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[毕业设计职称论文]浅谈如何做一名合格的企业管理者
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【内容介绍】：讲师简介：李德：北洋企管顾问公司高级顾问；国际认证专业培训师；MBA导师　　?十余年国内大型通信企业高级企管经历　　?上海交通大学管理学院任教经历；英国WALES大学、澳大利亚LATROBE大学在华MBA导师、客座教授　　?获美国管理协会AMA(世界权威培训机构)培训讲师资格证书，并于年任AMA签约培训师。　　?服务的企业有：（美）施乐公司、可口可乐公司、庄臣公司、强生公司、施贵宝公司、菲利浦公司、西门子公司、ABB公司、美孚石油公司、英（联合利华）、（日）三得利啤酒、（美）阿姆斯状公司、阿特拉斯公司、西安杨森、华瑞制药、（加）北方电讯、国内服务的企业有联想集团等共计百余家。【目录浏览】：VCD光盘10张 教材1本培训效果强化辅导盘1张有效组织执行力学习专家建议v执行力问题调查问卷v培训效果评估测试卷v问题改进计划跟进表目前，您的企业内部也存在这样的现象吗？F5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做；F10％的人正在等待着什么=不想做；F20％的人正在为增加库存而工作="蛮做"、"盲做"、"糊做"；F10%的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动；F40％的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会正确有效地做；F只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。 企业发展到一定阶段后，"管理变革问题是一道生死坎"。其早期的管理模式已不十分适应。对此，企业文化就像花拳绣腿，根本无法发挥作用；管理制度有一半以上形同虚设、高额奖金不仅没有实质的激励作用，反而出现负面作用；管理者与被管理者之间的对抗问题越来越严重，中高层管理人员缺少执行力、绩效推进的阻力大，效率低下、导致管理者管理情绪化、管理者与被管理者之间背信离德。这种情况正在大多数企业中恶性循环。如何突破这一发展瓶颈呢？执行！跟进！执行！跟进！！！合易（北洋）经理人教材发行中心始终秉承"制造精品"的专业形象，再次应客户的需求，针对目前企业中高层管理者执行短板问题，力邀其姊妹篇"如何做一名出色的主管"VCD教程讲师李德先生，将历时近两年时间研发，以内训、公开课形式，不断加以完善的"如何做一名高执行力的主管"课程，通过一流的课程设计；一流的讲解；一流的编辑制作，今天，终于以VCD教程的形式与更多的经理人见面并分享，希望能给大家带来有价值的收益。课程提纲： 第一部分：企业执行力与企业文化1、 执行力与企业和核心竞争力的关系2、 新经济时代企业面临执行力的新挑战3、 企业执行力系统架构――桥梁理论4、 定义执行，解析执行力?组织执行的本质?执行与执行力的差异?企业三大层面的执行力5、构建高执行力企业文化 第二部分：企业主管的执行力提升1、 提升企业执行力是对管理者的一大挑战案例：把信送给加西亚2、 企业部门主管执行力问题的诊断3、 与战略流程有关的主管执行力问题：从正确解码战略、企业文化、系统建立可衡量的目标体系入手?如何从一、四象限执行转到第二象限执行?如何确保公司第二象限目标执行中不走样?如何从战略高度全面执行公司目标?如何将执行目标清楚的表述?如何将目标变为可行的计划方案?部门主管在计划执行中应抓的七项工作4、 与人员流程有关的主管执行力问题：人力资源管理体系构建左右主管的执行能力?涉及高执行力人员流程的五大焦点问题?员工队伍现状的执行力素质分析?建立高执行力的绩效管理系统摩托罗拉高执行力绩效管理系统分析?激励员工工作动机、提升员工工作能力是管理者的基本职责?团队建设――以业绩与潜能为基点的薪酬体系，适当处理业绩不良员工5、 与运营流程有关的主管执行力问题：主管的执行意识、职业素质影响着执行能力?运营流程涉及的几个具体问题?流程与流程再造?中国企业粗放管理转向精细管理?如何实现有效的运营管理?运营管理中的量化标准设定?标准的管理程序?制度授权与任务授权6、企业执行力的三大流程整合如何做一名高执行力的主管 如何做一名高执行力的主管 如何做一名高执行力的主管 如何做一名高执行力的主管
