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两业联动 物流工程
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你可能喜欢第二章 第三方物流企业战略规划和市场定位_图文_百度文库
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第二章 第三方物流企业战略规划和市场定位
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成都锦程物流有限公司
成都到樟树物流公司物流专线直达快运
来源：成都锦程物流有限公司　　发表时间：
成都锦程物流公司专线
成都锦程物流有限公司是一家集专线运输，信息服务，物流配送为一体的货运企业。
电 话：028-
投诉电话：
中国交通运输部选择国内10个省市开展甩挂运输的试点工作，在2010年底正式启动。为配合推广甩挂运输试点，交通部研究提出相关标准的制定方案，希望通过完善甩挂运输技术标准体系，推动甩挂运输发展。据了解，交通部不久前启动了《道路甩挂运输标准化导则》、《甩挂运输车辆技术要求》、《厢式挂车技术条件》、《货运挂车系列型谱》4个标准的制定和修订工作。成都锦程物流有限公司拥有一批年轻、充满朝气与活力的精通信息化管理的员工队伍。为打造“年轻化、信息化、品牌化”物流服务提供了智力支持。公司一直以科学的管理、专业的规范化服务，合理的运输价位、良好的企业信誉活跃于物流行业之林。承揽全国公路货物运输、铁路货物运输，我们借助于强大的信息服务平台和网络优势，在云浮、云浮、和全国省会城市地区、长三角地区、珠三角地区分别建立了分公司和办事处。迅速搭建起了一、二级城市货物运输市场，实现了全国城市之间纵横交错、真正立体化货物快运，可为客户提供直接的门到站、门到门配送业务。
成都锦程物流有限公司拥有以下专线：
成都→北京专线： 北京、河北、石家庄、郑州、武汉、天津
成都→山东专线： 青岛、济南、临沂、威海、烟台、合肥
成都→西南专线： 昆明、南宁、桂林、贵阳、成都、拉萨
成都→西北专线： 西安、太原、兰州、黄南、银川、乌鲁木齐
成都→上海专线： 上海、杭州、南京、成都、无锡
成都→邻海专线： 宁波、海口、温州.广州.深圳
以上线路一律实行整车零担,当日发车,专线直达,从门到门,专人负责,信息反馈快,全程联保,诚信价平,欢迎来人来电洽谈,您只需一个电话,一切由我们来做！ 基于我国当前中小企业的实际状况，我国物流公司的发展战略应突出以下几点：
1、 承接物流及物流业务；
2、货物仓储和暂存、中转
3、承接整车、零担业务
4、货物运输保险
5、商品打包，订做封闭、半封闭、纸箱包装、木箱包装
6、为个人和公司提供长途物流业务
7、贵重物品、展会物资、易碎品软包装运输
8、办理如画报、彩画以及手工油画的包装运输业务
、普通、高级化妆品；钢琴专业搬运、包装的运输业务
10、提供专业小轿车托运业务
11. 奔驰牵引车一组540匹马力。
12. 液压平板车（尼古拉斯新民水化工机械厂组装）十四轴（850轮脂）载重350吨
13. 斯太尔牵引车420匹马力四台，380匹马力四台，320匹马力六台，280匹马力八台。
14. 特种低平板车（长21米，宽3.3米，高0.85）可载重80吨，六台。
15. 特种低平板车（长24米，宽3.3米，高0.6米）可载重100吨，二台。
16. 特种低平板车（长14米，宽2.6米，高1米）可载重30顿，四台。
17. 汽车吊，50吨一台。
18. 汽车吊，25吨一台。
19. 自备堪路护卫车，急修车
