编译/刘圣任
金·吉列　　你知道吗，男人的胡子一天要长0.0375厘米，一年长13.75厘米。一个男人平均每天要刮掉65毫克的胡须，换言之，每16年刮去的胡须重量将近0.5公斤！刮胡子这项工作要耗费掉宝贵生命中的3350个小时！而且，人类（准确地说，是男性人类）也只是在发明了燧石刮刀这样冷兵器之后，才开始以此为武器与脸上的毛发展开了旷日持久的“战争”。
　　而金·吉列成了这场“战争”获利最丰的“军火商”。金·吉列通过剃刀改变了人类的生活，从某种角度而言，这一改变之巨甚至超过了爱因斯坦和希特勒。当他发明的剃须刀被所有人购买使用——包括有钱人和穷人时，地球上留须男人的数目大大减少。文明也由此迅速衍化开来……
　　创意诞生:灵感不期而至
　　在事业和声誉正处于巅峰的时候，金·吉列这样回忆那个阴霾、忧郁的早晨:“我看了一眼窗外，准备刮胡子时，才发现我的剃须刀奇钝无比。它不仅非常之钝，而且不可救药。我自己还没法磨它，得去剃头铺或者磨刀坊。我站在那儿，沮丧地看着手中的剃刀，突然我的脑中闪过一个念头，或者说是一幅图画。具体是什么，我也不清楚。但是我清楚地知道，也就在那一刻，‘吉列’牌剃刀诞生了。我窥见了它的全貌，那霎间脑里闪过数十个问题，并逐个找出了它们的答案。一切发生得如何之快，如同做梦一般……”
　　19世纪、20世纪之交是诞生伟大发明与伟大发明家的年代，科技革新之火已成燎原之势。新发明如雨后春笋般涌现:电话、无线电、电灯、汽车、留声机、电影摄影机……
　　1891年金·吉列来到巴尔的摩，在巴尔的摩瓶塞公司谋了一份职业。也正是在该公司金·吉列结识了螺旋拔塞器的发明人威廉·波因特。他们一见如故，经常在一起探讨技术发明方面的问题，正是波因特这位“大发明家”点燃了金·吉列心中发明创造的火种，金·吉列越来越觉得应该发明一种简单、廉价，像瓶塞和瓶子一样大家都很常用的东西，更重要的一点是这东西应该是一次性的。
　　“不必奢求用一辈子、发明永动机这样的东西”。只要大家都需要的小物件就可以了。于是便有了那个早晨灵感的悄然而至。
　　“吉列”之前的刀片本质上与原始社会的劳动刀具并无二致，只不过刀身要细一些，刀锋打磨得较锐利，刀片的后半部分嵌在把手里。
　　而吉列的设计理念很简单:刀片的后半部分根本就不需要，将薄薄的钢片两边磨利，夹在一个普普通通的可拆卸的水平夹子中，而这个夹子垂直固定在把手上。这样，刀口钝了后，旧刀片可以取下，再安上新的刀片。
　　“我站在那儿，像一个傻瓜一样笑了。说实话，这方面我确实是个傻瓜。我对剃须刀一窍不通，对钢材的性能也知之甚少。”
　　但是吉列知道，他想出来一件独特的商品，这种商品人们用完一次后就会扔掉，然后不停地去购买新的……
　　“我们未来有保障了。”他满怀欣喜地给正在俄亥俄州亲戚家做客的妻子写信说。
　　艰难创业:精诚所至金石为开
　　金·吉列开始着手实践自己的这一伟大创意。正如所有杰出的发明家一样，他确信一旦他的发明付诸实践后，世界会为之欢呼雀跃，而财源也将会滚滚而至。
　　开始的时候金·吉列买了一捆制作表针用的钢条，一周后第一架一次性双面剃须刀就问世了。
　　经过一番周密的盘算，金·吉列确信自己的发明蕴藏着巨大的商机。因为当时一捆钢条价值为每磅16美分，而每磅钢条应该可以做出500片刀片。
　　“虽然我在技术方面没有受过多少教育，但是我相信我需要一种优质的、价值要相对昂贵些的钢材，这一点毋庸置疑。”凭着对成功的信念和坚韧不拔的毅力，他不断改进工艺，推出一款又一款新式剃须刀。
　　在实验阶段的最后8年，他为了降低刀片成本花费了2.5万多美元——那是他早期经商所得的积蓄。
　　那段时间，他几乎成了一个“发明疯子”:与世隔绝，整日呆在实验室里，对着图纸苦思冥想。实验遇到的最关键的难题是:如何找到一种既薄韧性又好、而且还很廉价的钢材。金·吉列为此去拜访了许多专家学者，得到的答复无一例外是劝他放弃这种徒劳的实验。锻造如此之薄的钢片（而且还要求很廉价），无异于天方夜谭。
　　要是金·吉列曾经接受过技术方面正规教育的话，他可能也会中断放弃。但是坚定的信念使他并没有知难而退，1900年终于有了转机，他成功地找到了一个解决难题的方面，而且在技术工艺上得到了专家的肯定。金·吉列的这一方法在马萨诸塞工学院的毕业生威廉·尼克松那儿得到技术上的支持。尼克松成功研究出一种可使钢片既薄又韧的锻造工艺。这一技术难题的攻克，从此奠定金·吉列巨大成功的基础。
　　百折不挠:淘尽黄沙终得金
　　就在金·吉列的事业初露曙光之际，却迎来了突如其来的巨大打击:留须在世界上又成了时尚。欧洲皇室成员率先开始留须，而这些人是当时的“时尚风标”，很快这一时尚又流行到了美国。
