&&&&做好店面加盟扶持，提高加盟商的生存能力，这是很多加盟商最期待获得的待遇，却也是我国各类餐饮企业普遍存在的不足之处。坦率来说，如今我国餐饮市场的竞争激烈，但很多企业却盲目追求眼前利益，在终端支持上却表现的差强人意。欧巴是为数不多的在终端扶持上表现给力的企业。明洞欧巴注重从多方面为商家提供创业支持，没有经验不是问题、不懂管理不是问题、经费不足也不是问题。
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——访黑龙江省鸿兴集团总经理韩彦宇黑龙江省鸿兴集团是黑龙江食品行业的知名企业，黑龙江省鸿兴集团包括鸿兴公司嫩北鹅业基地和嫩江鸿兴面粉有限公司，嫩北鹅业基地是黑龙江生态鹅养殖加工企业，生产的产品是百姓可以放心食用的“生态鹅”医药电商您现在的位置： >
“互联网+”时代，连锁药店如何构建新的渠道和营销模式
来源：中国药店 发布者：admin
日前在昆明贝克诺顿制药有限公司(KBN)于三亚举办的以&在轨迹中发现未来&为主题的KBN第十届连锁总经理高峰论坛上，云南健之佳健康连锁店股份有限公司董事长蓝波阐述了在&互联网+&时代，连锁药店如何构建新的渠道和营销模式。
消费习惯的改变，互联网时代模糊了时空的概念
以顾客为中心，这句话说起来容易做起来难。健之佳多年的发展，所有的经营策略不是围绕利益，也不是围绕规模，而是围绕我们的顾客。在我们的工商联谊会上，每年的报告首当其冲谈的就是顾客，因为只有这样，才可能为企业带来更好的发展。
我们经常谈顾客以及顾客发生的变化，互联网时代的到来，网络经济最大的优势就是解决了时空的问题，解决了时间和空间的阻碍，这些问题一旦被解决之后，就爆出了一个非常尖锐的问题，那就是人们很难忠诚于单一的消费渠道，人们也很难忠诚于单一的信息渠道，这样的模式对未来会造成深远的影响。
另一方面，我们正逐步走向真正的市场经济。价格，是市场经济的第一个特点，目前药价完全放开，开放带来的好坏暂不好评论，但是绝对会对医药行业造成巨大的冲击，甚至可以说带来的是洗盘式的冲击。第二个特点是不仅商品的价格是放开的，资本的价格也应该是放开的，资本的价格代表资本市场，就像备受关注的&新三板&，&新三板&最大的特点就是没有约束。第三，市场经济代表的一定是公平的市场机制，&两会&之后，颁布了两个非常重要的法规&&《食品安全法》和《广告法》，以及即将颁布的《证券法》，这些都对这个行业，甚至对整个中国经济来说都是至关重要的。从这些法案可以看出国家的脉络已经非常清晰了，那就是坚决走向市场经济。
医药零售的股价为什么会那么高?我认为是我们这个行业刚好赶上了这个浪潮，恰好遇到了一个契机，国家刚好要推行市场经济，激发了资本的活力;另外第三产业的兴旺，未来的中国是要走向第三产业，第二产业工业中国已经谈到4.0了，未来要玩第三产业&&服务行业。连锁药店的春天来了，春天来自于整个社会的变化、消费的变化、政策的变化、渠道的变化。
&互联网+&的商业模式
关于新渠道，现在非常时髦的就是&互联网+&这样的商业模式。但万变不离其宗，任何一个市场交易的本质就是产品怎么转化到消费者手上，商品交易的核心就是三个问题，通过信息流、资金流和物流这三个点，不管实施线上还是线下，最终都是要达到这样的目的，因为我们不可能变成外星人、机器人，既然我们是人，不管是新生代也好，80、90后也好，最终还是要落实到以上三点。
O2O、B2B、移动医疗、APP等都是被热议的话题，但是我觉得最重要的是要回归到本质的问题，就是互联网究竟为我们带来什么?我认为带来了技术上的一些东西，那就是长尾效应、碎片化、大数据。但这些对企业也提出了新的要求&&极致营销，事实上还是围绕着顾客为中心，价格、宣传、生产、渠道选择都要围绕顾客。
专注零售本质，营销极致未来
有人说药店是强奸式的销售，网售是引诱式的销售;为什么它可以强奸呢?是因为顾客无知。但现在的社会已经不是这么简单了，现在的社会必须要围绕着所有的环境，必须围绕着消费者。有人认为O2O是没有用的，还是B2C最好，我并不同意。因为现在的顾客没有一个会忠诚于任何一个单一的销售渠道，他也不会在信息方面忠诚于任何一个信息渠道，这就是现在社会的变化，这不是我们能改变的，我们只能去迎合顾客，对于我们商家来说，未来的商家必须走向全渠道，全渠道就是顾客需要的，我们必须要建立，没有什么可以争议的。