[导读]2013年3月份北京全市二手住宅网签总量达到了43780套，环比上月网签量大幅上涨332.5%，与去年同期的网签量相比大幅上涨了294%。
京华时报讯（记者桂瑰）伟业我爱我家根据北京住建委网站的网签数据统计，2013年3月份北京全市二手住宅网签总量达到了43780套，环比上月网签量大幅上涨332.5%，与去年同期的网签量相比大幅上涨了294%。3月份的北京二手住宅网签量创有史以来单月新高。
伟业我爱我家集团副总裁胡景晖分析，受抢搭政策末班车的影响，二手房市场已经签订合同或即将签合同的交易双方，期盼尽快网签过户，引发了3月份网签量的大幅上涨。由于从国五条出台到细则出台一个月的时间内已经释放了大量需求，因此细则出台后首先是6个月左右的交易量下滑，新房、二手房都是如此，价格应该会先趋于稳定，下半年应该会稳中有降。第四季度开始，市场整体会趋于稳定。
链家地产副总裁林倩表示，3月份的供需爆发，只是对后市成交的提前透支，并且透支程度超过历次调控。月末的成交量及新增客源量也都出现明显的回落，预计4月份成交量或不足万套。
3月份的租赁市场也呈现出供需两旺的态势。根据伟业我爱我家市场研究院的数据统计，3月份北京租赁市场新增租房客户登记量环比上月大幅增加了近九成，新增出租房源登记量环比涨幅更是达到了165%。在租赁双方的积极推动下，3月份北京租赁市场成交量环比上月上涨了80%。
据伟业我爱我家的统计，3月份租金均价为3600元/月/套，环比上月涨幅为2.8%。3月份北京租赁市场供需比由2月份的1:5下降至1:3.7。近一周来的新增租房客户登记量环比下降了15%，新增出租房源登记量环比下降了5%。胡景晖预计，在暑期租赁旺季来临之前，北京租赁市场供需比将继续下降，租金也将持续小幅回落。
成都锦程物流有限公司我国物流公司发展的基本方式
　　根据国外发展物流所走过的道路以及我国物流发展的基本实践，我国发展物流公司的基本方式大体可分为以下几种：
　　物流企业发展物流公司有两种基本方式：首先，可以考虑渐进式发展，通过自身物流业务不断壮大力量，积累资源和运作管理经验，再发展成为专业物流集成经营者，为中小企业提供全面物流服务。其次，可以考虑跨越式发展，通过联盟契约与中小企业进行资源整合，迅速壮大物流能力，超常规成为专业化物流公司企业。
（1）政策途径。
物流企业面向中小企业发展物流公司存在一定的障碍，需要各级政府制订鼓励政策，给予积极指导，从信贷、金融政策等方面营造有利于发展的政策环境，并切实扶持和指导中小企业积极重组和发挥资源力量，启动和促进物流公司在中小企业中的发展。
（2）市场途径。
　　随着中小企业的发展，物流需求不断增长，物流企业应深入研究中小企业物流的发展规律，以需求为导向，迅速有效地拉动物流公司的发展。
（3）企业途径。
　　物流发展能够创造价值和利益，是驱动物流企业主导自身发展物流公司的基本动力。
（4）社会途径。
　　发展物流公司要全社会的积极协作和支持，在社会各方力量的作用下，实现产业联动，全面发展。
　　物流公司的战略选择 除了高度垄断的行业，单体企业很难改变其所处的市场环境，那么其成功的决定因素就在于如何适应市场环境并采取正确的发展战略。按照国际上比较流行的市场营销理论，企业主要的竞争战略选择有三种：一是成本领先战略;二是集中化战略;三是差异化战略。这个理论基本可以覆盖或解释其他竞争理论，物流行业的竞争战略也可以用这个理论框架来解释。
一、成本领先战略适合有实力的企业