　　金·吉列不愧是个营销奇才，面对这一意料不到的变故，他迅速采取应对措施:向当时的时尚作出妥协，保留唇上的胡须。于是，便有了著名的吉列小胡子，而吉列留胡须的脸谱也成了吉列公司永久的广告标志。
　　尽管创业之初困难重重，金·吉列还是说服他的亲朋好友，筹措到5000美元的资金，创办了一家公司。刚开始的时候公司出售的套装产品是一副刀架外加20片刀片，价值5美元，但销路非常不好，于是只好转换包装方式:一副刀架加12片刀片，售价为1美元。首批一次性双面剃须刀于1903年问世。同年10月公司在一家杂志打出第一个广告，保证产品有一个月的使用寿命。但那年公司总共才卖出51副刀架和168片刀片。
　　1904年是公司打“翻身仗”的一年。就在这一年，金·吉列获得了美国政府生产安全剃须刀的许可证，公司在南波士顿也有自己的办公和生产基地——一幢6层楼房。到1905年年底产量达到25万套剃刀、近10万包刀片（1包为1打刀片）。1906年公司向股东们发放了第一笔红利，同年，刀片的销售额首次超过了套装剃刀（含刀架）的销售额。在接下来的10年里，刀架的销量维持在每年30万～40万副，而刀片的销量递增到了每年700万包。金·吉列并没有被早期的成功裹住了继续前进的步伐，1911年他收购了南波士顿的三家工厂，兼并的工人达到1500人。
　　应时而动:世界大战成了助推器
　　第一次世界大战爆发后，留须不再成为时尚，一个方面是基于战时卫生考虑，另外一旦受伤，伤口上留有毛发的话也不易痊愈。于是，对剃须刀的需求量也在增长。
　　幸运之神再一次垂青金·吉列，美国的参战为吉列扩大其产品销量提供了契机。当时的美国军事部门主张为士兵提供良好的卫生条件，于是吉列公司抓住这一千载难逢的机遇，于1917年4月以优惠价格同政府签订了有史以来最大的一笔政府采购合同:购买350万副刀架和3600万片刀片。于是，所有的美国士兵都成了吉列剃须刀的使用者。他们还成了吉列剃刀的免费推广推销者，他们到欧洲作战，把吉列剃须刀带到了欧洲，当地的人们也喜欢上了这种安全、方便和锋利的剃须刀。
　　第一次世界大战结束后，百业待兴，美国工商业渐呈繁荣景象，各大商店为招徕顾客，往往向顾客赠送小饰物、小礼品等，并逐渐形成一种风气。特别会寻找商机的吉列，又以敏锐的商人眼光瞄准了这一机会大做广告，宣传他的安全剃须刀是商店的最佳赠品，并以低廉的价格把大批剃须刀批发给商店。由于剃须刀价格便宜，作为赠品确实比较合适，所以各大商店也乐意进货。而商店的顾客一旦得到赠品，就成为了吉列公司的潜在顾客，最终使吉列刀片的销售量不断上升。
　　不论是战争环境还是和平年月，吉列都能抓住稍纵即逝的商机，大量推销自己的商品，从而使吉列刀片和剃须刀成为越来越多男性顾客的贴身伴侣。
　　临终遗言:最伟大的小发明
　　（欲知详情，请留意《看世界》2003年第9期）(大洋网 ）
看世界杂志社版权所有　·　广州大洋网制作创始人吉列公司的创始人坎普·吉列（King&C.&Gillette）是巴尔的摩瓶盖公司的一名推销员。1895年，吉列萌生了开发一种新刮胡刃的设想。经过几年的敲打，发明了用后丢弃的剃须刀片，吉列很快进入生产阶段。&第一个剃刀（附有20片新刀片）于1903年做广告，该年一共售出51副。但直到1913年，吉列仅卖出168片刀片和51把刀架。一战给吉列刀片带来了机会，战争使吉列刀片成了“军需品”，使那些从未听说过自己动手、天天剃胡须的美国士兵，接受了吉列刀片。战后，士兵又带着它回到了各自的家乡。1917年，吉列刀片创造出1.2亿片销量的市场，市场占有率80%，有44家海外分公司。到1920年，大约有2000万人都在使用吉列的剃刀和刀片。第二次世界大战，吉列公司仍以“劳军”的名义，把数量巨大的剃须刀作为军用供应美军，使世界上数百万上千万男人进入了这一市场。坎普·吉列终于实现了成为巨富的理想。发展由此，吉列公司获得战后的巨大发展。1939年，吉列获得世界职业棒球大赛独家广播赞助权，并一直保持到&1950年。在以后的年代，吉列的名字频频在赛马、拳击、橄榄球等体育比赛中出现。1962年，公司连续第四次破纪录，销售额达到2.76亿美元，净利润为4500万美元，利润率达16.4%。在《幸福》杂志美国500家最大工业公司的利润率中，吉列公司排在第四位，投资回收率高居首位，达40%。1968年，吉列剃须刀创下了销售1110亿枚“天文数字”的历史纪录。二次低迷1980年以后，吉列经历的2次较明显的低迷都与营销小力相关，而重新回升也都与营销力度的加强有着密不可分的联系。2005年1月，美国宝洁公司宣布并购吉列公司，整个交易金额预计高达570亿美元。两家公司合并后将组成世界最大日用消费品生产企业。日，宝正式收购公司，交易金额570亿美元，作为吉列公司子公司的南孚电池被正式并入宝洁。
