒大户内门80%的采购业务量都是由这2家战略合作伙伴提供。又如万科通过研究客户需求，与供应商共同合作，开发出用LED彩灯显示水温的淋浴花洒，既为客户提供了更好的产品，又提升了合作伙伴的竞争力。&　　企业与供应商的战略合作关系以双赢为基础，双赢理念在战略采购中是不可或缺的因素。同时，双赢不只是一个口号，越来越多的企业在采购业务环节设置了激励机制，将实质性利益回馈给战略合作供应商，如某标杆企业给予战略供应商的奖励类型就有金额奖励、合作机会奖励、现金流奖励等多种方式。&　　总之，战略合作伙伴的发展，是建立在诚信基础上的互惠互利，首先能节省交易时间，避免了重复考察及筛选供应商；其次是节省交易成本，不仅可以避免不信任带来的恶性竞争，还能够享受规模效应带来的共赢；同时，有利于促进供应商的社会化生产。&　　战略采购双方本着&利益共享、风险共担&的原则，建立一种双赢合作关系，使采购方在长期合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性，这样一来，既实现了房地产开发企业的低成本战略，又为供应商提供了可靠稳定的产品销售，共荣共赢。&
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房地产招标采购平台的价值
& & & &在房地产行业，因为各种各样的原因，存在着不少的&潜规则&，于招投标环节更甚。对开发商来说，优质的供应商难觅；而由于信息的不对称，对供应商来说则是商机少或是商机质量差。
另外，在以往的招投标过程中，由于社会环境的局限，&人治&起到决定性的作用。供应商吐槽说，采购招标业务信息不够公开、透明，一些优秀的、有竞争力的企业往往因为缺乏信息的获取渠道而失去进一步合作的机会。
对开发商来说，所有的供应商信息需要人去收集整理，需要依靠员工、朋友、熟人来推荐。&人&的能力直接影响到企业供应商库的质量，往往动用大量人力物力，成本高收效微，而依靠熟人圈子推荐供应商，就像一个近亲繁殖的圈子，闭塞了信息，不利于双方的可持续发展。长此以往，更容易滋生一些违规行为。
在这种情况下，一个能满足供需双方、服务供需双方的平台就显得尤为重要。为给开发商提供优质的供应商、协助供应商寻找更多商机，一个基于互联网云计算的全新的B2B平台&&明源云采购（）诞生了。
明源云采购是通过提供大数据，满足供需精准匹配、再通过平台机制强化供需间的互动，不断加深双方了解从而促成合作的&阳光采购&平台。并且大数据消除信息鸿沟、连接供需双方、精准匹配促成合作这三者之间是递进关系，即后者建立在前者的基础上。
大数据消除信息鸿沟：包括供应商基本信息、工商注册信息、资质信息、平台交易互动数据等，也包括开发商的项目信息、供应商招募信息、招标信息等。这些信息本身需要经过各种认证，以确保信息的准确性、真实性。
连接供需双方：开发商和供应商通过大数据彼此有了基本认知，如果需要建立联系、产生互动，明源云采购将充当&连接点&的作用。过去开发商和供应商沟通、互动的方式大部分是电话，随着移动互联网的发展，网络逐步取代电话，大家可以在线上要求补充资讯、询价、答疑，乃至在视频洽谈室进行沟通，让沟通更方便更快捷更节省成本。
精准匹配促成合作：明源云采购通过提供大数据、让开发商和供应商建立连接后，基于采购招投标方式，实现供需双方快速匹配，无障碍地促成供需双方的合作。
针对明源云采购，业内的供应商也表达了他们的看法。深圳市未来智能电气有限公司代表表示，非常看好注册账号后拥有自己的旗舰店，&我们可以对自己新产品进行宣传展示，借助明源云采购平台，提升品牌影响力。&
&我们公司更看重的是能带来商机，明源云采购上面的招标信息可能不是每条都能进行投标，但是明源云采购平台上面，可以与开发商线上交流与互动，也是非常有价值。&深圳市电老虎电器有限公司的余小姐补充道。
还有供应商表示，有了明源云采购平台，就不用天天风吹雨淋地在外奔跑。在线就能查看大量招标信息，还可以在线投标，最终动动鼠标就能搞定。
一个与传统招投标完全不同的未来在众人面前展开。
目前，招商地产、龙光地产、佳兆业、星河、雅居乐、金融街、中洲地产等知名开发商已陆续签约入驻明源云采购，凭借明源品牌的号召力，更多的知名房地产企业也纷纷表示希望加入，为平台注入更多商机，明源云采购将打造成为中国房地产行业领先的阳光采购及招投标平台。&
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明源云采购--阳光透明高效快捷的招标采购平台！
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