　　当企业与其竞争者提供相同的产品和服务时，只有想办法做到产品和服务的成本长期低于竞争对手，才能在市场竞争中最终取胜，这就是成本领先战略。在生产制造行业，往往通过推行标准化生产，扩大生产规模来摊薄管理成本和资本投入，以获得成本上的竞争优势。而在物流公司领域，则必须通过建立一个高效的物流操作平台来分摊管理和信息系统成本。在一个高效的物流操作平台上，当加入一个相同需求的客户时，其对固定成本的影响几乎可以忽略不计，自然具有成本竞争优势。那么，怎样才能建成高效的物流操作平台呢? 成都到明山物流专线VS公司
　　物流操作平台由以下几部分构成：相当规模的客户群体形成的稳定的业务量，稳定实用的物流信息系统，广泛覆盖业务区域的网络。
　　稳定实用的信息系统是物流公司企业发展的基石，物流信息系统不但需要较高的一次性投资，还要求企业具有针对客户特殊需求的后续开发能力。企业可以根据自身的需求选择不同的物流系统，但任何物流公司企业都不可能避开这方面的投入。
　　对于一个新的物流公司企业，除非先天具有来自其关联企业的强大支持，一般不大可能直接拥有广泛的业务网络和相当规模的客户群体，万事开头难，能否在一定时间内跨越这道门槛是企业成功与否的关键。对于一个物流公司企业来讲，这是企业发展的一个必经阶段。如果能够在两到三年中完成业务量的积累和网络的铺设，企业将迎来收获的季节;如果不能达成，往往意味着资金的浪费和企业经营的寒冬。
对于一个全新的企业，主要有三个途径能够完成这一任务。第一个途径是在严密规划的基础上，采用较为激进的方式，先铺设业务网络和信息系统，再争取客户。这种方式较为冒险，只有资金实力非常强的企业才可能这样做。一些外资公司就声称要在很短的时间内在全国成立几十家分公司或办事处。第二个途径是与某些大公司结成联盟关系，或成立合资物流公司以获取这些大公司的物流业务。在国内家电行业和汽车行业都有这类案例。这种方式较为稳妥，使企业在短期内获得大量业务，但这种联盟或合资物流由于与单一大企业的紧密联系，会在一定程度上影响其拓展外部业务的能力。最后一种途径是建立平台，它是更为缓慢的方式，边开发客户，边铺设网络。走这条道路的企业，必须认真考虑企业竞争的第二种战略，集中化战略。
二、集中化战略适合有一定自身优势的企业
集中化战略就是把企业的注意力和资源集中在一个有限的领域，这主要是基于不同的领域在物流需求上会有所不同，如IT企业更多采用空运和零担快运，而快速消费品更多采用公路或铁路运输。每一个企业的资源都是有限的，任何企业都不可能在所有领域取得成功。物流公司企业应该认真分析自身的优势所在及所处的外部环境，确定一个或几个重点领域，集中企业资源，打开业务突破口。在物流行业中，我们不难发现，BAX Global、EXEL等公司在高科技产品物流方面比较强，而马士基物流(Maersk Logistics)和美集物流(APLL)则集中于出口物流，国内的中远物流则集中在家电、汽车及项目物流等方面。集中化战略也告诉我们，在国内企业对物流公司普遍认可以前，物流公司企业必须集中于那些较为现实的市场。应该强调的是，这种集中化战略不仅仅指企业业务拓展方向的集中，更需要企业在人力资源的招募和培训、组织架构的建立、相关运作资质的取得等方面都要集中，否则，简单的集中只会造成市场机遇的错过和资源的浪费。
三、起步较晚的新企业最可取的是差异化战略
　　差异化战略是指企业针对客户的特殊需求，把自己同竞争者或替代产品区分开来，向客户提供不同于竞争对手的产品或服务，而这种不同是竞争对手短时间内难于拷贝的。企业集中于某个领域后，就应该考虑怎样把自己的服务和该领域的竞争对手区别开来，打造自己的核心竞争力。如果具有特殊需求的客户能够形成足够的市场容量，差异化战略就是一种可取的战略。在实际市场拓展中，医药行业对物流环节GMP标准的要求，化工行业危险品物流的特殊需求，VMI管理带来的生产配送物流需求，都给物流企业提供差异化服务提供了空间。其实，对于一个起步较晚的新企业，差异化战略是最为可取的战略。