我们内部讨论要不要搞微信营销，财务就问微信营销可以帮我们挣多少钱，能不能算一个模型出来，我说算不出来;那么我们要不要搞电子商务啊?算一下账，亏钱的，那还干不干?我说必须干!原因是我们的目标绝对不是利润，更不是企业的规模，如果这样思考问题，企业肯定要出问题，因为顾客会离你而去。现在的社会讲究的是全渠道，我们希望我们的顾客、过去忠诚的顾客不被别人牵走，所以必须迎合他们所有的消费习惯，顾客用微信，就必须有微信营销，顾客用APP就必须有APP，顾客现在用B2C就必须要有B2C，我觉得这样未来商家才能形成一个很好的发展，这就是全渠道销售的思路。
说实话，现在医药互联网没有一家挣钱的，但是据说估值很高，估值是资本，资本代表的是顾客，绝对不是这个企业经营状态的好坏。现在不是说哪个企业是最牛的，或者说电商是最牛的，是不是未来只能做电商，实体店就没有了?我认为不是，虽然以后是电商的社会，现在的人都变成宅男宅女了，但我看来只要是人，尤其是中国人、东方人，最喜欢群居，某一个阶段他是一个宅男，但迟早他要走出这个家门，所以说这个社会已经发生了一个很大的变化，不是要我们来判断，而是要我们去了解我们的顾客，看他们的变化去迎合他们，健之佳正在努力朝着这方面去发展，我们的口号就是专注零售的本质，营销决定未来。全渠道营销，我们主要就是积极推行O2O，介入线上线下整合，包括微信营销、终端的电子货架、支付宝，可以说从信息方面、从物流方面、从支付方面全方位地迎合现在顾客的需要，我们必须这样做。
说白了，所有的一切都离不开顾客，顾客在乎体验、沟通、价格、服务速度、专业服务，若要想借助互联网来颠覆或者来创新经营模式，我认为都源于我们对每一位顾客的洞察、细节的把握，只有把握这样的细节以后，我们才可以说到颠覆。
口述/蓝波 整理/张笑雨
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连锁经营企业如何打造单店盈利模式
众所周知，企业的特点之一是具有标准化与特殊化相统一的运营模式。总部作为加盟连锁企业的&大脑&必须把统一的经营理念、商品服务、企业识别、经营管理的基因复制到各个单店&细胞&里去，从而促使连锁企业品牌提升，迅速扩张与渗透市场。笔者在咨询过程中会发现很多连锁企业基本上做到上述的四个统一，但是店与店之间经营效益会差别很大，更有甚者是开一个店关一个店，这到底是为什么呢?
笔者认为：企业必须要把企业的标准化与特殊化相结合，没有标准化企业无法持续快速扩展与发展，而缺乏特殊化往往会使企业在赢利上大打折扣。所以连锁企业首先在店面管理上必须做到总部与分部，门店与门店的统一，其次在门店的商品管理上又必须能打造出适合自己门店或区域的赢利模式。做到标准与特殊相结合，共性与个性相共存，打造一套即稳定又有弹性的经营模式。
连锁企业要打造适合自己的单店赢利模式大体上来说要做到以下几步：
第一步制定单店财务目标。
制定单店财务目标是店面运作的第一步，其关键就在于如何能使公司总部的销售业绩目标与单店的实际销售能力相统一。在操作过程中体现在如何能制定有效可靠的销售目标：(1)公司高层总揽销售全局，制定公司总体的销售方案;(2)生产部门或是采购商评估商品类别的供货能力;(3)门店负责人做自己单店的销售能力的评估;(4)市场部门在分析过去销售业绩，分析市场趋势与状况，做出商品需求能力的评估，经过商讨与论证确定单店财务目标。
在衡量单店财务能力时，一般采用GMROI(投资收益率)指标。
GMROI=毛利润&销售存货比率=(毛利润/净销售额)&(净销售额/平均库存)=毛利润/平均库存
GMROI指标由于可以综合衡量到毛利润与周转率的影响，所以对店面销售有非常重要的参考价值。那么单店财务管理的重点就是围绕毛利润的提升与周转率加快而展开，门店负责人可以根据此指标建立自己门店商品的毛利润、存货周转率与GMROI管理表单。
除此之外，单店的平效、劳效也是衡量一个门店盈利能力的重要指标，由于本文在这里主要论述商品管理的内容，其他指标企业可以根据自己的情况酌情使用。
