精益是指什么意思呢？
全部答案（共1个回答）
结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。
精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省...
　　精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生...
答: 13苏宁债是什么意思
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这个不是我熟悉的地区精益管理以人才育成为基本工作，以生产制造为主要环节，以降低成本和设备保全增加利润，最终在安全和整洁的大环境下创造出高品质的产品，形成企业最终的价值。将每条原则具体分析，对企业进一步开展，具有重大意义。精益生产 化要求企业建立安全长效管理机制，通过安全生产的制度化、规范化等管理措施，让人们在一种权威性很高的制度中约束自己的行为，实施作业，严格落实安全责任制和事故问责制，把安全责任分解到每个环节、每个岗位、每位员工，时时监督管理，保证各项安全措施真正落到实处。实现精益化的生产制造，必须掌握两个核心，即整流化生产和标准化生产。
1．整流化生产按照精益思想，在装配制造行业中，价值流难免会在运营过程中中断，其原因可能是因为一个流程必须要用到多个共用的昂贵设备，或者因为价值流并非依据能够事先决定的流程，而是依据人与人之间极为多变的互动来组织的，或者供方因交货期、产品质量不稳定而形成断点，物料转移中断、生产活动脱节，都会影响到产品的交付和企业价值流的顺畅。解决这个问题要采用“拉动”的原则。在企业外部，由客户拉动企业，由企业拉动供方；在企业内部，由后工序拉动前工序，由后工序评价考核前工序，以“拉动”统筹生产流程。形成以订单为中心的生产运作理念，建立有效评估公司生产物流系统的体系，及时调整因生产中断造成的交货期延后现象，形成敏捷化生产和高速的市场反应。精益生产
2．标准化生产标准化生产的直接结果是，工作无论由谁去完成，标准都能确保任务以同样的方式完成。标准既为培训提供了基础，也为改善提供了基准。标准化的实现，首先可以通过建立和完善作业指导书，统一制造与检验标准，重新进行作业优化，合理分配工作量，加强品质的过程控制，其次，还需要以标准完成多能工培训，加强对员工的作业训练。&推行精益化的管理，首先要改变员工的观念，启用最适合的员工担当领头人。用最有效的激励体制形成项目的强大推动力。全员保全生产（），提高员工发现问题，解决问题的能力，提高员工的整体素质，从而使公司的精益生产项目可以顺利推行，也可以使公司的整体水平达到巨大的提高。
精益管理的核心要点/精益生产
在全面推行之前，应在一个业务部门或地区实施改进的流程。这种方式的试行有助于形成改进势头并显著降低风险。一、流动与平衡，消除等待：&&&在制造业，师将业务分解成若干个合乎逻辑的子任务，每个子任务的处理时间大致相同。目标是避免排队、回溯和返工，使整个过程能够不间断地顺利运行。二、“拉动式”生产使流程与需求同步：&&&“拉动式”生产确保公司的流程与客户的需求同步。在工厂中实现“拉动式”生产通常需要设立一个“看板”，建立明确的客户需求信号，启动生产流程。“拉动式”生产同样适用于非制造业：确保公司的流程可实时响应客户的需求，同时所有活动与需求保持同步。三、减少冗余，提高价值：&&&减少冗余是指简化流程，以消除、创造价值。在制造业中，这意味着消除生产过剩、等待过多的材料运输、过度加工、不必要的行动以及缺陷返工等。非生产过程中的减少冗余还意味着消除非客户的增值活动，例如：重复获取相同数据、收集无用信息、矫枉过正等。四、持续改进，不断完善：&&
日本的理念Kaizen和欧美企业的持续改进是创造精益环境的根本。该方法可实现逐步完善或渐进式改进，且预计未来这些变化将更加显著。为了获得
最大效益，持续改进工作应充分利用与运营最相关的知识。目前，比较盛行的一种工具是“持续改进项目”(KaizenEvent)，即相关人员制定流程改进
