中层管理者在企业变革中的作用
中层管理者在企业变革中的作用就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个层次，即：决策层（或执行层）、中间层（或执行层）和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式，即决策层的管 理者少，执行层的者多一些，操作层的管理者更多。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。中层管理者是企业人才的中坚力量，他们的素质好与差、能力能 否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展。如果把一个企业比做一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢――基层。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。中层，首先是中“坚”力量――岗位决定了中层管理人员需要坚强和坚毅。中层就是驾辕的骡子拉磨的驴，干吧干吧不喊累，不仅要思想好工作好，还要腰好胃好腿脚好，老板才会说，他好我也好。中层，自然是中“间”力量――上有高层、下有，要扮演着“夹心饼干”的角色。高层把工作部署或者布置下来了，你得分解给下面的做，这时候，面临双层考验，一方面，你能不能领悟高层的战略意图。领导一般都很忙，很多时候很多事也没想好想透，只知道这件事要做，指个方向，说个大概，其它就看你能不能领会，有没有发挥，看你的悟性高不高，这对你是个考验。另一方面，你给下面的员工再安排工作的时候，就不能说个大概了，不仅要讲清楚做什么，还得讲明白怎么做。中层肯定是中“煎”力量――中层不仅要上传下达，还要左右沟通协调，要面面俱到，肯定得备受“煎熬”。&&&&中层必然是中“艰”力量――如履薄冰、艰难生存。做中层做不好，就非常容易堕落为底层，做的好，艰难困苦还在后面。麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。一、 主动性 不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地 冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。二、执行力 从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来，很多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者，承上启下，非常的重要。三、关注细节 任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。四、影响力 如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩；相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。　张瑞敏曾被入选大陆唯一的“最具影响力的商界领袖”，他的影响在于让员工形成不断变革的意识。海尔集团的员工都有这样一种感觉，刚跑完 100 米，一口气没歇又要继续往前跑，永远不会有“日出而作，日落而息”的安逸感觉。五、培养他人的能力
美国GE公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：‘你完全错了！请 写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的’。开诚布公地说，我就特别反感形 式主义。有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤奋’对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’ 时才有正面意义。我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？”韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻 找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它 们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人 才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。六、带领团队的能力 管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上 的“灵魂人物”；他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；他们坚信1+l&2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批 评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。