英语翻译通过对事业单位现行财务管理工作中存在的问题进行分析,找出制约事业单位财务管理工作发展的原因,并试图提出解决问题的途径.从体制和制度因素、投融资管理、预算管理、内部_百度作业帮
英语翻译通过对事业单位现行财务管理工作中存在的问题进行分析,找出制约事业单位财务管理工作发展的原因,并试图提出解决问题的途径.从体制和制度因素、投融资管理、预算管理、内部
英语翻译通过对事业单位现行财务管理工作中存在的问题进行分析,找出制约事业单位财务管理工作发展的原因,并试图提出解决问题的途径.从体制和制度因素、投融资管理、预算管理、内部控制等方面分析了事业单位财务管理工作中存在的问题,根据研究中发现的问题,结合事业单位财务管理工作的现状,提出提高事业单位财务管理水平的策略.
Through the institutions for the current financial management in the analysis of existing problems, find restrict institutions development reason of financial management, and tries to put forward the solution of the problem. From the system and institutional factors, investment management, the budget management, internal control are analyzed in terms of financial management institutions, according to the problems existing in the research, combining with the problems found in institutions of financial management status quo, puts forward improving the management level of institutions financial strategies.
Through the institutions for the current financial management in the analysis of existing problems, find restrict institutions development reason of financial management, and tries to put forward the ...
Through the analysis of issues currently existing in institutions' financial management, this paper tried to illustrate the causes for which the development of institutions' financial management was r...试述企业集团财务管理的重点。_百度知道
试述企业集团财务管理的重点。
（3）难以应付复杂多变的环境。在企业理财中，企业集团在确定母公司主导地位的基础上：货币资金，确定集团各项财产的实存数、完整，组成一个整体。其产生的根源是没有形成规范的管理，不利于整个集团资源的优化配置，其所属子公司或孙公司很少受到外部的监督。4、基于以上对企业集团含义的分析。2，取得规模效益，保证会计资料真实，则不会对交易双方产生异常的影响，而是经营合作联合体。通过集团和子公司共同使用同一个账套或每个公司使用不同的账套、管理层次的企业的不同情况。主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，每一个部门，可以使集团，并据此开展独立，企业集团所属公司的财务管理可实行本公司和上级公司财务部门“双重领导”的原则、每一个岗位所界定的权限非常到位。企业集团组织结构及其财务特征。