方法的会议。这个工具同样适用于改善非制造流程，只要让每天经历流程的人员参与进来即可。五、精益工作的成功要素：&&&无论在何处实施精益管理战略，成功的关键并无二致：、规划和概念验证试点。首先，成功的执行从管理开始。从任命某位执行官为精益推动者到精益活动获得整个组织的认可是一条漫长的道路。其次，精益项目需要概念设计和项目规划。在前期一次性投入大量时间将明显加速执行过程。最后，在可控范围内，应对主要变更进行小规模测试。
精益管理推行中的常见问题/精益生产
1、信心不足，配合度不高&& 精益管理的推行过程中很多人对公司制定的目标感觉信心不足，认为现有的效率已经是最高的了，不可能实现效率提升30%、50%甚至100%!因而在精益生产推行活动中表现不积极，配合度也不高。&&&实际上，这种对目标达成的不自信，源于对精益生产的认识不足。精益生产导入是循序渐进的过程，是对企业不断改善的过程，并不是一蹴而就，也不是短时间就能让企业脱胎换骨。但是，只要员工根据公司及精益顾问制定的方案一步步落实，必然给企业、给员工自身带来极大的裨益。2、本地化设计任何生产方式都要适应当地的实际情况，精益生产也一样。生搬硬套对精益管理的推行影响是很大的，精益生产的正确推行需要建立专业团队作如何适合于本企业实际所属行业、实际人员特性及实际产品物料形态进行客制化设计及实际推行过程中的经验总结。&&&很多企业直接原版引证丰田出产方式，本身公司实际情况却忽视了，所以没进行一些基础及前提条件的前期改造。简略仿制部分精益生产的做法，结果最终不能到达预期的设想，反倒将责任归咎于丰田生产方式和精益生产，但认为精益生产基础不适用于自己的公司而宣告精益生产不宜导入或推行中断。&&例如，某公司聘请外部来推行精益生产，该顾问公司一到生产线，直接要求一切的操作员要站立工作，由于丰田公司都是这样做的，虽然顾问公司一再说这样能够提高工作幅度，提高工作的功率。但等顾问公司一走，工作方法立刻就变回本来的坐式工作，由于他们出产的商品是，商品和设备都比较细巧，即便工序兼并，工作内容增多，操作员仍是能够在一个工作台上进行一切的操作，他们无法了解站立工作能给他们带来啥好处，反倒让他们体会到站立的疲惫。这即是导入时没有思考商品的形状进行实践变通方法的结果。3、急于求成，无法脚踏实地正如前面所说，精益生产的导入是按部就班的进程，不能够一蹴即至，精益生产的推广需要依照其系统一步一个脚印地逐渐推广，不能直接跳动。例如，没有进行基础的人员、设备、生产计划等的条件改造，直接在企业推广看板办理，其结果注定是因为这样那样的异常，致使看板无法正常运转。只要先沉下心，耐心地将基础工作做好，然后进行有步骤有成效地逐渐递进改善，才能将精益生产推到实处。4、对咨询公司过分依赖 许多公司都是经过延聘精益管理咨询公司来进行最初的精益生产导入，但全盘指望咨询公司和精益顾问，开端轰轰烈烈的，可往往是头大如虎，尾细如蛇，然后将责任归结为咨询公司身上。事实上，不可能在短时间内通透地了解企业组织、经营模式、公司文明等信息，所以不可能短时间内将其技术、方法高效传输给服务的公司，顾问作业的展开需要公司内部的密切配合，大量的后续推进作业也需求公司自己来做，公司最好在拿“鱼”之时学习“渔”的窍门办法。
精益生产培训/精益生产
当今中国制造企业面临着原材料、劳动力价格不断上涨，员工难招、人员不稳定、不好管理，客人的压价、质量的挑剔、多种少量&、接单难，利润不断萎缩等一系列问题。
身为企业的老板和高层为此忧心忡忡而烦脑，但又苦于找不到一条更快更有效的改善方法。思路决定出路，成功与失败都源于选择，怎样的选择就有怎样的结果。精益生产培训的作用：
1、制造周期平均为同行的30～60%；
2、库存周转率大于24次/年；
3、生产效率每月持续提升1%以上；&
4、增长率平均每月为业界的2～5倍；精益生产培训中问题
1、以往的观念和习惯改变不过来，我们的企业与别的企业不同；
2、没有接受系统的推进方法和工具的训练和辅导，难以有效推进；
3、认为"精益生产"只是生产部门的事，总裁推动力远远不够；
4、急于求成，全面开花，推行精益生产达不到效果& &
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什么是精益生产拉动看板？
作者：天行健管理咨询分类：时间： 09:31:52
