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企业如何做好成本控制
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做好库存采购、降低库存成本
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3秒自动关闭窗口第十八期 如何在全公司推动降低成本主题综述：在本讲中，邱明正跟各位报告怎样在全公司推动降低成本，从前面所说的几讲里面中提到，不管是哪一个块面的成本，我们要做好控制，或者进一步地加以降低，或者是效率加以提高都需要全公司来做，全公司每一个部门都要做好每一个部门应该做的工作，另外对于不良的部分，我们要针对不良的状况，锁定主题，一层一层分析，找出原因，根据原因找出对策，做出整体改善的计划
各位观众大家好，我们在前面跟大家介绍，控制成本跟降低成本，从理念到策略，然后到各种具体的做法，包含材料成本，还有这个生产的成本，那么接下来还有费用的成本，各项费用，制造、销售、管理费用，在讲成本之前，我先跟各位报告怎样在全公司推动降低成本，从前面所说的例子里面，各位可以了解到，不管是哪一个块面的成本，我们要做好控制，或者进一步地加以降低，或者是效率加以提高都需要全公司来做，全公司每一个部门都要做好每一个部门应该做的工作，另外对于不良的部分，我们要针对不良的状况，锁定主题，一层一层分析，找出原因，根据原因找出对策，做出整体改善的计划。事实上除了这些以外，在全公司还要更进一步地来有组织，有系统，全面性地来降低成本。怎么来做呢？首先，第一步，全公司应该成立降低成本委员会，那么，降低成本委员会要由谁来担任主任委员呢？应该要由总经理来担任，我们在上一集里面跟大家报告过，总经理的责任就是为公司创造利润，还有发挥企业的社会效益，创造利润，我们在前面一再强调过，包含营销利润还有管理利润，管理利润就是向成本要效益，所以我们前面提到过，总经理一定要真正彻底懂得营销怎么操作，然后，带领全公司的人向市场要效益。
另外你还要懂得成本跟财务跟会计，这样才能够带领全公司向成本要效益，创造管理，所以，降低成本委员会应该由总经理带头，首先，由他担任主任委员有几个意义，首先代表全公司非常注重，第二，总经理领导大家对于所有状况都要有一个很深刻的了解，当然了，所有操作都必须要按照目标管理，分层负责的做法，一层一层推动下去。不过，这个降低成本委员会是一个全公司的组织，跨部门的组织，然后，要来强力推动降低成本的各种措施的一个委员会，那么这个委员会是要由各单位互相来配合的，而以降低成本作为中心来推动的。
那么总经理要担任主任委员，当然副总经理，比如管理方面的副总经理，或者负责财务成本的副总经理，可以来担任副主任委员，或者副主任委员统统不要，所有的一级主管，以及一级主管以上的主管，比如说，副总经理，或者什么总监这些，都来担任委员，由于总经理过于忙碌，另外，在规划跟推动，或者是跟进，追踪的这一些过程，需要有人实际地协助总经理操作，因此要由财务总监来担任主任秘书，财务委员会的主任秘书，或者是在台湾叫做总干事这个职务，或者特别助理在降低成本委员会担任总经理的特别助理这个职务，由于财务会计、总监，他对于整个公司的财务会计的状况，各种资料非常完整，所以，他在推动过程当中他要负责各种成本负责的工作，他是最适合担任这种总干事，或者是秘书长这种人选的。