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田婷 企业要发展离带离批带谋发展促发展想发展干部带企业总、管理者、决策者整企业核干部企业坚脊梁承启、承前启坚力量处于间位置既领导者同领导者位置尴尬重要 、做名企业管理者要仁作管理者必须要仁要局观念要全局思想企业要发展必须要产要产必须安目要安员工安顾客安社让员工安员工才真企业事才真自发展与企业发展紧密紧联系起;安顾客消费者才放企业产信赖产品才放使用;安社企业才赢更发展机才更发展空间作名企业层干部必须要仁必须本员工本顾客本社发展本企业才具力发展才潜力 二、做名企业管理者要善于管理即自我管理能力管理能力自我管理工作能严于律、忠于职守、积极向、谦虚谨慎、公道派能企业急难险滩岗位充发挥模范带作用能自身发展与企业发展紧密结合起管理层干部与基层员工间距离近联系密切具体工作要管事少管管指管事理指理合起讲;管事理即要尽能管事办事少管要理理才觉自受尊重旦觉自受尊重觉特面越觉面千百计维护企业利益千百计做自工作 三、做名企业管理者要科决断力快速执行力思想决定行思路决定路作名企业管理者既要科决断能力要较强执行能力科决断能力面复杂形势能够快速搜集信息确筛选信息复杂问题简单化层东西规律化具体东西抽象化微观东西宏观化科决策断决策立足岗位尽职尽责能够充完岗位角色要求保质保量完工作任务较强执行力面级任务达能够准确领级意图并快速种意图作种行指南传达折扣体现自工作 四、做名企业管理者要善于培养带领团队企业集体讲团结互助单靠打拼即使取功久企业没优秀优秀团队秦朝末群雄争霸刘邦身寒微才思平文张良武韩信治安邦萧何群雄脱颖取其关键条善于用带支优秀团队所作名优秀企业层干部仅要知善用要识才、用才育才、留才企业发展同造批才推企业持续发展 五、做名企业管理者要善于沟通所谓沟通与间相互交流、取补短、互习、实现双赢今许功士重要特征沟通才能消除各种误解及修管理些漏洞与错误避免现失误提高工作效率打造流团队作企业名层干部懂沟通善于沟通尤重要层干部经与企业管理层见面接触机比较获取信息及能够迅速解企业战略意图目标层干部整基层员工打交道熟解关系密切能够准确握反映基层员工诉求 六、做名企业管理者要坚持懈习现我所处代快速发展代新月异代工作所需技能知识更新速度断加快市场竞争趋激烈要想使企业立于败我层干部必须坚持懈习断更新知识储备完善知识结构持续增加自附加值顺应企业改革发展需要记《第五项修炼》作者彼圣吉曾说：未惟持久优势能力比竞争手习更快习重要性见斑 总作名新期企业层干部我要刻牢记职责忘使命加强自身修炼企业则我企业荣则我荣境界立足岗位扎实推企业健康持续快速发展
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工厂管理一. 理解工厂的本质设立工厂的唯一目的就是为了赚钱，而且是尽可能地赚取最大的利润。赚钱的唯一途径就是客户愿意购买我们的产品，使工厂能够赚取到把原材料加工成完成品之间的差价，因此客户是我们应该关注的唯一要素，这也是为什么ISO9000把关注客户列为系统的出发点的原因所在。一切问题站在客户的角度去考量，公司的每一个人在做每一件事时都把满足客户的需求放在首位，客户至上，对客户无小事，使客户在一切地方都满意的观念应更加强培训，深植在每个管理员的心中。客户对工厂的不满不能及时消除，最终造成客户的流失，对公司来说是最为致命的。二. 理解客户1.
客户的需求现在音响产品市场竞争激烈，客户有众多的选择余地，我们如何挤掉竞争对手，使新客户选用我们的产品，我们如何保持老客户的忠诚度，不被竞争对手挖走。从客户的角度出发，有以下几个决定因素：1.1. 我们推出的品种是否适应市场的需求？
公司总部负责1.2. 我们产品的功能设计是否跟上或超越现在市场上的竞争对手？ 工程部负责1.3. 我们产品的外观设计是否新颖别致，迎合最终用户的胃口？
工程部负责1.4. 我们新产品推出频率能否满足客户的需求？
工程部负责1.5. 产品的品质可靠，稳定
品保部负责1.6. 产品能否如期交货
PMC负责1.7. 产品的价格是否低廉，既公司的成本能否有效控制
管理层负责1.8. 售后服务是否良好
市场部负责2. 客户反馈的信息客户对我们公司的产品和服务是否满意，有以下几种信息反馈：2.1.