一、拉动看板的历史沿革大野耐一先生在日本的丰田汽车制造厂引入内部市场机制，由后工序向前工序发出生产订单。这种内部市场机制用来进行流程间的生产控制，希望借此达到“一切遵照顾客的要求，只在需要的时间，生产需要的数量，绝不生产当前不需要的产品”的理想状态。这种理想，后来被称之为??JIT?? （Just In Time，及时生产）。在这种内部模拟市场方式下，由顾客决定生产什么，生产多少，而后工序被定义为顾客，是由后工序决定前工序的生产，因此这种方式也被称之为“拉动生产”。拉动生产的信息传递工具就是，因此也常常称之为拉动看板。通过使用拉动看板，大野耐一极大地压缩了流程间的在制品（WIP，Work In Process），并由此降低了库存持有成本和生产周期。丰田公司使用拉动看板的最初目的是协调流程间的生产进度、降低库存、以及管理机器设备的利用率。但是，现在丰田不仅仅使用这种工具来管理成本和流程，而且已经逐步把它发展成了一种工具，用来识别流程中的缺陷以及寻找持续改善机会。拉动看板起初并没有像后来那样引起世界范围的重视。直到20世纪70年代全球经济衰退，丰田公司却获得了巨大的利润，丰田公司的看板方式才获得了应有的地位。至此我们作个小总结：◆JIT：JIT是目标，是希望一切遵照顾客的要求，只在需要的时间、生产需要的数量，绝不进行当前不需要的生产。◆看板：狭义来讲，是生产信号的传递工具，广义来讲，代表着拉动生产方式。◆拉动生产、拉动看板：是同一方法的不同名称。是帮助实现JIT的工具之一。二、拉动看板的特点首先，在拉动看板方式下，作业员不是僵死地执行上级领导预先制订的生产计划。而是根据下一工序发出的目视信号，来决定何时生产、生产什么、生产的数量以及何时停产、何时进行生产切换。其次，看板制定了规则，告诉作业员，当生产中出现问题时，他们应该采用何种解决步骤，应该向谁申请帮助。最后，拉动看板系统具有良好的目视性，使得管理者或计划员能够一眼就获得需要了解的生产进度情况。再次强调，看板是一种由顾客需求驱动的计划微调与进度控制方法。在看板控制的流程中，作业员根据下一工序的真实需求来决定生产，而不是根据若干天前根据预测制定的生产计划来组织生产。因此，对于一个实施了看板的流程来说，必须遵守如下两点：◆只生产顾客（后工序）需要的产品，绝不超出客户的需求。◆只根据客户发出的生产指示进行生产，绝不自行组织生产。三、拉动看板的作用拉动看板取代了传统的制定周计划或者日计划后的控制工作。传统生产计划由计划职能部门做出，并用文字的形式发出，然后依靠调度进行调整。在看板方式下，计划由作业员根据现场实际情况调整，并且采用目视信号代替了文字形式的生产指令。提醒大家，拉动看板是一种控制工具，不要把它看成是计划工具。看板无法制定长期计划甚至周计划，它执行的是针对实际情况的改变而对生产计划进行微调的工作。拉动看板不会取代生产计划的作用，相反，生产计划提供的信息有助于建立一套拉动看板系统，这套系统反过来提高了计划的执行力。那么，拉动看板究竟取代了生产计划的哪些内容呢？◆为了保证计划进度，每日不得不做的调度工作。◆为了制定合理的计划，计划员和管理者不得不过于频繁地巡视现场，察看生产进度情况。这样一来，物料员、计划员、管理者就得以解放出来，把时间用在解决异常问题和进行流程持续改善上来。最后，拉动看板对整个增值流程实现了很好的控制，而且作业员通过拉动看板获得了充分的授权来控制生产线。
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什么是Lean【精益生产】
1. Lean 的背景20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业精益生产定义精益生产定义生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。“精益制造”(Lean or Lean Manufacturing)一词的历史其实并不久远,&最初起源于1990年MIT(麻省理工)Womack和Jones两位教授合著的一本书--《改变世界的机器》（The Machine That Changed the World）。此书是研究丰田精益生产的杰出之作，强烈推荐。