那么我们对于整个的这种全公司降低成本的推动，采取的做法是什么做法呢？改革专案改善组的做法，也就是说，针对全公司的降低成本，我们针对每一个项目都成立一个专案改善组，怎么来操作呢？首先第一步，是要提出成本改善跟成本降低的项目，提出的方法可以由各部门的一级主管提出项目出来，一级主管提出项目的时候，必须跟他自己部门里面的二级主管，或者下面的主管，大家一起讨论，认为我们公司该有哪些成本的改善跟降低的项目，要提出来，所提出来的项目，可以是跟自己部门所掌管有关的，比如生产部门提出跟生产有关的成本项目，材料部门跟材料有关的项目，工程技术部门跟工程技术有关，品管跟品管有关，这些自己所掌管有关的项目，除了这个还有跨部门，或者是另外部门所掌管的项目，总而言之，认为哪些成本项目该提出来，统统提出来，只提项目。
那么在这个提项目的时候，千万不要一级主管自己在办公室里面闭门造车，一定要跟部属讨论这个是很重要的。另外项目提出来的时候要把它列在纸上，因为提出来的时候，要用书面提给总经理，这些项目，要根据要项管制的原则，是越重大的项目越要提出来，所谓重大项目包含什么？比如说，降低采购单价，一定是必须要提出来的项目，或者是降低哪个产品的不良率，或者哪条生产线不良率，报废率，我们前面提到很多的项目，或者是控制库存量，或者是边角料的回收，或者是快速换膜，或者是快速换线，比如说，我曾经指导过一家鞋厂，他每次所生产的鞋子一生产就是800双，1000双，2000双，生产完以后，又要换另外一个规格，大家知道，同样的鞋子，有尺码的大小，每一个尺码规格不一样就是不同产品，简单地讲，鞋子的生产过程当中，一天一条生产线可能要换5、6次，换线就必须把生产停下来。时间如果长的话，这种生产设备的闲置还有大家等待的浪费就很大。因此他们提出来一个项目叫做如何快速换线，类似这样。
所以，可以从材料上，从生产上，另外从各项的费用上，比如说，如何减少机器维护修理费用这是一定要提出来的项目，另外如何节省能源的费用，节省电费，等等种种，统统提出来，一起提给主任委员，就是提给总经理，总经理搜集这些项目以后，请主任秘书，或者是秘书长，或者是特别助理那一位，就是财务总监把它加以整理，看各单位提出来，哪些项目一共提了几次，然后按照重要性，排列优先准许，列出一个什么？项目表，然后，召集委员会说，好，大家提出来的项目就这么多了，把这个整理出来以后，每一份都复印，或者是电脑打字也行，给每一位同仁说，这么多项目，现在我们决定要立项的时候，要立哪些项目。一般讲起来一个公司如果全面推动这种专案改善组工作的时候，通常第一批，或者第一批次，应该可以成立差不多30个项目左右，有人就说，30个项目，公司不是要忙死了吗？事实上也不会忙死，因为不同的项目主办人是不一样的。事实上每一个主办人所分配到的项目，可能只有一项而已。所以，全公司一体全面来进行，所以我们的步骤第一个步骤是什么呢？就是提出改善的主题，并加以讨论、确定，确定了这一项目以后，第二步就根据这些项目编，工作分配表，这个工作分配表，就把这些项目主题全部列出来。然后，每一个项目首先第一个，它的现状是怎么样，那么大家要提出来，通常项目编了以后对每一个项目的性质，要由各个不同负责部门去了解它的现状是怎样，所以第一个现状的分析。
比如说，讲机器维护修理费用，现在每个月机器维护修理费用多少，属于有统计的话，最好分部门统计，一厂多少，二厂三厂四场多少，把它列出来，或者有人说我们提高生产量，一厂生产量多少，二厂生产量多少，一线生产量多少，二线生产多少，提高百分之多少，所以，每一个主题它的现状怎么样，要把它搞得清清楚楚只有搞清楚状况，才可以说我们要改善到什么地步。
再接下来什么呢？大家一起共同讨论，改善的目标是多少，每一个主题都由委员会大家一起共同来讨论。因为每一个主题，有些单位主管，他可能是主办单位的主管所以不用说，还有一些是协办单位，大家可以针对这个来讨论，根据这个现状，我们目标是多少，比如说，我上次在辽宁，推降低成本的时候，在排工作分配表的时候，提出来，有一个项目叫做降低采购单价，那时候定目标，说要降低百分之多少，那时候是由我提出来，因为这家公司从来没有搞过降低成本的措施，以我的经验，没有搞过公司，降低采购单价，目标定多少，降低15％，所以我提出来降低15％，我一提出来，采购主管怎样？惨叫一声，邱教授这样根本不可能，哪有能力降低15％，大家就开始讨论，到最后他说降低5％，到最后他说降低10％，定这个目标。