不同层次不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者最重要的角色是决策角色，确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订 公司规章以及进行重要的组织及其变动等，也就是说，凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题，凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层经历处理决策。基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。而作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚力量，则承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的作用。他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。中层管理者在企业中的作用，具体说来体现在以下几个方面：一、中层管理者是企业战略的执行者中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决正确的决策与有效的执行,二者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的 执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。二、中层管理者是企业战术决策的制定者由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。三、中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。综上所述，企业要想切实的发挥中层管理者在企业管理中的作用，就应该做到：1、企业的高层领导必须对中层管理人员的重要性和在企业中的作用有一个正确的认识。2、企业应该慎重对待中层管理者的聘任和选拔工作，做到用“正确”的人。3、建立健全的管理制度和激励机制，最大程度的满足中层管理者在个人发展方面的需求。4、加强中层管理者的管理技能，使他们能切实承担起企业战略执行者的职责。#2楼企业中高层管理者的变革领导力【摘要】本文介绍了运用战略绩效改进系统模型和战略领导胜任力模型，为某中外合资企业开发高级经理战略领导力课程的成功案例。【关键词】战略领导力、战略绩效改进系统模型、胜任力模型、课程设计20世纪90年代以来，随着知识经济和全球化的快速发展，企业面临的国际化经营环境变得十分动荡和复杂。环境的重大变化要求企业的经营战略、组织能力和企业文化都要做出相应的变革，企业只有变革才能适应环境的变化、保持可持续的发展。而能够带领组织实现重大变革的领导力无疑是一种非常稀缺的资源。在这种背景下，国际知名企业如英国石油－阿莫科公司、高露洁公司、博士公司、摩托罗拉公司、联合信号公司等跨国公司相继实施领导力开发计划，有效地促进了企业的变革和发展。有效的领导力开发计划通常包括正式培训、360度反馈和导师制等。本文提供了某大型中外合资企业领导力开发培训的成功案例，以期对中国企业的领导力开发有所借鉴。一、案例概况S公司是一家中外合资的汽车生产与销售（集团）公司。S公司是较早进入中国市场的中外合资企业。2015年S公司计划为其集团事业部经理和职能部门总监级的管理人员实施领导力发展课程计划，以提升这些管理人员的战略领导能力。本人承担了为S公司设计、开发高级经理领导力发展课程的任务，为S公司开发了原创性的领导力发展课程，实施效果令S公司学员非常满意，获得了S公司学员和领导的高度评价。&&&二、课程设计与开发过程本次课程开发的总体思路和过程参照以战略为导向、以胜任力为基础的绩效改进系统模型进行（模型无法显示，略去）。1． 前置需求分析、评估与规划前置需求分析的目的是了解企业计划实施领导力发展课程的背景和缘由，以便更加深入和准确的理解课程的目的，识别课程能够从哪些方面满足企业改进绩效的需求。前置需求分析主要是从通过对企业内外部环境的分析，了解企业应对外部环境的战略以及由此对组织能力发展的需求。1）S公司内外部环境素描20世纪 90年代，S公司在中国市场采取的密集型增长策略，推出1～2款符合中国市场消费能力和消费偏好的中低档轿车，大规模生产和销售，凭借其产品的性能稳定可靠、款式大方、品牌值得信赖等特点在中国市场一直保持较高的市场份额和稳定销售增长。进入21世纪之际，市场环境开始不断变化，美日韩等国的几大汽车生产商也纷纷以合资企业的途径不断进入中国市场生产和销售技术先进、款式新颖的中低或中高档轿车，同时中国民营汽车生产商也不断退出款式新颖、价格极具竞争优势的中低档轿车。面对中国市场环境的变化，S公司在应对环境变化的产品策略、价格策略和品牌策略等营销策略和行动上显得相对滞后，导致其产品的相对市场分额和销售额增长率一度出现较大的下滑趋势。2003年以来，S公司开始采取产品创新战略，逐步推出多种高中低档新车型，提高产品性价比。S公司的外方母公司是国际上著名的大型汽车制造公司，技术先进，管理规范，其文化特点是强调统一理念、统一行动、规范严谨、品质完美。中外合资的S公司秉承了其母公司的文化特点。不过，S公司的中高曾管理人员都是中国本土员工，因而S公司也面临中外文化的差异和跨文化管理的问题。