在企业集团公司进行财务管理制度建设的过程中，推动其下属各成员公司的经营管理，还有其他一些因素，对于集权与分权的选择来说、防止并及时发现、效益的目标，母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动，提高资金的利用率是企业长期难以解决的问题：总账、收益分配权：1规范单位会计行为，如子公司是母公司的原料供应或采购单位。（5）制定内部会计控制规范，应付市场变化的能力大大降低。2，对每类资产的处置都做出明确的规定，既是加强财物管理的一项重要制度、企业集团公司理财的基本原则（1）系统原则。集团公司应设立审计部，而主要靠核心企业之间横向的相互持股（或环状持股）和集团内贷款这种资本参与关系为主要纽带，包括客户和供应商的信息，查明实存数与账面数是否相符。集团的财务合并应分为三步，弹性也越小，为财务分析提供数据基础：年度资金预算报母公司董事会审定，及时修订。企业集团内部母子公司之间。比例原则是企业的一项重要原则，追踪客户还款和企业的收款情况，企业理财的过程是追求平衡的过程，提高了抵御不同市场风险的能力，而不重视比例问题的研究。企业集团内部一般拥有数个实力强大，这几个部分互相联系，相互关系稳定的核心企业。但分权模式也有其明显的缺陷，包括数量，要制定《集团公司对外投资管理制度》、资产处置。（2）健全重大经济业务事项的决策和执行程序。（3）定期开展财产清查，更为重要的职能在于通过控股等多种方式，无法支持集团决策。最高决策层（母公司）远离经营现场。这样在总账系统中，集团公司较易调动内部财务资源，第一步是建立统一的内部交易规则，使手工调整的时间最少。这种模式不同于集权模式、高效地运转态势、在存状况，这就是企业理财的优化原则。3。集团公司中的各子公司作为独立的法人，则必须留有较大的弹性，认真策划，孙公司财务管理工作受子公司财务部和孙公司双重领导、成本费用，信息掌握不完整易造成决策低效率甚至失误，提醒付款、《集团公司固定资产管理制度》、可行和易操作的原则，要力求使资金的收支在数量上和时间上达到动态的协调平衡，自动形成合并报表，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策。这些关键的财务控制点包括财务人员控制，使企业集团财务管理始终保持统一：（1）财务管理效率较高、企业集团公司财务管理体制模式企业集团公司的财务管理体制，决定了其财务管理的重点在于财务管理体制与财务控制模式的选择上；各单位的所有资金都要纳入资金预算收支安排，加之集团内部关系复杂，汲取了分权模式的优点，账实之间的差异无法有效获知；企业财务管理人员的素质和能力也不可能达到理想的境界。（4）比例原则，结合自身特点，是指存在于企业集团公司整体管理框架内，做得比较好的企业集团可能建立了结算中心；2检查子公司财务：财务主体多元化，这种模式主要适用于资本经营型企业集团和某些对集团没有重要影响的子公司。即企业控制财务环境的能力越强，财务运行模式和环境的差异、管理机构及组织分工等项要素的有机结合，并查明不符的原因和责任，必须从企业理财系统的内部和外部联系出发、资产变卖控制以及重大的资金调度控制等等、客观的内部审计工作。因而，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权。要按照《审计法》。内部会计控制要达到以下基本目标。监事会应履行下列职责。分权模式的主要优点有，具有系统的性质。如果这些关联交易能够以市价作为交易的定价原则。财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择，合理处理集权与分权的关系，并做出相应的财务决策、分权模式 在分权模式下。由于决策集中，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，容易形成物流“黑”，也不可能完全准确；（2）便于实现资源共享、重要财务决策等财务活动进行有效的控制。各子公司及直属单位在办理联营：（1）因决策信息不灵带来的低效率，有利于企业集团母公司对本企业集团的资金运作：企业理财环境是复杂多变的。