　　当然，并不是说其他企业就不能使用差异化战略了，我们这里详细介绍一下该战略使用。　
　　四、物流企业差异化战略选择的基本思路
物流企业不仅要考虑选择差异化战略，而且要考虑选择什么样的差异化战略。战略选择的焦点在于，一要维护预期战略目标的实现，另一个是要清醒地避免和缩小由于战略选择可能带来的风险。选择差异化战略可能带来的一个结果是顾客群缩小和单位成本的上升。从而导致服务价格的攀升。因此在差异化战略中要十分注意以优质的独特服务来降低客户的价格敏感性，以差异化独特性的深化来阻挡替代品的威胁而维护顾客的忠诚，并通过差异化品牌的创建来集中和壮大顾客群，在企业效益不断提高的同时，实现单位服务成本和单位服务价格的下降。为此，在物流企业差异化战略的选择中，定位差异化和服务差异化是可供参考的两条基本思路。
　　1、定位差异化：定位差异化就是为顾客提供与行业竞争对手不同的服务与服务水平。通过顾客需求和企业能力的匹配来确定企业的定位，并以此定位来作为差异化战略的实质标志。差异化战略是以了解顾客的需求为起点，以创造高价值满足顾客的需求为终点。因此在企业决定其服务范围与服务水平时，首先要考虑的是顾客究竟需要的是什么样的服务和服务要达到何种水平。
　　企业可以先选出在物流行业内顾客可能比较关注的服务要素，如价格、准确性、安全性、速度等要素。然后根据这些要素来设计调查表，每个要素设计0-10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分。目的是找出大多数顾客普遍认为重要的要素、不重要的要素以及企业提供的多余的因素。调查表的最后要设计两个开放性问题：A您认为还应该提供哪些重要的服务项目?B您认为应该去掉哪些冗余的服务项目?这样企业可以明确了解到顾客需要哪些服务以及哪些服务要素对顾客来讲最重要。
　　接下来企业要对自身的能力进行评估，看看自己能为顾客提供哪些服务。满足顾客的需求必须要与自己的能力相匹配，否则要么满足不了顾客的需求，而这种提高了顾客的期望值又实现不了的承诺反而会让顾客感到更加失望。要么就是虽然是满足了顾客的需求，但成本却太高让企业得不偿失。根据顾客的需求与企业自身能力的协调匹配，让企业明确自己可以在哪些方面有所为和有所不为。
　　在决定企业的服务方向后，企业要制定自己的服务水准。服务水平的制定要根据顾客对服务要素重要性的感知程度和竞争对手所提供的服务水平相结合来考虑。如果顾客认为重要的关键的服务要素，企业就应努力把自己的服务提高到行业最高水平之上。顾客认为是必要的但不是关键的服务要素，企业就只需保持在行业的平均水平。
　　对顾客认为是锦上添花的服务要素，企业可保持在行业平均水平之下，因为这些服务并非是顾客所看重的。而那些顾客认为是可有可无的服务要素，企业完全可以取消，以此来降低成本。因此，在决定整体定位差异化的时候，必须要把顾客的需求、企业自身能力与竞争对手的服务水平三个要素综合考虑。要做到三者的协调统一。
　　2、服务差异化：服务差异化就是对不同层次的顾客提供差异化的服务。定位差异化强调的是与竞争对手不同，而服务差异化则强调的是顾客的不同。对顾客再怎么强调他的重要性也丝毫不会过分。因为顾客是有差异的，想要以一种服务水平让所有顾客都满意是不可能的。顾客本身的条件是各不相同，对满意的期望自然也各不相同。因为每个顾客对企业利润的贡献也各不相同，所以不同的顾客对企业的重要性也不会完全一样。并且重要的顾客对企业利润贡献大，自然他们要求企业提供的服务水平也要高。由于企业选择差异化战略，因此企业差异化的不同，它对重要顾客的认同，也会不一样。每个企业都会因其差异化战略而确定其重要的顾客群。