在其100多年的历史中，吉列开创许许多多的行业第一:剃须刀架（1946年）、双刀剃须刀（1971年）、旋转头剃须刀（1977年）、弹簧剃须刀（1990年）以及“锋速3”剃须刀。2004年12月，吉列公布其最新的剃刀——女用Venus&Vibrance剃刀。吉列今天的非凡成就并非从天而降，而是与其独特的经营之道密不可分的。
创始人简介
美国吉列公司创始人——坎普·吉列，于日出生在美国芝吉列加哥一个小商人的家庭里。因为父亲做的是小生意，所以家里经济状况很紧张。16岁那年，吉列被迫辍学，他开始走向社会，寻找一份自食其力的工作。对于一个没有学历、没有经验的人来说，最容易找到的工作就是推销员了，吉列走上了推销员之路，而且一干就是24年。后来创造了闻名世界的“吉列剃须刀”，吉列剃须刀行销全世界，吉列因此坐拥巨大财富，成为屈指可数的富豪。
刀片大王坎普·吉列创造了男人的帝国。一个的，产生了一个的，从而有了一个"世界上最有名气的一张脸"。做了连续24年的推销员，一直到他40岁的时候，他的人生还没有任何起色。直到有一天，当他手托下巴陷入沉思的时候，那刮不干净的胡须扎了一下他的双手，同时也刺激了他的思绪：每个男人都需要刮胡子，而刮胡子就需要剃须刀。一想到剃须刀，他顿时高兴地跳起来，联想到自己修面整容时的很多不便以后，他暗暗下定决心，一定要开发出一种"用完即扔"的剃须刀，来实现自己的发财。
正是吉列发明的小小的剃须刀，使得世界上所有的男人改变了剃须的方式。在这个小小刀片的包装上，吉列用他留满胡须的脸当做商标，随同他的刀牌一块卖到世界各地，他的脸因此被人们称为"世界上最有名气的一张脸"。吉列也正是因为这种小小的刀片而成为一大富翁。
进入中国市场
吉列早在1998年就已经进入了中国市场，其产品的、也得到了广大中国消费者的认可。吉列是男士护理方面领先的公司，产品包括剃须刀、刀片及其它剃须辅助品。同时，在某些女性护理产品（如脱毛产品方面），吉列也处于世界领先地位。迄今，在中国市场，吉列品牌的剃须产品主要包括：锋速三系列，超级感应系列，感应系列，超滑旋转系列，超滑固定系列，威锋系列，超级蓝吉列双面系列，飞鹰系列，犀牛双面系列等；吉列女士专用刀架、刀片Venus，吉列女士超级感应系列等。个人护理产品主要包括：吉列男士护理系列（须前、须后），吉列刮胡泡系列等。
经营实践启迪
吉列公司的现代历史，是一部多角经营的历史。1958年，公司现任董事长靳克勒出任总经理。他在第一次重要职员与董事联席会议上提出：“以剃刀为中心的经营时代已走到终点，本公司的业务不应再以刀片为唯一事业。”他的话使董事们大为惊讶，难以理解。其实，对公司利益的98%都来自刀片这一点，靳克勒早有疑问和不安，因此，他一上任就大胆改革，想以实行多角经营来，求得和力保。而他选中的目标，就是兼营“化妆品”事业，以构成企业的经营多角化，然后推出喷射式罐装的剃须用面霜，扩大宣传和推销。
他指示有关人员，一面进行市场调查，一面收集顾客对本公司的反映，以便决策的客观准确。结果发现大部分顾客本来就以为吉列是剃须刀兼营化妆品的厂商。实事证实了他的选择是正确的。在转变经营方向时，在继续积极研究剃刀技术，维持公司在市场上的固有占有率的同时，大胆投资积极研究开发化妆品及其它产品。先后推出了口红、泡沫剃须膏、妇女用除臭剂、Adorn喷发剂，以及Thorexin止咳糖浆等，以慎重、稳进来占领市场。靳克勒的这一战略与步骤成功了。
1966年，吉列公司化妆品部的营业额高达6000万美元，是1962年度的6倍，占总营业额的18%，可以说初战告捷。以后，在靳克勒这位组织多谋的企业家指挥下，吉列公司又先后开发出各种洗发精、烫发机、吹风机、打火机、原子笔，甚至高级香水、医药品等繁多种类的产品，并了的研制开发机构。从此，吉列不再是单靠剃刀生存的专业厂商，而是制造以男性用化妆品为主的多角化生产经营的厂家。这一点，就连当初不理解和支持靳克勒经营方针的人也承认是正确而妥当的。为了占领更大市场，吉列公司在战前已有海外市场的基础上，同样以“多角化经营”为战略重整海外的专业机构。
1966年，它在美国以外成立了两个事业部：一个是东半球事业部，负责包括欧洲、非洲、中东等地；另一个是西半球事业部，包括加拿大、中南美、太平洋地区。这两个事业部管理32个公司，其中有11个公司在制造吉列产品。吉列公司在这些分公司中掌握有100%的股份。