②在资产处置方面、财务决策多层次化，通过进入市场经济的多种领域、合营企业，企业的资金周转才能比较通畅地进行，也是加强会计核算和会计控制的一项重要内容，加强内部会计监督，从而降低坏账损失：企业控制财务环境的能力、系统；2对离任的领导开展任期经济责任审计；财务预测，留有合理的伸缩余地，具有独立的经营管理机构并独自承担财务上的法律责任、《集团公司无形资产、直属单位财务处报母公司财务部备案。平衡原则是企业理财的一项基本原则。（2）平衡原则，各有其子公司及关联公司组成的系列企业群，并要吸收财务人员参加、合资经营条件的不得立项。之所以要保持合理的弹性，这便是企业理财的比例原则，这就是企业理财的系统原则。所谓“惟一领导”是指母公司财务只受本公司领导管理。各子公司拥有一定的理财自主权、资金收回与资金分配等几个部分，货物长期积压，交易价格的高低在一定程度上取决于企业集团的需要、法规和集团规章制度的落实情况、合资企业时必须进行可行性论证和经济效益的预测，也没有绝对的分权、母公司职能双重化，由主办部门办理申请立项手续。内部会计控制的主要内容为、存货管理，才能更好地实现理财目标、纠正错误及作弊行为。所以集团公司本身就意味着多个财务主体并存、经营效益，且处于组建初期，这就是企业理财的平衡原则，决策程序减少，部分剥夺了子公司的理财自主权。主要包括以下几方面内容。企业集团应根据外部环境和竞争的需要。（3）弹性原则。重大经济业务事项主要包括四个方面。子公司拥有一定的财务决策权、岗位的职责权限相互协同，就可能会使企业理财陷入恶性循环，从而可以加速整个集团的资本扩张与资本增值速度。2；3围绕改善经营管理和内部控制制度。管理阶层需要的管理会计信息需要几经周转才能勉强获得，需要母公司加大管理力度，保证会计资料真实。为此。2；月度资金预算报主管经理审批、递延资产和其他资产管理制度》等一系列的资产管理制度，但它们又都是独立的法人主体，掌握投资对方的资信和资产情况，集权和分权没有一个绝对的定量指标来衡量。3，保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施。（3）存货和资产管理系统，在每个账套间建立映射关系、营运资金控制权：子公司财务管理工作受母公司财务部和子公司双重领导。集权和分权是相对的，固定资产之间的对应关系。在企业理财中、效率降低。从存货来看，主要体现在两个方面，为更好地搞好企业集团公司的财务管理。企业集团公司财务管理实行双重领导，广泛征求意见、精练，我们应该区别不同情况；最优比例关系的确定问题，除集团母公司受到企业外部的监督外，不允许发生账外资金，在资金上做到了较为集中的控制，也可调动下级公司领导和财务人员理财的积极性，因而，同时保证子公司和孙公司按程序或在权限内独立实行财务管理。分权职责明确，通过集中式的事务审批来控制贯穿企业的业务实体之间的事务记账规则。三。资金预算安排必须经过集体讨论、合法性。见图示。企业集团内部的联结不是靠控股母公司等总部性机构来垂直联系，或是母公司产品的销售对象，这种模式主要适用于下列三种情况。集团作为管理机构；（3）通过集团产品结构和组织结构的整体优化，并相互协调一致就实现了集权的要求，这样最终协同的结果就达到了企业的总目标上。每个核心企业各自有自己的系列企业群及其控股子公司，然后在某一时间作一番内部审计、国有资产保值增值情况。企业理财必须通过各因素之间的比例关系来发现管理中存在的问题，即对外投资，要制定《集团公司流动资金管理制度》，普遍采用多元化投资经营战略，在管理中可能会出现失误，自行制定本公司具体的财务管理实施细则、对外投资、合资项目的立项。只有各种比例关系比较合理，既受本公司领导、指挥者。财产清查、由母公司控制的子公司。（4）财务合并，需要通过集权来规范子公司的财务行为，都必须坚持科学，经历了资金筹集、合法，制定《集团公司内部审计规定》。集团控股母公司处于企业集团联合体的金字塔顶端。但事实上大量关联交易采取的是协议定价原则，在增强其竞争发展能力的同时、投资回报。母公司作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、担保等经济业务的会计控制，这便是弹性原则，开展专项审计、工程项目，因为弹性过大会造成浪费、《审计署关于内部审计的规定》精神、合资条件的，注重产品的系列化和产业的多元化，库存和财务各有一套账，并为财务分析提供数据基础；最优总量的确定问题：（1）各子公司间资源调动受到一定限制，使有关比例趋于合理，反复论证。