客户的建议：处理途径：客户 销售部 市场部 工程课2.2.
客户的投诉：处理途径：客户 销售部 市场部 品保课2.3.
客户满意度调查报告：处理途径：市场部发出
提供给管理层和责任部门3. 客户信息的处理
客户信息是公司最重要的决策和行动依据，因此，任何信息都不可搁置高阁，不做处理，必须循以上途径流动，由市场部集中后统一登录在案，分发给指定部门负责处理，指定部门应组织相关部门研讨对策，并督察对策实施的有效性，报厂长批准结案后，书面资料抄送市场部，由市场部回复客户。由此，公司和客户能形成良性互动，共同发展，最终形成双赢的局面，从而保证到原有的客户永不流失，而且新客户会慕名而来。三. 理解工厂的职责公司希望通过销售产品赚到客户的钱，和希望赚到更多的钱，只有两种途径达到此目的，即开源和节流：1.
开源：公司销售部的职责就是通过品牌建设，不断扩大销售网络，寻找新的客户，增加市场对我们产品的需求量，通过销售数量的增加达到利润的增加。而这一切的基础就是工厂制造出的产品能否满足客户的以上需求。因此，工厂在开源上也有不可推卸的责任。工厂和销售部门保持良好的互动，是必需的也是必须的。2.
节流：即降低产品成本。现在我们所处的音响市场层面已很难有功能上的突破，从而享有垄断特有功能带来的高额利润。各竞争对手在市场上所拼的除了产品品质的保证外，更多的是比较谁的价格更低廉。既要保持品质的稳定，又要降低产品的成本，这就是工厂的主要职责。这也就是我们过去提出“用最少的成本做出最好的产品”的工厂管理宗旨的意义所在。
工厂要完成自己的职责，必须时刻牢记“以品质求生存，以信誉求发展”，而生存和发展只有通过科学和严格的管理才能做到，也就是“向管理要效益”。现代工厂管理的最常用的模式就是“目标管理”和“绩效考核”，即列出工厂运作中最关键的控制要素，设立控制目标，划分责任归属，并在月底通过数据分析考核达标情况，从而评价整个工厂以及各部门的表现。
工厂管理的两大目标：品质管理和成本管理四.
品质管理品质管理存在于工作的每一时间，每一地点品质管理分为产品品质管理和工作品质管理1.
产品品质管理影响产品品质的有“人，机，料，法，环”五大因素，其中“人”的因素是最重要的。1.1.
对“人”管理的控制点为：（“人”为所有的雇员，非单指作业员）1.1.1.
“人”过去的受教育程度，工作经验和受培训状况1.1.2.
“人”加入工厂后的岗前培训，职业技能培训，提升培训是否全面且合格1.1.3.
“人”的岗位职责是否明确1.1.4.
“人”的工作是否有明确的工作指引1.1.5.
“人”在工作时是否有其他人在监管和评估其工作表现1.1.6.
公司的厂规厂纪规定的是否合理1.1.7.
公司的薪酬制度是否合理1.1.8.
有无建立有效的奖惩措施和激励政策1.1.9.
公司的企业文化有无建立并得到所有“人”的认同1.1.10.
“以人为本”有无真正的实施措施1.2. 对“机”的控制点为：（“机”既可是机器，设备，也包括作业工具和治具，夹具）1.2.1.
“机”的供应商是否为合格并得到批准的供应商1.2.2.
“机”采购回厂后有无验收1.2.3.
有无建立编号登记和管理履历表1.2.4.
有无日常点检，保养和调较制度和记录表单并安排他人稽查执行状况1.2.5.
对“机”的操作有无制订《作业指导书》或工作指引1.2.6.
操作“机”的人员有无特别指定，经过培训并考试合格，持证上岗1.2.7.
对“机”造成的品质问题有无表单记录和采取行动1.3.
对“料”的控制点为：（“料”既指列入BOM的主料，也指各种生产辅料）1.3.1.