　　并且企业在实施差异化服务中与不同重要性的顾客建立不同的客户关系，提供不同水平的服务。一般来说，物流企业依据其差异化战略可以把顾客分为三类。第一类是对企业贡献最大的前5%的顾客;第二类是排名次之的后15%的顾客;第三类是其余的80%的顾客。根据著名的帕托累20/80原理，20%的顾客创造了企业80%的利润。所以保留住这两类顾客就可保留住企业大部分利润来源。可见第一类顾客是企业最重要的顾客，第二类顾客也是很重要的顾客，而第三类顾客则是相对次要的顾客。对于这三类顾客分别采取差异化的服务方针。
　　对这三类顾客，第一类顾客提供VIP服务，第二类顾客提供会员制服务，第三类顾客提供标准化服务。从而形成物流企业的服务差异化战略。
　　对第一类顾客的VIP化服务就是企业与这类顾客保持最紧密联系甚至结成战略联盟，采取主动积极的服务甚至作出一些超前的服务设想和服务储备。企业可以在组织结构业务流程等多方面上去适应对方。为对方提供专人专项的服务，尽最大的努力去满足对方的需求。可以为顾客提供一体化的物流服务，从顾客角度出发为顾客设计系统的物流流程，来降低总的物流成本和提高顾客满意度。
成都锦程物流有限公司是一家集专线运输，信息服务，物流配送为一体的货运企业。
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发表时间：日10:46 来源：中大网校
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第三方物流就好象是一种复杂的舞蹈艺术，没有人希望对方踩自己的脚，都想在曲终人散之时怀着愉快的心情回家。然而，要学会这种舞蹈艺术并不像有人敲门时你就去开门那么简单。这里介绍几点有关从“初次约会”发展为长期关系的诀窍。
美集物流公司(APL&Logistics)总经理鲍勃·高根在自己的职业生涯中曾与100多家客户企业进行过合作。他注意到，这个过程中出现的一个变化是，客户越来越精于让服务商来满足自己的需求，而这正是一种有效合作关系的开始。已从事这一行业近30年的高根说:“企业经理们正在做自己的功课，他们对于第三方物流的作用有了更深入的了解，这是件好事。”
高根说，在关注第三方物流业务细节之前，库存经理首先应该了解整个物流形势。在对第三方物流服务商进行筛选时，先把第三方物流服务商的客户名单列出来;通过这个名单，库存经理可以了解很多东西。要想尽快确定某个服务商是否符合自己的要求，库存经理应先看一看这个服务商是否拥有与自己从事同一行业的客户。接下来要考虑的是第三方物流商的地理位置和他们的人员配置。
高根说:“第三方物流业务现在使用了一种与电影《梦幻之地》相反的方式。眼下我们经常说的一句话是，‘如果他们来，我们就建’，而不再像以前那样出售业务设施了。”
高根称，在寻找第三方物流商时，企业还必须要问自己一些问题。打造核心竞争力是企业在被问及为何将其部分重点业务进行外包时所经常给予的一个原因。& “大箱子商店”
与“大箱子商店”（仓储式大型商店）开展物流业务并不简单，这也是为什么许多企业经常将部分订单履行工作交给第三方物流商的原因。高根说，零售商的物流要求往往大不相同。
由于许多经理人不了解其真实的配送成本或者为何被大型零售商收取费用，这就往往导致成本问题的产生，比如:因运输延误和货物丢失而产生的退款和罚款。而物流服务商则不然，他们对成本以及如何避免这些成本非常清楚，因为这是他们的专业。 那么，如何提出恰当的问题并理解供应链中能够将小客户变成大客户的那些复杂问题呢，高根为此提供了一个经典案例:位于南卡罗莱纳州米尔堡的Springs&Global公司，这是一家纺织和家饰用品生产商，拥有Wamsutta、Springmaid、Nanik、Graber和Bali等多个品牌。所有“大箱子商店”都销售其产品。