第二步商品分类规划与管理。
门店到底该采购哪些商品，只从单品的毛利润和存货周转率来看不够的，还必须在总体上考虑销售状况与库存状况，确定主力销售产品，而通常我们采用ABC分析法。
所谓ABC分析法就是利用80-20原则，通过业绩分析方法，以此来使得门店负责人能把主要资源几种到丰厚利润的产品上。
ABC分析法的第一步是采取&边际贡献&这一指标。
边际贡献=净销售额-销货成本-其他费用
其根本意义是采用一种或是多种指标对库存单位进行排序。
第二步是决定不同利润水平或销售量的商品应区分对待。比如，A级商品占10%的总量却产生了70%的利润，对待这类产品，门店绝对不能没有库存。对待其他不同级别的产品，根据门店实际销售情况来确定不同的促销方案和库存方案。
第三步市场调研
门店清楚地知道了自己的GMROI和ABC产品，就一定能做出不错采购方案与业绩?重温一句话，&这个世界唯一不变的就是变化&，市场是动态的，今天的GMROI高的产品，明天未必是，今天的主力产品，明天可能就只能摆在仓库里了。要想战胜你的敌人，首先就必须了解他。
门店经营如何才能把握市场，笔者认为应该从内部和外部入手。
所谓内部，就是门店必须建立起整套消费者服务档案。以产品分类为横轴，以客户分类为纵轴建立产品客户档案;以产品分类为横轴，以时间为纵轴，建立产品时间档案;以客户分类为横轴，以时间为纵轴建立客户时间档案。只有充分了解自己的产品客户服务周期才能更好的做出业绩。
所谓外部，就是要对宏观行业市场、区域市场、直接竞争对手、间接竞争对手(潜在竞争者)有着充分的了解和认知。针对上述对象，每个都可以做出详细的方案，在这里就不一一解释了，其目的就是要对市场做到心中有数，对未来市场趋势把握准确。
第四步采购与库存管理
由于门店不必直接和供应商采购，这里的采购主要是指门店向公司生产部门或采购部门订货。门店采购过程中如何才能使得库存与销售达到动态均衡，在这个环节必须做出完整的商品采购系统。其系统必须有以下三个的功能：(1)控制和测量在库存水平上的商品现行平均需求;(2)考虑市场变化与趋势对未来库存的影响;(3)不断为最佳重新补充库存开发定购决策规则。在此之前门店必须做好存货管理与销售计划，清楚知道基本库存清单、过去某时段的销售量、商品周转率、对未来一段时期销售预测，从而推导出门店订购临界点与定购数量。
订购临界点=[(需求量\日)(订交货期间+检测时间)]+(备用库存)
订购临界点是指在低于此种库存数量时，在下一批订货到达之前，可利用数量不会够用或商品没有库存。在可利用数量跌破订购临界点，则门店需要及时订货。订货的数量为订货临界点与商品库存之间的差额。
第五步定价与促销策略
企业的产品是否要统一价格，这关键取决于提供产品的服务的特质。一般来说，作为奢侈品牌以及高档品牌通常采用统一定价，甚至是全球统一定价;也通常采用统一的常规的促销方式，比如手表、珠宝等品牌。而对于广大的消费品，尤其是日用消费品品牌，应该采用较为灵活的定价方式，结合市场实际状况给予每个门店更多的定价权与促销权。
对于品牌连锁企业来说，每个时期都必须有常规性的销售活动，保证年底销售目标的达成，而作为门店来说，也可以适当的发起一些促销活动，以达成门店的短期经营目标。门店的促销策略按发起原因来说大致可以分为三种，一是商品换季、清理库存;二是发现市场热点，完成短期销售;三是针对竞争对手的行为而做的反击促销。
门店的任何定价与促销活动都必须在总部的一定的授权下进行，连锁企业的督导系统会对门店的每次促销活动做评估和监控，从而保证连锁企业有秩序有弹性的经营活动。
相对于传统经营模式，从事连锁经营企业的经理人普遍感觉其操作起来较为困难，连锁经营企业难就难在它是典型的组织结构与能动之间的矛盾结合体，一方面总部与门店要做到经营理念、商品服务、企业识别、经营管理的标准与统一;另一方面门店又必须因时因地制宜，面对不断变化的市场环境。这对企业本身的要求就非常之高。所以企业首先必须打造一套完整的连锁企业经营模式，之后再不断探索单个门店的盈利模式，最终一定能找到一条适合自己的发展之路。
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