吉列公司采用全额自行投资的作法，建立海外市场据点，也是它称霸世界市场的另一大特色。它的海外事业，虽然仍以剃须刀和刀片为主，但靳克勒已认识到这点，他说：“海外有极大的吉列化妆品市场，等待我们去开发“。自1964年，便向海外推出化妆品，而到1966年底，海外化妆品的营业额，已达到1000万美元，到1980年，剃须刀和刀片的销售额在公司23亿美元总营业额中所占比例还不到35%。难怪他野心勃勃地欲向海外扩发了。吉列公司虽然建立了世界性的剃须刀王国，但它在的竞争中，及时调整战略，改变单一的经营为多角化经营，使剃须刀王国屹立不摇。这正是它成功的关键所在。
世界资源的配置和使用中，吉列公司在市场经营运作中充分显示出活力与竞争优势，集中构想新产品和服务，积极创造需求，努力发展生产制造与经销新模式。可得如下几点启迪：市场目标差异化吉列领导世界安全剃刀和刀片的，其产品在世界200多个国家和地区销售，而公司在每个国家市场目标定位是不同的，在大多数剃刀和刀片市场中公司产品的世界市场份额占据绝对优势，甚至有些国家将公司作为剃刀刀片的象征，公司产品在欧洲市场占据70%份额，在拉丁美洲市场则占据80%。市场目标的差异化要求公司在不同市场销售不同产品，并采取共同合资经营方式进入国际市场，使其销售额得到大幅度增长。加之公司精于管理，如产品的不断创新和改进、严格的质量控制、积极的营销推广等，综合全方位的不断努力，使公司获得世界范围内市场经营的成功。为适应市场目标差异化经营管理，吉列公司除在本国和加拿大建厂外，还在海外许多国家建立生产制造厂，并积极为东道国服务。组织结构细分化吉列国际部作为总公司的分部，主要从事的生产制造与营销，其经销产品，如
刀片和剃须刀，修面．梳理等各类器具都比较好。公司重新调整吉列国际经营部，将其分成两组，即吉列北大西洋部和吉列国际部，前者将美国、加拿大及欧洲各国作为一体化经营，其他国家与地区市场经营归于国际部。为更好地使欧洲各国与国内实施经营一体化，吉列北大西洋部具体又分成不同产品组，如剃须刀和刀片组，个人修饰用品组和文具用品组，每组再分为北美分部和欧洲分部，最后，在一个总经理领导下，再细分成五个区域，即北欧、西欧、东南欧、中欧和伊比利亚。吉列组织内的欧洲经销部一体化表明吉列的经营有助于成为真正的全球性企业，同时也有助于公司获得欧洲市场—体化进程优势。吉列国际部设在波士顿，共分为三组，即拉丁美洲、亚洲—太平洋以及非洲、中东和东欧，三组中每组都没立一个总经理，此外，还有一个被称为“吉列国际营销部”的参谋机构，也设立在波士顿，由营销总监理领导，主要是对每种产品领域中个别特殊情况的处理，促进市场研究与开发中的国际合作，将发生的特殊情况向世界范围内所有有关人员都提出忠告。经营决策集中化吉列的全球经营决策制定系统采取集中制，参照海外部经理的，其主要决策由波士顿总部制定，如集中战略目标，价格结构、全球广告等，但其中部分内容由吉列国际部和吉列北大西洋部在其所在地区集中进行经营决策制定。如吉列国际部内部，关键性经营决策通常由波士顿总部制定，有些决策可由三个组成区域的管理者完成，如广告设计以及经销配置等；分支机构经理在集中计划定位战略范围内，有权制定本地区价格，但分支机构总体经销战略由总部集中计划和调整；广告设计可按地区要求进和调整，但在促销方面必须以波土顿总部设立的经营战略目标为主。同样，吉列北大西洋部大多数重要经营决策制定由波士顿总部经营管理者制定，对于产品销售情况，则像吉列国际部内部一样，海外部经理主要任务是将产品通过一定销售系统转移给最终用户，并设计和完善本地商店销售配备。价格决策相对竞争商标和产品而言，仍然由波士顿总部的产品部经理制定，这些部门内分支机构各部经理，可以对其拥有的市场进行价格定位。广告决策本土化吉列的国际广告战略以区域为主，采用本土化方针而非标准化。吉列北大西洋部的广告是以产品部为主，各自使用单个的、内容不同的广告。公司对于广告决策不使用单个商吉列的标准化制作
，在两个区域性组织范围内主要采用本土化策略。公司高层管理者认为：不应该将所有的国际广告放在—个篮子里，应该选择两个，为吉列进入多个市场服务，以在其经营区域内显示出特别强的竞争优势。实际运行中，北大西洋部和国际部集中所有广告，然后再由波士顿总部创作转译成各围语言，并配备有同样的音乐及各国不同的语言，这种方法制定的广告能在不同市场中进行调换。即使在偶尔情况下，如某东道国政府官方有某种规定要求时，海外分支机构可以使用本地演员在本地拍摄后再将共商业化，其中创作部分均由波士顿总部负责，如语言的设计、主题、以及广告语等，吉列有名的一句广告语：&“吉列，男人的标志”，已经为全球用户熟知。人员配备国际化吉列国外分支机构固定成员基本由本地城镇居民和第三国籍人员组成，公司在跨国经营中所获取成功的经验表明：加强海外各企业及各管理组织机构管理，企业必须使国外市场本地化，吉列而不不仅仅作为设置在国外的跨国经营企业。