还有，比如说能源的费用，电费降低多少，每一个厂用电状况都不一样，所以降低的百分比不一样，这种目标，有的是用百分比来表示，有的用金额百十，比如说，机器维护修理的费用一个月200万，我目标定在一个月150万，光这样还不够，大家还一起讨论，每一个主题改善的方向，因为每一个主题要成立一个小组来操作，这个小组你说，这个题目你操作，这样太粗糙达不到什么效果，一定要大家一起共同讨论，这个题目，定这个目标，我们朝什么方向研讨透过大家集思广益可以把那些方向定出来，定出来以后可以给专案改善组作为一个指导的原则跟一个方向，每一个改善组要有一个组长，这个组长就是最主要负责改善的那一个领导，那么组长前面是要有一位督导，总督导就是主任委员就是总经理这个不用说了，总经理担任主任委员，他可以制定一个副总经理做督导也可以，另外我们还要讨论他这个完成改善案的期限，所谓完成改善案是什么？做研讨，研讨以后提出书面报告出来，提出书面报告这个期限要定出来，我们说负责人制度，谁负责完成是几月几号。所以以这个来讲话，负责人最主要的就是组长，然后督导是组长的上级的主管，等于他的直接主管来督导他的，一般讲起来那个组长针对这个主题，有可能是部门的经理，也有可能是二级经理，科长，主任这一级看项目。
比如说，我们如何来改善仓储的这种状况，减少脏出的损失，那么对于这个仓储做一个更好的安排，提高仓储的效率，对仓储各种管理条件，管理办法，减少仓储的损失，这一个组长呢，大部分就是管仓储的主管，应该是一个科长级的主管，所以组长有时候是经理，有时候是二级主管，上面督导就是这个组长，再上一级的，所以通常属于总监这一级，副总经理这一级，担任督导。
所以，一个人只能够担任一个项目的组长，千万不要担任两个项目，这样太多了，但是督导，一个督导可以同时督导三四个小组，因为这种高层人员不是很多，所以你看这样的组织，我们的主任委员，总督导很轻松，他只要督导那几个督导就可以，督导一个人管几个组，把它做好，组员，在工作分配的时候，不要讨论跟制定，由组长跟督导去邀请看由谁来做组员，这里面大部分都是相关的人。有些是别的部门的人，比如说，你这个有些事情，虽然是的事情，可是牵涉到技术的工作，比如我们刚刚举的案例说如何快速换线，以鞋厂来讲，做不同的产品要不同的机器不同的机器放在不同的生产线旁边，他们生产的机器还常常搬来搬去，那些机器挺重，超过100公斤，200公斤，你知道他们后来研讨出来有一个方法是什么？就是每一个机器都做平台，平台下面装轮子，机器放在平台上面，没事换机器以前搬抬，什么堆高机，现在用推的，多快，这就是研讨出来的方法。
第二步编工作分配表，第三个步骤是什么？各个小组开始进行研讨，这个组长跟督导，针对这个组员开始分配工作，哪一个人负责哪一部分，哪一个负责哪一部分，研讨出来成果随时向组长汇报，然后这个组长常常要定时开会讨论，找这些有关的组员，在开会讨论的时候，督导应该也要参加，讨论该怎么做，有需要的话，要请其他部门来支援，这个小组可以请其他部门来支援，比如说这个组长，也许是一个科长，他去请一个经理，或者副总经理来支援的时候，那个副经理看科长这么小不理他，这是绝对不可以的，另外有些部分，还要请外面的专家来协助，如果需要动用到费用的时候，应该向总督导来呈报，要求动费用或者买设备等等这样来做。
这样来做，最后要写成什么呢？要写成改善的报告。