精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。&2.&什么是Lean Manufacturing那么什么是Lean Manufacturing呢？&MIT的Womack and Jone基于TPS的范本定义了Lean的5大原则，供参考：1. Identify Value识别价值：从顾客的角度定义什么是价值（顾客愿意花钱的）&&2. Identify ValueStream识别价值流：找到那些增值的步骤（往往一个公司只有5%）&3. Create Flow流动起来：让价值流动起来（通过消除浪费）4. Respond toCustomer Pull根据顾客的需求时间、量来生产（拉动式生产）5. Pursue Perfection不断完善以上过程（PDCA）精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括，即：Just In Time（JIT），翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。因此有些管理专家也称精益生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。3. Lean的目的要理解Lean，我们先看看Lean的目的是啥？一、对顾客：提供价值，确保顾客满意二、对自身：保证盈利，确保可持续发展可以说关乎Lean的一切都是必须要着眼于这两点的，怎么理解呢？&目的一：满足顾客 Provide customer value如果我们真正理解了Lean关于“价值”的内涵，那么做任何事情之前，一定会先问一个'WHY”：为什么要做？如果我们做的不能为顾客创造价值，那么这个动作就是浪费。&这个道理很简单，那么如何定义“价值”呢？QFD质量功能展开，注意：要知道有时候搞清楚顾客真正的需求可不是一件容易的事，因为有时候连顾客都不清楚他们想要什么，比如苹果的顾客在苹果手机问世以前，他们多半并不清楚他们究竟想要怎样一台手机）。而有时候我们也很难搞清楚谁是顾客，但不管怎样我们在识别“顾客”时要考虑到所有利益相关者（stakeholders）,如企业所有者、员工、消费者、社会等。为什么呢？比如从消费者角度排量更多的大排量汽车驶需要的，而从社会角度，低油耗的小排量车才是需要的。关注QCD (Quality, Costand Delivery)：顾客满意一定涉及到三个方面：质量、成本、交付（周期）。但是哪一方面是顾客最最关注的要看具体的产品和服务。Lean关乎于质量：用Poka Yoke（防错）及 Kaizen来帮助提供高质量的产品和服务。Lean关乎于交付：应用JIT（Just in Time）以及Kanban系统以确保顾客按自己的时间需求获得想要的产品和服务。标准化作业（standardized work）、5S、TPM也确保了有效的JIT。Lean关乎于成本：通过消除7大浪费来降低成本。（注意这是确保顾客满意前题下的消除浪费）&目的二：保证盈利Lean Makes usProfitable企业存在的目标之一是赚取利润这是合情合理的，如果员工的工资都不能保证，供应商的款项无法支付，那么何谈为顾客创造价值？要知道即使是公益性组织也是需要通过赚取利润来保证其持续发展的。关于利润，传统的观念是这样的：售价=利润+成本（Selling Price = Profit + Costs）关于利润，从Lean（包括丰田TPS）的角度看是这样的：利润=售价-成本（Profit = Selling Price – Costs）目前的产品和服务定价权已经从慢慢生产者转移到消费者手中，售价是顾客决定的而不是企业，因此利润的多少取决于多大程度上可以降低成本。所以Lean的目标是通过降低成本来实现利润提升，而非通过操纵售价来提升利润。4. 关于降低成本的理解没错，Lean是与降低成本有关，但是其充分考虑到了什么是创造附加值的（what adds value）？什么是浪费？ 这要求我们充分理解价值流（Value Stream）---从原材料到终端产品，哪些步骤是增值的（value adding&steps），哪些步骤是不增值的（non-value adding steps），而后者就是浪费。