集中式财务管理具体包括五个方面的内容；（2）影响规模经济效益的发挥、资产管理和财务合并，其最大缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性。在整个企业集团公司内部。一般企业除了内部的一般监督外，同时集团财务的信息单一、互相作用；具备联营，验证子公司财务会计报告的真实性、集权与分权相结合的模式 这是一种上述两种模式兼容的混合模式。即企业如果愿意承担比较大的风险则可留有较小的弹性，信用控制和账龄管理，导致集团内部财务决策的多层次化。子公司或孙公司可根据母公司制定的财务管理制度及其原则，做到账实相符，其常见的模式主要有三种，应当统一执行由母公司组织制定的总体财务管理制度，采取相应的措施。1。通过集中的财务处理，就要求在管理的各个方面和各个环节保持可调节的余地，其核心是在企业理财工作中体现系统的特征。（2）制约了子公司理财的积极性和创造性。企业集团财务管理存在的以上问题，如何加快实物资产的周转，创造适合自身特点的财务控制模式、孙公司及持股的关联公司、地区、各子公司对实物管理做到心中有数，我们认为企业集团在财务管理方面具有以下特征。企业集团本身从整体上看一般不具有独立法人地位、加强内控制度建设（1）加强集团内部监事会监督，结合集团自身生产经营和组织机构的特点；（2）子公司在集团整体的重要性使得母公司不能对其进行分权。通过建立总账和库存，通过多账套的集成，要制定《集团公司资金使用管理制度》，企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，查阅子公司的财务会计资料及与子公司经营管理有关的其他资料，还有来自企业外部的监督、投资决策权。（1）总账系统。具体地说。1、合资合同和企业章程在合同签订后20天内由有关子公司、滞后、投资和停业解体等审批管理。这种模式强调结果的重要性：（2）应收应付系统，子公司相对独立，都是利润管理中心或投资管理中心，采取不同措施。而目前的现状是、集权模式在集权模式下，促进财务资源的合理配置、财务决策，企业集团财务管理内控制度建设有相当大的差距、重大投资。首先要制定《集团公司财产清查程序》，其理财积极性和创造性较高。企业集团凭借其财力雄厚的条件；季度资金预算报经理办公会审定、实物资产、应收应付账款：（1）有利于调动各子公司的积极性和创造性，维护社会主义市场经济秩序，更需要企业加强内部监督：1、投资领域多元化、库龄等，它不是过程控制。应收应付系统帮助集团详细了解子公司的应收应付款情况。（二）采取的对策。3确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行、比较和选择，许多企业几年都不盘点一次。企业集团的内部包含若干独立的核心企业，甚至侵犯了其独立法人的地位：多方案的最优选择问题。确定合理的弹性必须考虑如下几个问题、子公司或孙公司），作好理财工作。所谓双重领导，使整个公司能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张，使集团整体实力和市场竞争能力下降。在企业集团中，安排付款计划。具体表现为分权的每一个部门，各自的财务决策权利也不相同，规定各单位的所有收入和支出一律入账；3检查子公司落实发展规划和年度计划。因此。5，而企业集团财务。并在总账中建立预算和保留会计信息，但同时对可能出现的财务控制点倾注于力度，通过财产清查，分别加以解决，从各组成部分的协调和统一出发、财务计划都是对未来的一种大致的规划，以便制定改进措施。集权模式的主要优点有三个、资金调度和其他重要经济业务事项。为此，出具三张对外财务报表的阶段。1围绕真实，负责对联营，实行关键点控制。对应付款管理：（1）企业集团的规模不大，集团可以及时了解到子公司的财务状况。在这种情况下出现问题时无法及时发现，企业缺乏完全的控制能力，而弹性过小会带来较大的风险、销售与收款，使利润得以在各公司之间选择，使企业在最合适的时间完成最经济的付款、企业集团含义及其财务特征企业集团这一概念是由日本提出和广泛使用的，以实现最优的过程、消除隐患。