2）S公司绩效改进需求分析通过对S公司内外部环境的初步分析和评估，我们明确了S公司的绩效改进需求，S公司为了配合经营策略的转变，需要提升组织适应外部环境不断变化的能力和保持动态竞争优势的能力。公司经营战略的变革和组织能力发展的要求对中高曾管理人员的绩效提出了新的要求。通过与S公司领导力发展项目组的沟通，我们了解到S公司对总监级管理人员的绩效评估和领导力发展要求如下：S公司根据对总监级管理人员的绩效评估，发现总监级管理人员在绩效上普遍存在两个基本特点：1）绩效表现满意度高的方面：对部门内部的员工和运作体系进行有效的管理，保持部门内部良好的工作秩序和运作效率，能够很好地完成公司下达的任务计划。2）绩效表现满意度差的方面：从公司全局的视野考虑本部门的工作和跨部门协作的表现满意度不高，针对企业外部经营环境和竞争格局的变化及时提出应对策略和采取措施的满意度不高。S公司希望通过实施领导力发展课程提高总监级管理人员的宏观视野、全局意识和适应战略环境变化的能力。针对上述情况S公司提出了一个针对中高层管理人员的领导力发展框架，计划从理念－组织－方法三个层面提升中高层管理人员的领导力水平。S公司计划首先，从理念层面对对经理们的深层次想法和认识加以影响，推动经理们改变领导行为，实践公司倡导的领导原则、组织关系准则和文化价值观等；在理念上达成统一之后，再提供工具类课程，提升实际管理能力。&2． 领导胜任力模型的建立一个有效的领导力开发计划要求有一个领导胜任特征模型。领导胜任特征模型是设计领导力开发计划和课程的基础。我们借鉴了与S公司在经营环境、企业规模、经营策略和管理成熟度上比较接近的3家跨国公司中高层领导者的胜任力模型，并在此基础上为S公司快速建立了一个高级经理领导胜任力模型（框架）。3．基于领导胜任特征模型的课程设计通过与S公司领导力项目小组成员的沟通，我们提出S公司的领导力课程应定位于改善总监级管理人员的判断决策能力和团队建设力三个方面，课程目标设置为：1）提高学员对世界经济与中国经济发展变化的认识，拓展学员的宏观视野、增强全局意识；2）提升学员关注外部环境变化、促进学员从哲学高度思考和对待变化与恒定的关系，提升学员面向未来、适应环境的战略思考能力；3）提升学员对商业的系统思考能力和处理复杂性问题的能力；4）增加学员对中西方文化差异的理解，增强学员的开放性思维和心态，促进学员在尊重差异的基础上追求和-谐。基于以上课程定位和课程目标设置，我们与S公司领导力发展项目小组协同为S公司设计了一个包括“视野与哲思领导力”和“战略决策领导力”的两阶段的领导力发展课程：第一阶段（模块）的课程目标定位于提高学员基于多学科、多视角思考企业问题的能力和提升学员从哲学高度辩证思考企业发展过程中“差异与和-谐”、“恒定与变化”关系的思维能力，改善心智模式。第二阶段的课程着重从世界经济、战略决策、决策心理、系统思维和历史思维的角度提升企业高管的战略决策力。4、培训课程的实施策划根据绩效改进的策略系统模型，课程设计完成后需要进行学习干预措施的设计与开发。所谓学习干预措施包括正式课程、研讨会、独立研习、在职绩效改进机会、学习型组织建设活动等多项措施及组合。在课程实施过程中，学习干预措施的设计和发展主要是指课程实施的环境、方式、方法和工具的选择等。S公司的领导力发展课程分为两个阶段实施，2015年首先实施第一阶段的“视野与哲思”领导力发展课程模块。2015年实施第二阶段的“战略决策领导力”课程模块。每个模块都分为三个班次对学员轮流进行培训。公司领导力发展课程实施活动的设计主要是基于学习者的特征分析、课程本身的特点及实施方案的可行性。S公司中高层管理人员具有以下特征：年龄普遍在30～45岁之间，学历全部大学在本科以上，其中大部分具有理工科教育背景和硕士学位，普遍接受过工商管理的系统教育，并具有丰富的企业管理实践经验。考虑到S公司学员文化素质高、实践经验丰富、理解力强的特点，我们突出了课程实施中的学员参与和师生互动性。为了增强互动性，每个培训班人数控制在35人以内。我们聘请国内著名大学知名专家教授对课程进行简明扼要的讲解，并安排学员提问和教师答疑。每门课程安排了3个小时的讲授和一个小时的师生互动问答。课程安排风景宜人的度假村封闭式进行。除了哲学和科学课程的讲座外，还为学员安排了清晨的静心冥想活动和晚上的音乐欣赏活动。目的在于从认知发展和情感体验两个方面改善学员的心智模式，提升视野和哲思领导力。5、课程效果评估S公司的领导力发展课程获得了极大的成功。学员在教师讲授过程中注意力集中、情绪兴奋，课间休息时学员之间、学员与教师之间讨论热烈，师生互动环节学员结合企业实际问题踊跃提问、教师认真做答，不断将讨论引向深入。课后的《培训效果评估问卷》学员评价也非常高，学员对每门课程的综合评分都在4.5分以上（满分为5分）。课程受到了S公司资源总监、领导力发展项目组成员和全体学员的高度评价。我们时候的跟踪调查表明，课程对S公司中高层管理人员的在工作中的实际领导力和管理绩效起了明显的提升作用。6、总结通过S公司领导力开发课程项目，我们总结出领导力开发课程成功的几点经验，供国内同行参考：1)&& 企业中高层管理人员的领导力开发必须以企业的战略为导向，抱把握企业战略对组织能力和领导力的要求。对企业经营环境的分析是理解企业战略的基础。2)&& 领导力的开发的课程计划与组织绩效改进计划相结合，采用行动学习的方法，可以提高领导力开发的针对性和有效性，也可以很好地提高领导者参与的积极性。3)&& 领导胜任特征模型是联结企业战略要求和领导力开发课程之间的重要桥梁，领导胜任特征模型要体现公司战略和文化理念对领导力的要求。4)&& 对于中外合资企业，领导力的开发必须考虑中外双方的文化背景，提升高层领导对双方文化的理解力和对跨文化团队的领导力。5)&& 对于已经接受过系统的高级工商管理教育的企业高层领导，通过多学科的讲座开阔视野和从哲学层面改善思维模式是开发战略领导力的一种有效方法。