“料”的供应商的挑选是否是经过几家比较得出的最佳选择1.3.2.
新的料件有无经过工程的试装检验1.3.3.
新的料件有无通过品保课的寿命，高低温，破坏性实验1.3.4.
安规部品有无制定控制程序1.3.5.
新供应商得到认可前，有无我厂的工程和品保人员去现场稽核其品控能力1.3.6.
首批料件IQC有无加严检验，品保，PE和生产有无专人追踪试做状况，集体讨论后得出结论1.3.7.
是否所有的料件供应商都是经过以上程序考核的合格供应商，并有《合格供应商登记表》来控制。1.3.8.
IQC的日常抽检有无周报，月报提交采购，推动供应商改善或淘汰不合格供应商1.3.9.
料件特采有无控制程序，各部参与召开MRB会议，特采料件有无特别的监控手段防止隐性不良流到用户手中。1.3.10.
料件在入库，储存，搬运，制造过程中有无制订管理程序加以防护1.3.11.
料件异常引发的品质问题能否及时发现, 并采取有效措施, 防止问题进一步扩大.1.4.
“法”的控制点为：1.4.1.
是否所有的作业方法都有工程发出的《作业指导书》1.4.2.
作业员有无掌握《作业指导书》的内容并考核合格1.4.3.
有无他人对作业员的操作是否合乎规范进行稽核1.4.4.
工程课有无不断优化作业方法并加以文件化1.4.5.
新的作业方法有无对作业员进行再次培训1.5.
“环”的控制点为：1.5.1.
工作环境的静电防护有无控制程序并切实执行1.5.2.
工作现场的尘埃，碎片等污染物有无控制程序并切实执行1.5.3.
工作现场的温度，湿度, 噪音有无控制程序并切实执行1.5.4.
有无应急措施防止突然断水, 断电, 断汽带来的对品质的危害1.5.5.
对有毒, 有害物品有无管控1.5.6.
消防和作业安全有无监管2. 工作品质管理工作品质指每个雇员都能完美地完成自己的职责。其控制点为：2.1.
工厂的管理架构是否齐全，部门设置是否合理。2.2.
部门的责任有无明确划分2.3.
部门的内部架构是否齐全2.4.
部门内的各层工作人员的职责是否清晰2.5.
部门的运作程序有无明确规定2.6.
各部门的交叉有无程序规定如何衔接2.7.
各部门的管理指标是否明确，并且每月在管理层进行研讨2.8.
持续改善和PDCA的循环有无坚持，工作失误是否在不断减少工作品质管理遵循的原则是：人人有职责，事事有程序，管理有目标，不良有矫正，体系有监督也就是我们过去提出的：“管理制度化，运作程序化，作业标准化”五.
品质管理重在预防，重在规范，所以前期投入较大，成本会相应地提高。但品质是工厂求得生存的唯一保障，所以为达品质的稳定，一些投入是必须的。成本的控制应从成本的整体去进行分析，找出控制要点，纳入目标管理。
产品的成本管理可细分为物料成本管理，制造成本管理，品质成本管理和管理成本管理.1.
降低物料的采购, 储存, 消耗成本物料成本占全部成本的60%以上, 是工厂控制的重点,.1.1.
降低采购成本控制点为:1.1.1.
在品质保持不变的前提下, 要求现有供应商降价, 通常公司对采购部的要求是年降价目标5%, 并加以考核1.1.2.
始终寻找质优价廉的新供应商, 经过工程, 品保的稽核及小批量试验后, 列入&合格供应商名册&, 并每月分配给一定的采购额, 一者分散风险, 二者对原供应商施加压力.1.1.3.
始终寻找更靠近工厂的供应商, 以缩短采购周期1.1.4.
在制订采购合同时,要特别注意: a. 尽量用月结方式结算订单合同, b. 对来料检验不合格及补换料要有明确的时间限定, c.对到料不按时, 来料批退, 补换料不及时的供应商应有明确的经济处罚1.1.5.
对采购部的考核目标为:1.1.5.1.
采购订单按时完成率1.1.5.2.
来料不合格率1.1.5.3.
补换料按时率1.2.
降低物料储存成本的原则是JIT, 即及时原则, 其控制点为: 1.2.1.