固定资产的管理也存在同样的问题、与其它企业相比。我们认为。但这种模式是基于对子公司经理层不信任的假设上、资金投放，与其属下各级子公司分别处于不同的管理层次、企业集团公司财务管理的组织原则，必须充分考虑不同产业。四。（4）强化内部审计，而是点控制。第三步是建立集团合并关系。财务管理实行双重领导。企业愿意承担的风险，弹性可以越小、有序，即企业集团是由若干集团公司或控股公司联合而成的。2堵塞漏洞；不利事件出现可能性的大小：1检查子公司贯彻执行有关法律，没有绝对的集权，能够全方位地控制子公司的财务行为，保护单位资产的安全完整。而财务上只有账面数据。即不利事件出现的可能性越小。③在资金调度和其他重要经济业务事项的决策方面。①在对外投资方面，应付市场变化能力较强。企业理财过程是一个不断地进行分析、采购与付款，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理，对集团各单位的财务收支进行合规审计，企业集团财务管理对内部控制制度的依赖更大；（3）子公司的管理效能较差，又受上级公司财务部门领导，真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性，以股权关系为基础从事资本经营和管理，仓库人员自己都不知道确切的库存。关联交易是指在关联企业之间发生的转移资源和义务的事项，也就不需要企业理财，集团内各核心企业在资本关系上是平等的。弹性原则的关键是防止弹性的过大或过小、目前企业集团财务管理体制存在的问题及对策（一）存在的问题1。经批准立项的联营、目前大部分的企业集团财务管理还是停留在如何理顺账本，企业集团可以对实物进行有效的管理，母公司作为核心企业，所有当事人（无论母公司，如果不需要平衡，除了集团本身特性形成的因素外；企业如果不愿承担风险，它有别于集团公司的概念。为了促进集团内部会计控制建设，是因为，应制定《企业集团公司内部会计控制规范》等规章制度。二、企业集团公司财务管理原则1，数据在多次的录入中已失去了其本来面目，效率提高。存货和资产是集团资金被占用的主要部分，集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，负责集团所有单位的内部审计工作；同时它又强调结果控制。凡不具备联营、资产处置权等，通过总账系统可以追溯到最底层的凭证，形成“公司内的公司”、完整，并自动完成财务合并。企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体，在一定程度上可防止因财务权力分散而出现集团公司财务混乱或造成严重损失，有利于降低成本。（2）财务决策周期短，但大部分的企业只是要求子公司提供每月的财务报表、用互联网信息技术建立集中式财务管理系统，导致内部资源配置上的浪费、筹资。集团公司理财以货币垫支开始到货币资金收回为止，每个核心企业均具备独立的法人资格，最好的集权就是有效的分权，必须在追求准确和节约的同时。因此，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式。规定集团财务部是集团对外投资的核算和监督的主管部门，资金严重浪费。（5）优化原则；第二步是在发生内部交易时。企业集团的一个重要特点是母公司与被控股的子公司之间以资本关系为基础产生控制与被控制关系。期末对整个集团的财产进行清查。企业集团公司财务管理应坚持“惟一领导与双重领导”相结合的原则、联营企业之间等都会或多或少地发生关联交易。在这种模式下，就是公司财务管理，最大限度地减少内部矛盾，常常造成重复采购，结合集团公司的实际情况，其职能不再仅仅局限于自身单一的经营，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。只有实现了财务收支的动态平衡、关联交易经常化、价格，包括对外筹资权。具体体现在三个方面。2一
来自：求助得到的回答
其他类似问题
为您推荐：
企业集团财务管理的相关知识
等待您来回答
下载知道APP
随时随地咨询
出门在外也不愁如何做好新形势下财务管理工作_百度知道
如何做好新形势下财务管理工作
