人民网―星巴克营销剖析（案例剖析）
星巴克营销剖析（案例剖析）
　　只用了短短几年时间，星巴克在中国就成了一个时尚的代名词。它所标志的已经不只是一杯咖啡，而是一个品牌和一种文化。1971年4月，位于美国西雅图的星巴克创始店开业。而目前，星巴克是惟一一个把店面开遍四大洲的世界性咖啡品牌。作为一个市场跟进者，进入的又是一个充满竞争的完全成熟的市场，星巴克靠什么从一间小咖啡屋发展成为国际最著名的咖啡连锁店品牌？　　模式：　　根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式。　　同麦当劳的全球扩张一样，星巴克很早就开始了跨国经营，在全球普遍推行三种商业组织结构：合资公司、许可协议、独资自营。星巴克的策略比较灵活，它会根据各国各地的市场情况而采取相应的合作模式。以美国星巴克总部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例为依据，星巴克与世界各地的合作模式主要有四种情况：1.星巴克占100％股权，比如在英国、泰国和澳大利亚等地；2.星巴克占50％股权，比如在日本、韩国等地；3.星巴克占股权较少，一般在5％左右，比如在中国的台湾、香港，夏威夷和增资之前的上海等地；4.星巴克不占股份、只是纯粹授权经营，比如在菲律宾、新加坡、马来西亚和北京等地。　　星巴克在世界各地的合作伙伴不同，但是经营的品牌都是一样的。这样做的好处是，“它可以借别人的力量来帮它做很多事情，而且是同一个时间一起做。”　　星巴克制定了严格的选择合作者的标准：如合作者的声誉、质量控制能力和是否以星巴克的标准来培训员工。目前，星巴克在中国内地有三家合作伙伴：北京美大咖啡有限公司行使其在中国北方的代理权，台湾统一集团行使其在上海、杭州和苏州等江南地区的代理权，南方地区（香港、深圳等）的代理权则交给了香港的一家公司。　　正是出于这种灵活的投资策略和合作模式，使得美国星巴克集团在看好中国市场时，看好这个市场上的合作伙伴，加大投资，将持股比例增加到50％。这表明了美国对这个地区更加重视，今后会有更多的投入。　　直营：　　坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店。　　30多年来，星巴克对外宣称其整个政策都是：坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店。　　星巴克合资或授权的公司在当地发展星巴克咖啡店的时候，“顽固”地拒绝个人加盟，当地的所有星巴克咖啡店一定是星巴克合资或授权的当地公司的直营店。　　业内人士分析说，如果星巴克像国内多数盟主那样采用“贩卖加盟权”的加盟方式来扩张，它的发展速度肯定会比现在要快得多。当然，也不一定比现在好得多。　　星巴克为自己的直营路子给出的理由是：品牌背后是人在经营，星巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致性；而加盟者都是投资客，他们只把加盟品牌看作赚钱的途径，可以说，他们惟一的目的就是为了赚钱而非经营品牌。　　直营与加盟店的不同之处还在于：直营店的所有权力均由母公司所掌握；而加盟店的老板有部分的权利，母公司只是提供技术或相关资源。星巴克之所以不开放加盟，是因为星巴克要在品质上做最好的控制。比如，星巴克决不会吝啬报废物料，而只为了提供顾客最好的咖啡。但是如果开放加盟权，很难说每个加盟店的老板都会舍得一直增加成本报废，只为了提供客人一杯好咖啡。同时，推行加盟连锁的企业必须具备很强的法律事务处理能力，以应对与加盟商产生的各种法律问题。因此，为了让品牌不受到不必要的干扰，星巴克决定不开放加盟权。　　广告：　　“我们的店就是最好的广告”，星巴克从未在大众媒体上花过一分钱的广告费。　　星巴克给品牌市场营销的传统理念带来的冲击同星巴克的高速扩张一样引人注目。