对全厂的每月库存总量由财务部进行核算及评估1.2.2.
对货仓执行安全库存和最高库存管制1.2.3.
对货仓执行每月呆滞料和报废料占库存比例的控制1.2.4.
对PMC执行订单完成周期控制及库存周转率控制1.2.5.
对生产课执行降低存拉数WIP的控制和待修理数量的控制1.3.
降低损耗成本的关键在于提高进料品质和加强制程管控, 其控制点为:1.3.1.
对每种物料的损耗应有最高限额的管控1.3.2.
对每一工单的损耗应在工单完成后的规定时间内核算1.3.3.
每月对主料损耗进行评估1.3.4.
对生产辅料的消耗量应有明确的工程预算, 并在每月总结中评估生产课的节约状况2.
制造成本管理
制造成本管理即工时损耗管理, 其控制点为:2.1.1.
工程测量并制订标准工时, 供财务作为核算基准2.1.2.
工程编制作业流程时, 拉平衡率最少要达到85%以上, 并不断予以提升2.1.3.
生产课应控制直接劳动力和间接劳动力的比例, 减少搬运, 物料处理, 助拉, 统计文员, 修理等人力浪费.2.1.4.
加强人员培训和制程监管, 防止人为失误, 提高生产直通率, 降低维修工时2.1.5.
控制加班比例和审批2.1.6.
提高机器设备的利用率2.1.7.
提高PMC的计划和物控能力, 注重各工段的衔接, 减少待料时间3.
品质成本管理品质成本虽然在财务报表上没有单列出来, 实际上在成本中占有相当大的比例, 管理者往往重视物料成本和制造成本, 忽略品质成本, 结果对前两者的节省带来品质成本的大幅提升, 不但冲销了节约的本意, 而且大多数情况下是得不偿失.品质成本管理的控制点为:3.1. 控制来料不合格比例和特采比例, 减少挑选和加工的工时损耗.3.2. 提高产品的一次性合格率，减少维修成本。3.3. 压缩QA批退率，减少生产部的返工成本。3.4. 降低QA抽检不合格率，降低销退比例。QA抽检不合格率是工厂最重要的控制指标，基本上等於客户的返修率.3.5. 从事品保人员比例的控制4.
管理成本管理管理成本包括人力管理成本, 指对车间人员外的其它管理和辅助人员比例进行管理; 行政办公成本指辅助生产和管理的日常耗用控制. 其控制点为:4.1.
对各部门的管理架构进行审批和精简4.2.
对岗位的设置需进行科学的评估, 实行定责, 定职, 定人的三定原则4.3.
公司对办公人员和生产人员的比例应有控制.4.4.
办公用的日常耗材应进行每月统计和评估4.5.
水, 电, 汽的节省应管理4.6.
会议应管理, 以达高效率, 同时避免在加班时间开会.
5. 品质管理和成本管理既矛盾, 又交融, 在两者中间寻找一个平衡点, 即实行”中庸”之道, 靠的是管理员管理技巧的日益磨练和经验的积累. 当两者严重冲突, 非得放弃一方时, 请记住工厂的本质, 一切以品质为先. 短期的成本增加在将来还可通过加强内部管理弥补回来, 但品质不良损害的绝不仅仅是几台机的问题, 他带来的是客户对我们信誉的丧失, 客户会离我们而去, 这将危害工厂的生存的基石. 所以, 在现阶段, 工厂面临千头万绪的困难时, 请各位首先把握住最后一道关卡: 把不良品和有不良隐患的产品控制在厂内, 不要让不良流到客户手上. 这是工厂管理成功与否的最低标准.。
生产型企业的管理者，需要对3个方面负责，一是员工，二是产品，三是企业对员工负责是要求在生产安全方面，员工福利待遇和技能培训方面。对产品方面要求是产品的品质，生产工序，产品质量。对企业的方面要求是各个方面都有，包括生产技术支持，工序和产品的意见和整改，生产安全和售后售前支持。
别急，企业管理很多都是共性问题，而把这些共性问题给解决了，你的管理水平也就达到很高水平了，而这些共性问题其实已经被专家们替企业给解决了，并通过企业管理文件集的形式提供给你，你可以在百度上查下“劳杰士劳动合同书介绍”就能找这个。
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