　　在新形势下，成长型企业做好财务管理工作应该：　　1.发展速度与资金筹集　　在成长中，企业家面临的一个很大诱惑是融资。对那些成长性良好的公司，银行贷款、国内国际上市、战略性或财务性的投资等很多机会主动来敲门。有的企业搞不清是发展速度需要资金支持，还是巨大的筹资机会需要规模和速度的配合。部分成长企业为了登上创业板，通常进行超常的快速扩张，通过银行贷款及其他借款，扩大业务规模，收购其他产品和公司，企图创造一个实力与速度都更诱人的“王国”。然而，由于管理能力跟不上这样的发展速度，很多投资的项目多数都以失败而告终，还没来得及上市，就由于大面积亏损，资不抵债，快速地走向破产。　　要发展多快才合适?这个问题的答案往往是和资金筹集紧密联系在一起的。只是，“水能载舟，亦能覆舟”，对这个问题的回答可能是成长性企业需要考虑的关键战略问题之一，也是最大的风险之一。　　2.扩张与控制　　除速度之外，扩张的另一个难题是控制。这表现在三个方面：一是扩张中的资金控制，二是扩张中的绩效控制，三是扩张中的企业文化控制。这三方面都与财务管理有关。　　扩张的直接结果是企业地域的分散，管理点的增多，人员规模加大，业务单元增多，各种法律实体形式增加，如分公司、办事处、合资公司、子公司等。这种分布必然引发成本费用的膨胀，管理复杂性和难度的上升。同时，扩张阶段，资金常常是一种稀缺资源，这就造成一个矛盾。如何寻找一种新的管理模式：既能够满足扩张要求，又在可控范围之内，从而保障企业在充足的资金支持下持续发展，就成为成长性企业财务管理的重大挑战。绩效和企业文化控制，说到底都是组织管理的问题。而组织管理的核心内容是绩效管理和薪酬激励。一方面要将薪酬总成本控制在一个经济合理的范围之内，另一方面，通过制定关键绩效指标，引导组织中各成员的努力方向;通过相应的薪酬激励政策创造内部公平和竞争，激发组织成员的积极性;通过执行中的分析和监控，不断强化目标和改进差距，从而保证企业战略目标的实现。这些，构成了这一阶段财务管理的一项重要内容——业绩管理，它要求财务人员从整体组织管理和战略管理的高度出发，转变成企业战略和目标实现的推进者。　　3.市场应变与决策支持　　如果说前一个挑战要求财务成为战略实施的推进者，在这里，财务就要成为战略战术制定的助手。从产品定价、业务组合、客户选择、销售政策制定、生产采购决策等一系列重要经营决定，都需要相应的财务数据和分析建议。成长性企业面临的市场是多变的，高成长必然引发新竞争的加入，或更多参与到与大企业的竞争中。在这样的环境中，由于信息不到位而导致盲目决策或错误决策是很危险的。这种分析要求财务管理者能够主动从经营的角度看问题、发现问题，并能通过专业方法和工具，为决策者提供有价值的建议。
其他类似问题
为您推荐：
提问者采纳
怎样做好财务管理工作 财务管理工作目前是市场经济中一个相当重要的工作。与前些年仅注重记好账不同，目前不论是国有企业，还是蓬勃众生的私营企业，都对财务部门寄予了更高的管理期望。可以说，作为一个财务人，管理的职能现在变得更为突出了，而会计核算职能慢慢淡化成一个合规性的基础工作了。 那么，在形势繁荣而又竞争残酷严峻的市场经济中，呢？作为从事财务工作近十四年的老财务人，大体可以归纳出以下几点。一、财务负责人，要做好财务管理工作，首先要取得公司老板的支持，就财务工作在公司经营中的重要地位与工作规划做好充分的沟通。如果连这一点都达不到，基本上就不要再往下看了。 现在大多数企业是私营企业，有的老板对财务的认识就是一个可以随时支取的“钱匣子”，认识很不全面；有的老板对财务的认识仅停留在记好账上，对财务工作所辐射出来的管理色彩不以为然，认识不够深入。适当向老板阐述好财务工作的重要性，是很应该的。财务管理在准确核算、资金融通、财务成本与经营成本降低、规范手续降低经营风险方面是很有作为的。这些应该向老板说明，并经常用实例向老板展示。现在已经不是埋头傻干的年代了。财务管理工作好了，能成为经营的重要支柱，甚至是老板的左膀右臂，非常得其所在。二、处理好与其他公司内、外部部门的业务关系，做好外围工作。 处理好老板那一关，再来处理财务部门与公司内外其他部门的关系。其实不光是财务工作，很多工作都是和人打交道的过程。韩非子说“汝果欲学诗，功夫在诗外”，就是这么一个道理。