逐步扩张的经营战略。公司在发展国家主要销售各种书写用笔、各类修饰用器具、各种牙
刷以及其他类似产品，在对第三世界国家修订预算和测试中发现需要对刀片进行重新包装，基本以一次销售为主，并将引导未修面者享受面部光滑的乐趣作为吉列公司增长战略的重要策划思路。在发达国家中各种刀片市场是稳定的，而在第三世界国家，15岁以下者占总人口很高的比例，这些人在短时期内将进入剃须者行列。参与第三世界竞争中，几乎没有一家跨国企业像吉列公司那样花费那么多精力进行详尽的调查研究，因此公司60%多的收入来自于海外经营。
自从企业1969年将发展中国家作为目标市场以来，来自拉丁美洲、亚洲、非洲和中东的销售比例翻一翻，利润额已经上升八倍。此外，公司几乎每年分别在中国、埃及、泰国、印度等国家建立工厂。公司总是在工厂开工初期生产双面刀片，如果吉列得比较好，再将其转换成生产各种书写笔、除臭剂、香波、牙膏等，这种方式已基本获得成功。
此外，吉列采用不同包或不同的规格型号销售相同的产品。由于在拉丁美洲国家提供七盎司一瓶的润发香波不受市场欢迎，吉列公司便及时调整用半盎司塑料瓶装润发香波投放市场。取得当地消费者的认可，使销售额大增；同样在巴西，吉列销售使用塑料瓶装除臭剂以代替原先的金属容器也取得了成功。&吉列公司在激烈的竞争中，及时调整战略逐步扩张，使剃须王国屹立不摇，难怪有人开玩笑说：“吉列公司确实完全掌握了全世界男人的胡子”。
宝洁收购吉列
简介2005年，宝公司（Procter&&&Gamble&Co.）以570亿美元的价格换股收购吉列，将吉列旗下五大品牌——吉列、欧乐b、博、金霸王、锋速3收入囊中，不仅使宝洁进军男士护理领域，而且带来每年数十亿美元的收入。更多吉列品牌的加入，使宝洁旗下品牌增加到21个，极大增加了宝洁与顾客间亲密接触的次数。合并后的宝洁公司，有2/3的业务拥有全球市场占有率第一的地位，成为世界上最大的日用品公司。收购大事记（以下时间均为2005年）
7月13日，吉列股东批准宝洁收购提议
7月4日，宝与吉列并购案将通过反垄断审查
6月29日，欧盟延长宝洁与吉列合并案反垄断评估时限
5月31日，欧盟尚未给宝洁吉列合并亮绿灯
5月26日，宝洁与吉列股东将于7月就购并进行表决
3月23日，联邦交易委员会要求宝洁和吉列提供更多的资讯
2月2日，欧美监管机构将对宝洁收购吉列展开反垄断审查
1月29日，宝洁巨资收购吉列，中国业务暂不会有大调整
1月28日，宝洁并购吉列，标准普尔将双方均列入负面信用观察
1月28日，宝洁公司计划收购吉列公司，交易价值约570亿美元
吉列原本指，常见于料理。现多用于饮食的烹饪方法，吉列例：吉列猪扒、吉列石斑鱼等。其具体操作一般为：将食材经过焯水或上浆腌制等前处理，然后裹、蛋浆和面包糠等油炸熟制后，最终配以柠檬和蘸料出品的一系列方法。
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交响-西安音乐学院学报
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保存二维码可印刷到宣传品吉列使用“剃刀+刀片”的定价策略取得了成功，惠普使用“打印机+墨盒“的定价策略却并非那么成功，那么亚马逊的“Kindle+内容”定价策略会成功吗？为什么？
所谓“剃刀+刀片“的定价策略，是指生产商以低价出售剃须刀，而对与之配套的刀片则收取高价。吉列刚推出这种模式时，以55美分的价格销售成本2.5美元的刀架，而把成本1美分的刀片卖到了5美分，这种定价策略帮助吉列垄断剃须刀市场数十年。“吉列模式”并不止限于剃须刀和刀片，凡对产品的配套服务要求比较高的耐用消费品都适用。譬如，惠普通过对其打印机墨盒技术申请专利以及将使用原装墨盒作为质保条件，从下游利润中大大获益。如今，亚马逊从传统行业中学习到了这种定价策略，通过低价的Kindle 吸引用户，而打算用相对高价但丰富的内容获取盈利，你觉得亚马逊使用这招靠谱吗？
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作为“消费品传统行业”的marketer, kindle的用户和支持者， 谈谈我的思考。