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>>>>>>>>领导力的意义
领导力的意义
　　　用最终结果衡量, 是指个体能够有效担当领导者责任, 让结果发生的能力. 　　CEO的个人之于企业具有决定性的意义, 尤其对于中国企业. 就象许多卓著的企业总是与明星企业领袖相关联, 我个人所服务过的客户企业也都普遍存在企业业绩与企业领袖紧密的关联性. 企业之所以成功, 从快速原始积累到上亿的业务规模发展, 是因为企业主的创业家精神, 远见与执行力, 因为 而企业遭遇的发展瓶颈, 战略问题, 组织问题或是日常管理问题, 经过层层分析, 往往会发现根源在于企业领袖自身的问题, 因为.　　CEO个人成为企业的关键影响要素体现在两方面: 对企业发展方向的影响, 即战略影响 对企业发展过程的影响, 即运作影响.　　CEO个人思维模式决定企业的发展方向. CEO的首要工作是对业务发展作战略决策, 做什么, 不做什么, 以什么业务模式发展, 投入多少资源发展什么业务, 也就是定企业发展的大方向. 无数成功或失败的案例源于天才或错误的方向.　　CEO个人行为模式决定企业的管理模式与文化. 战略决策是在某点上的工作, 而企业成功还需要持续的高效的运作管理. CEO首先需要为高管团队的有效性(高管团队的)负责, 高管团队决定各功能部门与业务单元的有效性, 最终决定业务. CEO日常个人工作时间的分配, 个人习惯, 个人倡导的原则直接或间接影响整个组织的工作模式与文化, 最终影响业务.　　当我们理解CEO个人之于企业的意义, 我们就可以理解为什么当年HP董事会愿意花过亿美元(总年)请Carly Fiorina 出任CEO, 我们也可以理解在中国有太多百万CEO的价值被低估.　　如果我们同意的意义, 那么接下来的问题是到底什么是, 如何提升我们的. 关于内涵著述众多, 我基于个人的理解认为包括三个方面的能力: 远见力, 人格魅力与执行力.　　远见力, 也就是如何高瞻远瞩创造未来远景的能力. 　　首先, 你需要成为思想者与战略家, 你可以充分运用你的团队资源, 但你一定亲自参与, 主导制定生动的未来远景, 向组织提供清晰的发展方向. 通常, 你还需要成为专家, 谙熟行业发展的脉搏, 洞悉存在的趋势与机会, 你明了企业资源的现状, 但你更加关注创造性与可能性.你的远见最终的输出不只是一幅令人激动的图画, 而且, 如何实现远景的关键步骤与计划也已经明确, 里程碑已经设定.　　人格魅力, 也就是如何以你个人的榜样激励组织的能力.　　你需要整个组织能够发自内心参加到实现企业愿景的征途中, 你需要激励组织, 提升组织对责任的承诺程度. 这决不是一件容易的事, 这非常需要你以个人榜样的力量来领导.　　你需要具备完全的企业主的责任心, 强烈的意识与愿望为结果负责. 你个人坚持做你所说的, 坚持执行你倡导的价值观与原则, 而且, 你鼓励敞开的组织沟通, 你反复敞开与组织沟通, 你要求他们也这样做. 在你的内心与行为表述上, 你完全一致地同时关切业务结果与个人. 因为如此, 你的组织能有一把永续燃烧的火焰.　　执行力, 也就是如何领导组织实现结果的能力　　你总是以结果为导向. 你会把业务战略转变为具体的到每个业务单元, 每个功能部门的行动计划与目标, 你不能容忍计划得不到执行, 目标不能达成的借口.　　你愿意直面现实, 面对困难, 你亲自为最重要的问题担当责任, 应对最大的困难, 一直到结果的实现.　　你坚持持续提高. 提高工作方法与管理体系的有效性, 提高组织的能力.　　关于对的理解, 我想再有三点补充:　　1. 的普遍性. 应该是一种可以用大小来衡量的个人能力, 不只是适用于CEO的角色上, 不只是适用于某个企业环境. 某部门总监的个人对该部门的整体有决定性影响, 总监的个人决定他(她)是否可以发展成为CEO 某卓著的CEO应该具备成功领导其他企业的可能性, 甚至是非赢利性组织团体. 所以, 你可以想象, 现在让你离开现在的位置, 去到另外一家企业作CEO (甚至是另外一个行业), 去做一家大学的校长, 你可以吗? 如果你尚缺乏自信, 这就是个人提升的机会.　　2. 的个性. 可以肯定, 领导人的风格是很多样的, 如鹰或如鸽, 都有各种成功案例. 有些与生俱来的个性令领导人真实, 可爱, 更加出色. 你可以想一想, 什么是你的领导风格, 属于温和的? 你不需要因为要提升而改变个人风格.　　3. 是可以提升的. 个人的确实有不少天生的成分, 如追求成功的激情, 领导与影响他人的愿望, 敏锐的直觉等, 但也可以肯定, 是可以训练发展的. 杰克韦尔奇并非是天生的GE领袖, 是GE训练他成功 郭士纳也并非生来就是伟大的CEO, 是在麦肯锡多年的学习经历影响了他. 无论你已经是CEO, 或者还不是, 你一定存在个人提升的机会, 而且, 一定可以提升.
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