再接下去，撰写改善建议的方案，这个方案是由组长来撰写，在这个方案里面，包含什么呢？包含现状是怎么样，问题点在哪里，有什么问题点，然后建议的方案怎么样，要把这些建议改善方案很详细地写出来，在这些方案里面，要写明解决对策，每一个对策主办人跟完成的期限是什么，另外，还要做预计的效益，要把预计的效益算出来，在没有改善以前是怎么样，改善以后怎么样，预计多少效益，这是第三步。第四步呢？就是由主任委员总督导，召集所有的委员，就是各部门的一级主管，每一个方案，一个方案一个方案讨论，在讨论的时候，由组长跟督导来报告整个方案是怎么做的，是什么情况，大家一起针对这个来讨论，报告时候可能有几种帐户出现，第一种状况就是这个方案做得很好，大家一起讨论，然后决定怎么做怎么做，照这个提出方案的建议来做，或者是增加什么建议，修改什么建议，最后定案，这个定案之后，这个方案的各种措施不是那一个组长或者是督导所要求做的措施，而是全公司的一种政策，全公司的措施，全公司所有人都要配合，这是一种状况。
另外一种状况是什么呢？就是这个方案写得不三不四太差了，那怎么办？讨论结果怎么样？退票，退回重新搞重新弄，如果发现这个组长组员不行，重新换这个专案改善组也说不定。我去指导很多的公司，指导降低成本，做这种专案改善推动的时候，这种顾问都是担任副主任委员，有一位顾问对这方面操作非常熟悉，所以事实上以我来讲，通常说实在话，降低成本委员会整个主导就是我，从规划到推动，提出方案，一个方案一个方案讨论时候，有的项目不是很熟悉，比如技术项目，设计项目不是很熟悉，但是我组织会带动讨论，这样也可以得到很好的效果。这种讨论通常是要由总经理来主持的，总经理如果不是很熟悉的话，请顾问来主持，如果没有顾问，找一个很熟悉的高级主管来协助他主持会议，这个是很重要的。
定案之后就开始推动下去，大家就照这个来执行，执行的成果怎么样呢？每个月要写成果报告，每个月，每个项目都要写成果报告，达到什么成果，怎么样，在这种专案改善组的制度里面，我通常建议给奖金，因为创造增加出来效益，降低了成本，增加了利润，为了鼓励同仁，让参与的同仁能够分享成果，这样，激励大家更起劲，我所建立的通常都是拿30％所创造的效益算出来一年效益拿30％分给员工，这个奖金30％，不过有些金额是非常大的，像我举例辽宁那家公司，有3000万是从降低采购单价来的，30％是多少？900万，分给员工太多了，所以你可以定最高限额，比如30％最多50万，100万，最高限额要吸引大家努力做。得到奖金，分给谁？70％就给专案改善组里面的组员，组长跟督导，总督导当然也有，另外一部分给这些委员，一级的主管，另外30％，就是跟方案推动有关的员工，这种专案改善组的做法在全公司推动是非常有效的，第一批做完，30个题目做完，才可以做第二批第三批，如果100个题目就做100个项目，分两三批来进行，得到非常大的成果。这一节就跟各位报告到这里，下一节我们开始进入到费用的部分，先跟大家讲如何降低人员的费用，谢谢大家，谢谢。企业都可以通过哪些渠道降低经营成本？_百度知道
企业都可以通过哪些渠道降低经营成本？
降低经营成本的渠道很多。做好SOP流程化作业规范是降低成本的最有效途径。可以参考麦当劳的。现代企业中许多流程化都是流于形式，起不到真正的作用。也是我国浪费人力物力和材力的一个关键点所在。一是从原材料上降低成本，多方面打听原材料渠道，可以从阿里巴巴上查找。二是从内部人员构成上，减少一些不必要的开支，办公和招待费用等方面。三是从半成品和成品的成品率上，提高质量，降低费料的出品。四是从人员管理上，让企业人员养成节约的好习惯，培养全部职工参与到节约的管理上，由此制定奖罚措施，鼓励先进，惩罚落后。以利润为先导，设立税后净利润年终增加奖励机制。调动起每名员工的积极性。只有让每名职工有了节约的意识，降低经营成本才能真正落到 实处，最终不会流于形式，变成空话和墙上的标语。
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转载以下资料供参考
如何有效降低经营成本
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