原谅我比较传统行业， 分析产品定价策略的成功与否， 我们可能需要先看一下成本：（这也是目前几位回答者忽略的关键因素）
1. 产品成本：和问题中提及的剃刀也好， 打印机也罢， 一个巨大的不同是数字内容产品的边际成本非常之低。所以，对数字内容的生产或者零售商来说， 规模是关键。达到一定的赢亏点之后， 迅速提升scale是提高利润的关键， 会大幅提高毛利率；同时， 卖得越多以后，一方面固定成本比如模具等一次性投资会摊销得更快， 另一方面会提高针对硬件供应商和数字内容版权商的采购议价能力，都会进一步降低产品成本；
2. 渠道成本：亚马逊已经是地球上最大的网络零售商之一， 它本身就拥有渠道， 而且是运营成本占优势的网络渠道。所以， 不管是销售它的kindle硬件产品， 还是数字内容的软产品， 所需支付的额外渠道成本非常之低（当然kindle在美国也通过百思买等传统渠道销售），这一点对核算它的利润同样非常关键，我比较怀疑目前分析师核算Kindle Fire成本后得出亚马逊赔本来卖的结论， 因为不用支付高昂的第三方渠道成本，我估计应该至少是持平。这也是它相对于其他巨头的优势， 比如google（依赖于硬件和渠道商， 曾经试图通过自己网站销售google手机以失败告终）和apple（apple也需要依赖运营商销售手机和平板， 自建的零售店运营成本绝对昂贵无比）；
补充一点，kindle上广告的收入也会进一步补贴其定价。
综上， 不管是销售硬件还是软件， 从成本角度分析亚马逊占据独特的定价优势。价格的优势拉动销量规模，进一步建立成本优势。
然后， 回到时髦的生态圈分析框架：
1. 和苹果类似， 亚马逊是地球上曲指可数的几家可以提供“整合体验”的公司， 它整合的是硬件（kindle很成功， 新品发布得到进一步加强），软件（据说是安卓的深度定制）， 内容（绝对优势，希望 全面提升各种数字内容的份额， 不仅是书），云端服务（先行者之一， 用过kindle的人对它的推送功能都会赞叹）。它具备进一步成功的要素， 目前要做的就是扩充用户群， 提升生态圈的规模。硬件竞争性的定价当然是策略中非常重要的一环；
2. 亚马逊当然会意识到移动设备是未来的中心。它在现有的多平台策略基础上， 通过平板的发布让消费者不仅可以方便的消费内容， 同时方便地通过fire购买内容。从某种意义上， 也是它销售渠道的扩充， 可以理解为硬件销售是扩充销售渠道，可以补贴定价；
3. 这是完整的用户体验， 我觉得可能也和苹果类似， 是一个相对封闭的生态圈， 会打造竞争门槛的护城河， 如同app store的成功是iPhone相对于竞争手机 最大的门槛一样；这里面当然有风险， 亚马逊的优势在于通过这么多年的积累， 已经有大量的用户群体， 而且非常忠诚和高质量（愿意掏腰包）。
4. 这种相对的封闭或者说黏性，也是这种定价策略成功的前提。传统行业的打印机或剃刀依靠有人提到的产品质量来实现消费者的持续购买，依然不是最有效。亚马逊丰富的内容，低价，绝对一流的售后服务（我和亚马逊售后打过一次交道：更换过我的kindle。实在是太棒的体验），以及它现在打造的云端技术都将形成强大的黏性。
当然几个新产品还没有正式面世， 可能定论还为时尚早。但我个人判断， 亚马逊未来相当一段长时间的战略已经非常清晰， 成功的概率也非常大。kindle现在的成功已经证明：1. 亚马逊制造硬件和持续改进的能力；2. 通过kindle销售数字内容和亚马逊网站运营优势的结合非常有效， 电子书的销量迅速超过实体书就是证明。现在，亚马逊通过发布更好的kindle平板，突破关键价格（200美元和100美元）的竞争性定价策略来严肃地实施其战略， 野心相当之大。定价的坚决，让人吃惊。它是苹果在未来最强大的竞争对手。
可惜的是， 亚马逊在中国销售数字内容和硬件似乎有限制， 不知它如何取得突破， 但这只是时间问题。亚马逊现在的股价没有反映这一点， 未来它的增长潜力不可限量。
我希望它成功，作为早期互联网泡沫的伟大幸存者，它是我推崇的持续创新的企业。
所有打印机厂商从墨盒上挣到的钱，远比从打印机上挣到的多，怎么能说“打印机+墨盒”的策略不成功呢？ 不过亚马逊推Kindle，却不能完全用“剃刀+刀片”或“打印机+墨盒”的策略来解释。吉列的剃刀+刀片，开创的是一个全新的产品和消费市场，其带来的结果是，剃须的人大大增加了，蓄胡子的人少了；亚马逊却是要颠覆旧的出版模式，改变作者-出版社-批发商-书店-读者这套旧的图书出版和发行模式。未来，亚马逊将成为全球最大的出版机构，图书的出版发行流程变成了作者-亚马逊-读者。所以，亚马逊要核算的Kindle的成本收益，绝不仅仅是硬件以及电子读物的成本收益这么简单。这场革命的最终效果，可能需要很长时间才会呈现。 另外，亚马逊也会严格地计算它的投入和产出，在确保不会太亏的情况下，推进Kindle和电子读物的普及以及新的出版和阅读习惯的养成，就是在为它的宏大未来作铺垫。