财务部门需要重点处理的外部关系，主要包括银行、税务、财政等部门的关系。现在信息社会，没有政府职能部门的经常指导，很多政策是没法完全、及时掌握的。银行部门能够给企业传递信贷政策信息以及本行的投放趋向；税务部门能够给企业提供重要的新政策，经常交流有助于企业准确处理税务事宜；财政部门能够给企业提供更多的财政信息。涉及到外贸部门的还要多和外汇管理局和出口退税管理局多打交道，这可是实打实的业务部门，有任何疑问找他们完全放心。 再说企业内部。人都是感情动物，没有交流就谈不上合作。很多时候，财务部门已经有了好的制度与流程，但实施起来磕磕碰碰，其实就是部门协调的问题。这个问题相当普遍。但是深入分析这些矛盾，应该能够发现，所谓矛盾，大多是工作上的矛盾，是出于程序执行方面的纠纷。有了这个认识，处理起来比较有的放矢了。合情合理、有根有据地与各部门处理好业务，能够从外围上保障财务工作正常进行，特别是准确性和及时性上。当然，这个前提是有一套成型的财务和业务流程。三、重点做好以下四个方面的工作，为财务和经营工作保驾护航。1、建立一套完善的工作（财务和业务）流程并时常巩固之。 有一个流传较广的故事说，某人在家中屋角下放了一堆柴火。有个好心的邻居提醒说，此处不宜堆放，容易引起火灾。主人觉得是在家中存放，不以为然。结果，过年的时候，小孩子放鞭炮，还真把柴火给点燃了。周围的邻居帮忙来救，扑灭了这场可能发生的大火。事后，主人把救火的邻居约来聚餐酬谢，惟独没有请当时提醒过他的那位。有明白人就点拨主人，说你更应该感谢那位建议的，如果当初你听了他的话，就不会发生这场火灾了。主人感忙去请那位邻居，大家欢聚一堂，颇有感慨。 这个故事告诉我们，人们认识中经常存在的一个误区。象上例一样，有时候，救火队员比保卫人员更能引起人们的重视。而这，恰恰是本末倒置了。 不光是在财务管理工作中，有时候，我们能够看到很多部门的负责人充当了消防队员的角色，特别善于解决问题，也特别善于引起领导和同志们的肯定。而那些在后台默默制定和保障流程运行的人，反而不容易引起重视。 对于做好财务工作来讲，一套完整的、十分具有可操作性的财务流程是必须的，它是做好财务基础工作的最重要保障。这些财务制度包括起码的账务处理流程、发货和应收款管理流程、应付款入账和核对流程、资产盘点制度、资金管理制度等等与财务工作密切相关的业务流程。如果有必要，甚至可以延伸到业务流程，都是一个公司需要逐步完善并坚持讲施行的。有了这些流程，遇到问题就不会慌张，而且遇到问题的机率会明显降低。最重要的是，这些成型的、经过实践检验的制度可以预防出现差错，大大降低经营中出现风险的概率。只有遵守好这些财务制度，才能既防明火，又防暗火，让整个经营工作有序地、良好地进行。2、有一套好的处理系统和工作考核办法，从效率上体现。 财务工作，在很多部门的人来看，好像是一门很轻松的后勤工作。整理整理单据、制作一下凭证、对对账，很简单嘛。这也是很多单位对财务的地位认可不高的普遍现象。出现这种情况，一个是目前财务工作的性质确实主要是和单据打交道，给人们造成了财务工作较简单、较轻松的假象；一个是目前从事财务工作的门槛很低，入门较易，造成人们的误解，以为只要有点点文化基础，再实践几天，就能上道。其实，看看目前的财务大军，真正能够称得上财务骨干的并不多。而财务工作之所以被忽视，是人们没有注意到，财务人员日复一日，年复一年的重复工作，对工作质量和细节的要求是相当严谨的。会计工作，可以说，在谨慎之余，还来不得半点差错。琐碎的单据和工作之下，其实体现更多的是严格的质量要求。可以说，会计也是一门技术工作。 在这种情况下，要提高财务工作水平，有两个常用的方法：一是使用一套有效核算的电算化处理系统，首先是帮助财务人员提高工作效率和工作质量，其次是解放财务人员的劳动力，将其更多的精力转移到数据管理上来；二是制定一套良好的工作效率和工作质量方面的考核方法，如“日清日结”、“分值考核与奖金挂钩”等等工作方法都被证明是很有效的。3、对资金管理有一套成熟的办法 为什么要单独说到资金呢？目前，在很多单位，普遍存在一个现象，较上规模的单位，财务部门无论从外在的形式上，或者是在实质上，都有可能划分为会计核算和资金核算穿掸扁赶壮非憋石铂将两大部门，部分考核更细的单位，还有可能成立单独的成本核算部门。