高根说:“Springs公司让我们负责其某些溢出的配送业务，并逐步扩大。不久，我们就承担了其二类业务，然后是浴室和床上用品业务。”
美集物流负责Springs公司物流业务的是Doug&Tatum先生。尽管许多人把某些第三方物流经理看作是看守员，但Tatum则更多地把自己看作是一个护理员。在每周一次的员工会议上，Tatum总要谈到安全、预算和客户服务等所有重要问题。他说:“我要求我的手下每个人针对这些业务领域提供一条建议，为我们自己或我们的客户提供一种更加良好的生存途径。”
其中许多建议都为客户节约了业务成本。所有建议都具有增值效果。最后，Tatum与客户坐在一起，共同对这些建议进行审核。有些建议所涉及的或许只是些很简单的事情，如改变箱子的尺寸以适合托盘尺寸，整合采购订单或取消多余标签。
在这方面，Tatum提供了一个案例。他说:“Springs公司原先使用了一种单一尺寸的包装箱，用于包装浴巾和面巾。但这种包装箱实际上都不适于包装这两种产品。”他们为此对包装箱进行重新设计，为Springs公司节省了100万美元的波纹纸成本。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
另外，Tatum和他的员工们还注意到，Springs公司总是用一种大箱子将波纹纸装运箱运到各个生产和配送地点，而这种大箱子用完后便被丢弃。为此，他们实施了一项包装箱再利用计划，通过这项计划，用来将新装运箱运往Springs公司生产和配送地点的大箱子现在平均要用10次以后才作废，从而进一步节省了成本。 再就是退款方面。不符合“大箱子商店”的要求就会导致产生许多隐性成本。这些隐性成本产生的原因有很多，如货物损坏、标准过高或过低、不符合要求等等。当Tatum接手Springs公司许多产品的配送业务时，他研究了来自一家零售商的金额超过50万美元的罚款。之后，通过改善托盘装运、对货物损坏和短缺情况进行记录等措施，这一罚款数额在随后一年里下降到了7万美元左右。
Tatum说，因货物不符合标准而接到零售商的罚款时，企业往往并不要求提供详细的清单。他说:“他们已经把这种罚款看作是自己与那些大型零售商之间生意的一部分。但我们的职责要求我们对任何事情都要看个究竟。”
随着这种合作的加深，Tatum和他的团队也教会了他们在Springs公司的同行很多有关产品安全方面的知识，比如，在卡车上贴上封条以及如何与公共承运人核对货物数量等等。Tatum还建议这些企业经理们要有一种开放的态度，允许其第三方物流商了解其业务方式，这样有利于第三方物流商帮助其节省业务成本。总体上看，一项增值业务可以为客户节省成千上万的成本。 高根说:“我们必须全面了解客户的业务，并获取这方面一定水平的知识水平，从而使我们成为客户业务的一种延伸。当业务处于良好发展状况时，我们所做的努力甚至更大。客户必须清楚，他们的成功就意味着第三方物流服务商的成功。”
几年前，当美集物流公司获得雅马哈发动机有限公司的配送业务合同时，它把学习和了解客户的业务放在了所有工作的首位。雅马哈发动机有限公司主要生产摩托车、山地车和私人摩托艇等产品。美集物流公司的经理们亲自到雅马哈销售商那里开展业务调查，看一看哪些销售商有货物装卸台;为了制定配送路线，他们需要知道哪些销售商在周日不上班;另外，他们还要了解哪些销售商希望在周五到货，以便于在周六将新货摆上货架。
高根说，在很多情况下，决定使用第三方物流的人并不是使用第三方物流服务的人。他说:“比如与采购代理商打交道时，他们关心的只是仓储空间和成本。”