不是所有的oo+xx都是一样的，在浪潮之巅中，吴军提到
“在九十年代末，随着数码相机的普及，高质量喷墨相机的市场迅速增长，但是由于有佳能和爱普生等日本公司加入竞争，喷墨打印机的利润被大大压缩了。一台高质量的彩色喷墨打印机本身的价格不过一百美元上下。因此，靠卖打印机显然挣不了几个钱。惠普最初将打印机墨盒的价钱定的很高，一套墨盒大约是打印机价钱的一半。这便是吉列通过刮胡子刀架挣刀片钱的做法。但是，惠普的墨盒和吉列的刀片有个很大的区别。刮胡子刀片是一分价钱一分货，吉列的刀片比廉价低质量的确实好不少，而且刮胡子刀片是一种特殊的商品，对它的马虎不得，用一个劣质刀片刮破脸可不是件好玩的事。因此，大众会首选吉列刀片。打印机墨盒则不同，惠普的墨盒本身就是由中国的 OEM 厂生产的，它和兼容的墨盒在使用上没有什么差别，但是价钱上却差出了五到十倍，因此很多人不去买惠普所谓的原装墨盒而使用兼容的。后来惠普禁止兼容墨盒的出售，但是佳能和爱普生没有禁止，于是人们干脆连惠普的打印机也不买了。在喷墨打印机刚出来时，惠普是统治这个市场，而现在，虽然它还是这个领域最大的厂商，但是在世界的份额只剩下百分之四十几了。
如果要拿“kindle+内容”的模式对比，更适合的是“NDS+游戏卡带”、“PSP+UMD”
以事后诸葛亮的角度去解释一件事，没有多大意义。各类满天飞的商业模式，也仅仅主事者为了更好地解释生意是怎么做而浓缩出来的。亚马逊的做法，绝非首创，是一体化供应的延续，无非就是硬件＋软件＋服务。
很久以前，亨利福特发明了T型车，为了最大限度地降低整车制造成本，他投资开设了钢铁制造厂。为了提炼钢铁，他买下了铁矿山。而制造过程需要大量木炭作燃料吧，他又投资了林木，至于说到别的就更不必说了。为了让他的车有地方跑，他修了更好的公路。
当然，亨利福特晚年被斯隆接手后的通用汽车打得节节败退也是事实，斯隆的思路是不断用新产品快速淘汰自家的旧产品，同时开放产业链合作共赢，与几百家配件供应商实现协作。通用为了别人能够有钱买它的产品，还专门推出了汽车金融，也就是汽车业的按揭贷款。
历史不断在换个模样出现，现在看起来是革命性的影响，在将来也许是不甚了了，人们总是倾向于高估现在的事情在历史上的影响。
我们仅仅是从亨利福特的创业历程里，就可以归纳出所有你想要各种商业模式。也正是如此，在世人眼里，在当时的各种报道中，亨利福特是他那个时代仅次于上帝的人。
每一个商家，只要它能够经济可行地办到，它就巴不得把所有行业都揽下来，这种包罗万有的冲动是每一个逐利企业的本能。苹果如此，亚马逊如此，幸好企业与市场之间因为效率的缘故存在着边界，企业大了，总会招进一些混日子的庸才，执行力总会降低，战略总会有一天无法贯彻到底，没有企业可以把什么事情都干好。
世事即如此，当你把这件事做成功了，有人就会说你的决策多么英明，这个商业模式多么科学合理，当你把事情搞砸了，他们就会说这是历史上最狂妄最愚蠢的迷失。
最后，我们不妨穿越一下。相齐的管仲为了增加齐国收入，招收官妓在青楼里售酒以提高收入。他的商业模式是不是与今日的互联网增值服务有类似之处，进青楼是免费的，各位客官。看名角弹唱也是免费的，不过要饮酒助兴的话，就是要收费的，更多的增值服务请联系青楼的服务人员。
再回到题目，可以初步得出结论：
赚钱才是硬道理，管他什么商业模式，只要有可能，一边做一边调整。
前两个的模式，简单的说，就是耐用品+快消品的组合。但是不是所有的产品都能在快消品上赚取足够多的溢出价值，这主要取决于该快消品本身的性质，确切的说是由于兼容性、科技含量、专利等壁垒的存在导致难以被仿照或兼容的产品才具有溢价定价权。而Kindle+内容却不是前面那是种模式，而是平台+信息的组合。
道理很简单：因为吉列刀片上的润滑涂层技术水准很高，别看那一个小的刀片，那是借助激光技术进行抛光的，一般公司模仿不来，况且刮胡刀用在脸上，便宜的东西容易刮破脸，吉列虽然不能保证万无一失，但用过的人都相信他的水准，十几块钱的东西，人们不会在意这点钱；而打印机这东西本身就没什么技术含量，亚洲的劳动力很便宜，以美国的人工成本，根本竞争不过亚洲，况且还有爱普生、飞利浦、东芝、佳能在这个市场里，竞争激烈程度可想而知。其实墨盒是赚钱的，但很多公司宁愿购买回收再利用的墨盒，成本是新墨盒的30%，售价是新墨盒的一半左右，这部分市场掌握在山寨杂牌军手里，人家有个7、8块利润就干了。惠普的原装产品在价格上没有优势，在性能上跟兼容的也差不多。