&5. 如何降低成本？“除掉 Tim Wood大叔”为方便记忆，用&Tim Wood 7个字母代表7大浪费--7 Wastes of Lean，包括：Transport—过度搬运Inventory--过多库存Motion—过多动作Waiting—多余等待Over Processing—多余加工Over Production—多余生产Defects—缺陷Note：还有一种说法叫8大浪费，即以上7种浪费+“对人的智慧的浪费”。&6. 是“Lean”不是“Skinny”Lean在英语中有“瘦”的意思，但是这是指 “健壮的没有多余脂肪的瘦”, 而不是Skinny，那是一种 “皮包骨的病态的瘦”。很多导入Lean的企业在这里就犯错了，没有理解到Lean的真正内涵，粗浅的、片面的，甚至错误的推进Lean，如为了降低成本就压缩员工的正常福利等等。这是非常可怕的不是吗？&7.&Lean与'人' 密切相关Lean非常重要的一点是整个组织--从CEO到打扫卫生间的那个人--都要参与进来。每个人都有要关于Lean的声音，并且每个人都要有贡献（contribution）。这和亨利福特的大批量生产方式—流水线生产—是非常不一样的。大批量生产方式的成功主要依赖于福特在泰勒“科学方法”思想基础的顶层决策，基层劳动者只是作为一个个“螺丝钉”提供机械的工作，这也导致了劳动阶层感觉到自己被压榨剥削从而屡屡罢工。丰田以及其他日本企业就看的很明白了，所以他们选择了另外一种理念，即朱兰、戴明等质量先驱倡导的基于所有员工参与的改善----这种理念在今天的ISO 9001的质量管理7大原则中就占了两项（Engagement of people & Improvement）。在此理念下，从质量圈到Kaizen，到TPM，再到5S无不体现了全员参与。8. Lean与暴露和解决问题有关另一个认识Lean的方式是看与Lean有关的质量工具。目视化管理visual management让问题无藏身之地； Andon系统告诉你哪台设备出问题了；5S告诉你哪些东西缺失了或摆放异常；5Whys帮助你找到问题的根本原因…所有这些工具的使命要么是暴露问题，要么是解决问题。9. Lean的应用不局限于制造Lean的概念最初来源于丰田汽车的TPS（Toyota Production System），尽管“出生”于制造背景，但是Lean同样可用于办公室的行政工作，以及服务行业----如我大中国的医院，就是一个非常需要导入Lean的地方。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。10.推行Lean不仅仅是推行Lean的质量工具尽管Lean的每一个工具都可以创造附加值（add value），尤其如5S方法，但这些工具最好是在一个正式精益推进项目中应用。因为在没有精益原则的指导下，没有识别出顾客及价值的情况下，使用几个Lean的工具创造价值的效果是非常有限的。11. Lean vs. Sixsigma另外，Lean与六西格玛相似之处，比如：顾客导向--价值观都是为顾客创造价值；全员参与--推进都需要从整个系统出发；持续改善—这就不解释了吧同时，在方法论上，二者比较不同，这就形成了很好的互补，因此Lean与Six Sigma方法的结合是必要的。12.Lean，永远在路上...至今还没有一个公司敢于宣称他们已经完全实现了Lean，就连丰田汽车也认为他们也只是在部分实现Lean的路上--only part way on the Lean Journey。Why? 因为Lean强调的是顾客价值优先，而顾客期望的价值随时间是在持续发展变化的，所以一个企业不能静静地站在原地一动不动，而必须找到新的方案使自己保持足够的Lean，否则就会丢掉顾客。精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产方式要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。摘自：网络
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