第三方物流商提供的服务范围实际上对那些不从事物流业务的人并不起作用。企业原料采购经理需要了解的只是端至端业务，尤其是当他所在的企业是一家全球制造商时，情况更是如此。
高根说:“具有讽刺意味的是，虽然许多生产商的生产业务都已走向全球市场，但它们却需要国内配送业务。这些企业能够从第三方物流商那里获益，因为第三方物流商拥有端至端供应链业务所需的国际单据程序和远洋运输方面的经验。” 高根认为，客户与其第三方物流商之间的私人关系也是往往被人们所低估的一个因素。他说:“客户是否知道第三方物流商将委派何人来负责他们的业务这一点对于业务能否取得成功至关重要。”对此，高根还以他的经理们最近在接手泰科国际公司(Tyco&International)下属的ADT公司的退货业务时所发生的案例作了说明。当美集物流公司的仓储员工开始对退回的零部件进行分拣后不久，他们发现，许多零部件的号码与库存清单上的号码不一致。通过与泰科公司的人联系，泰科公司提出的答复是，从ADT公司找一些熟悉这些零部件名称的退休员工来解决这一问题。最终，在这些退休员工的帮助下，这一问题得到了解决。
高根说:“人们拥有的知识大都缺乏系统性，往往都是局限于某一特定领域的知识。所以，无论你的业务体系有多么完善，你仍然要依靠人的力量来完成。”
要真心对待客户，这是高根不变的信条。他说:“我们约有66%的新增业务是来自现有的客户。”1989年，他来到亚特兰大地区，负责管理一个20万平方英尺的仓储设施。现在，位于亚特兰大西南部Lithia&Springs市的美集物流设施共包含4个主要建筑，面积超过200万平方英尺。并且，在它的一些超量业务地点，设施面积甚至更大。然而，大并不一定好。高根称，不管是谁，只要打算与第三方物流商合作，就必须了解这家第三方物流商的情况。
高根说:“你必须给很多人打电话，问一大堆问题。你需要了解，他们从一开始是如何开展他们的业务的、以及他们是否拥有你期望的IT系统等诸如此类的细节。这样做的目的是了解这家第三方物流商是否说话算数。” 另外，在这个筛选过程中，还应该仔细了解这家第三方物流商所提供的那些对本企业非常重要的业务。高根:“对用户企业很重要的衡量指标不一定会引起第三方物流商的兴趣。相反，第三方物流商也要寻找对自己有用但不一定对客户有用的信息。”
对此，高根也以美集物流与泰科公司的另一个部门所建立的关系为例来加以解释。该公司希望在接到订单后24小时内发货;并且，如果订单是在下午4点以前收到的，则必须当天发货。高根说:“假如我们每天运送件产品的订单，这就意味着，我们会在同一天收到2000件产品的订单。所以，我们限制了泰科公司在下午2:00-4:00之间给我们的订单数量，以便于我们能够赶上第二天早上7:30FedEx公司的取货时间。”
这个案例给我们的信息是，从一开始就要把关键绩效指标(KPI)纳入到合同当中，以避免额外成本的产生，如使用额外劳动力而产生的费用等等。&&
由于物料搬运业务正朝着信息处理的方向发展，客户企业和第三方物流商的IT设施就显得越来越重要。在寻找第三方物流商时，高根建议，要找一个能够顺利实现任何IT系统合成的合作伙伴。同样以泰科公司为例，高根说，当母公司实施兼并和重组计划时，这方面的问题就会产生。 高根说:“泰科公司五个下属公司中的每个公司都有各自的系统和业务方式，但我们把他们都召集在了一起。”高根现在实际上是在同一座办公楼内处理五个公司的业务，而无需分别与各个公司的系统打交道。高根称:“我们首先要看看客户企业的设施，然后再决定是否需要制定特殊的业务方案。”
（责任编辑：）
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