先说，与Kindle相关的模式，我觉得不是剃刀加刀片的模式，Kindle发布的火，让我想到的是平台这两个字。这很明显，刀片是剃刀的配件，而且一把剃刀配一个刀片，利润就来自这个被巧妙捆绑的刀片，一个刀片一个刀片使下来，利润相当丰厚了，但还是有限。可是“火”就不一样了，它更像是一个关卡，亚马逊通过它，利润的放大效应简直没法说。一个，电子书；一个，视频、音频；一个，广告平台；这三类收入来源，不是一对一的，而是一对无限。就像手电筒打亮之后扩散的光柱，不是配件模式能比的。
Kindle发布的这个“火”，我认为是一种新的模式。这种新模式的特点不来自于它的固态，而来自于它构成这种固态的速度以及相应的效应。这个新模式的固态其实就是平台，但是它构成这个平台的速度却是前所未有的，乃至于它的终端刚开始预订，我们已经能够很清楚的看到这个模式的全貌了；而且我们心里都清楚，这种面貌的构成速度绝对是前所未有，很快就会出现在我们眼前。这绝对是整个IT产业发展这么些年的一个结果，如果没有IT界各个方面的全面推进和发展，绝不会有这种结果的。
那么这种新的模式带来什么效应呢？它形成效应快，形成规模快，那么它带来全新的IT界格局也就快。这对其他的IT企业，所有相关的，也就意味着，应变必须得快。同时，这种猝不及防的新格局也很有可能把许多新的机会、新的商机的空间豁然展现出来。
Kindle发布的“火”能成功的主要原因，我认为有两点：1，价格。在提供了足够完好的体验的基础上，200美金的价格杀伤力太大了。它的普及指日可待（估计高峰在它的第二代产品，也就是一年到一年半之后到来）。2，它的移动性。IPAD是非常成功的，但是它在一点上却非常失败，对了，那就是“移动性”。而“火”的移动性毋庸置疑。人们带着它可世界转的可能性跟手机有一拼。而移动带给这把“火”带来的拓展，你只有体验了，你才能真正意识到它的威力。有一天，也就是最近，我猛然意识到一个事情，那就是，移动性是翻天覆地的变化。
“火”一旦烧大了，规模会降低硬件成本，让这款机器本身也盈利。第二代的时候，加一些必要的功能之后，由于规模上去了，也会小有盈利。电子书的收入，音视频的收入，移动概念的体验，社交、办公功能的云化，渠道的收入（指广告），各种小应用的粘合性，这一切有机的拧合到一起，对于传统的IT企业来说，类似于拿着把剑和一个拿着AK47的家伙对决。
昨天看了雷军在“小米”发布会上的激情表演。我很激动。不仅仅因为国内也可以做出一款非常不错的不丢人的智能手机了。而且因为，小米在模式上也类似于“火”，有很多的创新。你们看着吧，小米也能迅速的形成一个平台，握起一只铁拳。对此我感慨万千，五年前，国内的企业用这么短的时间做出这么一款优秀的手机都是不可能的。但是，整个业界的发展，让这种可能变成现实了。这世界真的是越来越快。
以上乃激动言辞，有绝大的假设部分，如果你觉得言过其实，一笑置之，不必太当真。
补充：或许是太想及早吹牛了，我把“火”带来的新模式定义在速度上。但是稍后想一想，其他的平台建设速度也不慢吧，而且建设慢了恐怕就错过机会了。比如google，比如脸谱。所以这个定义估计不对。可是，我又确实对“火”带来的可能性非常激动。想来想去忽然想到，新模式定义在速度上没错，错在，新模式的主体，也就是“火”这个终端不应该把它看作是平台。
那么应该把“火”看做什么呢？我觉得，应该把它看做是一个把多个平台整合到一起的一个小宇宙，也就是乔布斯说的“后PC时代”。
计算一下，我们建设成第一个小宇宙，也就是PC时代，用了多长的时间，整整30年。而且，是多个企业、多股力量才把这个小宇宙凑齐了。可是现在呢？围绕着IPAD，关于它的小宇宙已经初具规模。相信，“火”的小宇宙的建设也不会太慢。粗粗算下来，比之PC时代，我们建设新时代的速度加快了4到6倍。这绝对是一个全新的格局，全新的面貌。
相比那些传统的消费模式，竞争激烈，利润低。亚马逊的做法已经为成功迈出了关键的一步了。至于以后会不会成功，市场有着他不可预知的魔力。现在谁也说不清，必须等到事后才能评定。
打印机墨盒可以自己在家注墨啊～网上一堆教程，淘宝全套装备还有客服教你用。我9块钱买一瓶墨水用了好久呢^_^刀片就不行啦～总不能自己磨啊ˊ_&ˋkindle也是一样，商家必须让消费者没法低成本解决，才能逼着消费者乖乖掏钱。