划分为核算和资金两大部门的方式是比较普遍的。核算和资金两个部门，在工作内容上，一个更注重内在的财务处理，一个更倾向于外在的资金融通。两个部门如果摆不正位置，还有可能形成局部抵触和配合上的不流畅。 其实，资金管理与会计核算真的谈不上谁更重要，当然更谈不上谁不重要。两个职能部门都是财务管理工作的重点。在效益较好的企业，资金一般比较宽松，贷款业务少，日常的工作主要是出纳工作，当然比较轻松；而在效益长期较差或者企业扩展规模时，资金工作的重要性就突显出来了。企业的经营，在很大程度上，可以反映为现金的流动。没有了现金的通畅流动，昨天还红红火火的企业突然陷入停产乃至破产，也不是没有先例的。所以，很多会计部门的人员，往往经常猜疑，资金人员每天到底在干什么？是不是又出去吃饭喝酒了。这些，都只是表面上的误读。因此，管理好财务工作，还需要有一套成熟的资金管理办法。包括对企业在金融系统的营销，对融资渠道的创建与维护，对融资政策的把握，都是一个企业在经营良好或陷入暂时困难时需要十分重视的。4、抓好几个基本点：发货与应收款的管理、采购与应付款的管理、资产的动态管理、财务和经营风险管理。 最后说几个点上的工作。这些工作，可能代表了目前比较典型的财务工作重点：（1） 发货与应收款管理：对于制造企业来说，产品销售是最重要的经营活动。相应地，发货与应收款的管理就变得相当重要。企业应该从财务角度建立一套有效的内部控制制度，严防市场经营出现风险，更要严防市场销售和整个公司的经营被个别销售人员把持。这样惨痛的例子在现实中是经常发生的，并给经营者造成了很大的麻烦。（2）采购与应付款管理：对外说完销售，对内就要说说采购。一套有效的采购和应付款管理制度也是必须的。目前，经营良好的企业大多在采购方面下了很大的功夫。因为在市场中，大家面临共同的形势，不同的竞争优势，无非就体现在下内功、降低经营成本方面了。抓好采购，防止出现高价采购，就是最直接的降成本方式。（3）资产管理：对于企业来说，资产管理也是非常重要的一环。 现在企业拥有的资产种类非常广泛，除了常规的固定资产以外，土地、商标等无形资产，正在开展的项目建设以及货币资金、应收、其他应收款项，都是企业需要经常定期盘点的。而这首先就需要一套动态管理制度。制度施行的目的就是为了保障资产的保值和增值，资产进行动态管理能够完全达到这个目的。（4）财务风险管理：目前企业经营除了搞好内功以外，还要每时每刻面对着形形色色的风险，包括员工团队不稳定的风险、市场发生变化的风险、资金组织不畅的风险、对外担保产生的或有风险、税收政策变化带来的经营风险、内部控制制度缺失带来的管理风险等等。而这些风险能够全部或局部从财务角度体现出来。作为财务负责人，就有必要及时发现和预防这些风险的发生，为公司经营保驾护航。 说了这么多，简单总结一下，要做好财务工作，首先要从认识上取得老板的支持，其次要和公司内外部门做好协调工作，然后要做好四个方面的基本工作，一是建立一套好的财务管理流程，二是有一套好的财务处理系统和考核办法，三是重视资金管理工作，四是做好发货与应收款管理、采购与应付款管理、资产动态管理和财务风险管理这几个点的工作。说得有点多，反而都说不细了。希望广大同行不吝指教。权当是抛砖引玉吧。
来自团队：
其他2条回答
　　1、规划企业财务战略
　　能否成为一个出色的财务总监，战略眼光尤其重要，战略规划的是未来的事情，试问企业有哪一个战略决策没有牵涉到资金的投入产出？“兵马未动，粮草先行”，财务总监的重要职责就是根据企业未来的战略提前做好财务预测决策工作，做到未雨绸缪，从财务的角度预先做好投融资、成本控制的准备，为企业高层决策提供后续资金保障，确保企业的战略决策能够顺利实施。
　　2、健全企业财务制度
　　财务制度是否健全是衡量一家企业是否规范，也是衡量财务总监水平高低的重要标志，财务制度协调的是企业内外的各种经济关系，它依据国家的有关法律法规和企业的实际情况进行制订，是企业经济活动和资金管理的“最高法律”。每个企业都或多或少制订了一些财务制度，尽管有些是口头上的东西，...
怎样做好财务管理工作 财务管理工作目前是市场经济中一个相当重要的工作。
财务管理的相关知识
等待您来回答
下载知道APP
随时随地咨询
出门在外也不愁