在各种产品与服务风起云涌的时代，星巴克公司却把一种世界上最古老的商品发展成为与众不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并没有使用其他品牌市场战略中的传统手段，如铺天盖地的广告宣传和巨额的促销预算。　　“我们的店就是最好的广告”，星巴克的经营者们这样对记者说。据了解，星巴克从未在大众媒体上花过一分钱的广告费。但是，他们仍然非常善于营销。　　星巴克认为，在服务业，最重要的行销渠道是分店本身，而不是广告。如果店里的产品与服务不够好，做再多的广告吸引客人来，也只是让他们看到负面的形象。徐光宇表示，星巴克不愿花费庞大的资金做广告与促销，但坚持每一位员工都拥有最专业的知识与服务热忱。“我们的员工犹如咖啡迷一般，可以对顾客详细解说每一种咖啡产品的特性。透过一对一的方式，赢得信任与口碑。这是既经济又实惠的做法，也是星巴克的独到之处！”　　另外，星巴克的创始人霍华?舒尔茨意识到员工在品牌传播中的重要性，他另辟蹊径开创了自己的品牌管理方法，将本来用于广告的支出用于员工的福利和培训，使员工的流动性很小。这对星巴克“口口相传”的品牌经营起到了重要作用。　　风格：　　以顾客为本：认真对待每一位顾客，一次只烹调顾客那一杯咖啡。　　星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验。研究表明：三分之二成功企业的首要目标就是满足客户的需求和保持长久的客户关系。相比之下，那些业绩较差的公司，这方面做得就很不够，他们更多的精力是放在降低成本和剥离不良资产上。　　星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重视同客户之间的沟通。每一个服务员都要接受一系列培训，如基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧等。要求每一位服务员都能够预感客户的需求。　　另外，星巴克更擅长咖啡之外的“体验”：如气氛管理、个性化的店内设计、暖色灯光、柔和音乐等。就像麦当劳一直倡导售卖欢乐一样，星巴克把美式文化逐步分解成可以体验的东西。　　“以顾客为本”：“认真对待每一位顾客，一次只烹调顾客那一杯咖啡。”这句取材自意大利老咖啡馆工艺精神的企业理念，贯穿了星巴克快速崛起的秘诀。注重“oneatatime”（当下体验）的观念，强调在每天工作、生活及休闲娱乐中，用心经营“当下”这一次的生活体验。　　星巴克还极力强调美国式的消费文化，顾客可以随意谈笑，甚至挪动桌椅，随意组合。这样的体验也是星巴克营销风格的一部分。　　设计：　　在品牌统一的基础上发挥个性特色，每一家店面都有自己的风格。　　星巴克在上海的每一家店面的设计都是由美国方面完成的。据了解，在星巴克的美国总部，有一个专门的设计室，拥有一批专业的设计师和艺术家，专门设计全世界所开出来的星巴克店铺。他们在设计每个门市的时候，都会依据当地的那个商圈的特色，然后去思考如何把星巴克融入其中。所以，星巴克的每一家店，在品牌统一的基础上，又尽量发挥了个性特色。这与麦当劳等连锁品牌强调所有门店的装璜高度统一截然不同。　　在设计上，星巴克强调每栋建筑物都有自己的风格，而让星巴克融合到原来的建筑物中去，而不去破坏建筑物原来的设计。每次增加一家新店，他们就用数码相机把店址内景和周围环境拍下来，照片传到美国总部，请他们帮助设计，再发回去找施工队。这样下来，星巴克才能做到原汁原味。　　例如上海星巴克设定以年轻消费者为主，因此在拓展新店时，他们费尽心思去找寻具有特色的店址，并结合当地景观进行设计。例如，位于城隍庙商场的星巴克，外观就像座现代化的庙；而濒临黄埔江的滨江分店，则表现花园玻璃帷幕和宫殿般的华丽，夜晚时分，可以悠闲地坐在江边，边欣赏外滩夜景，边品尝香浓的咖啡。　　问题：　　急剧扩张后的潜在风险。　　开设新店的投资压力巨大。星巴克2000年5月进入上海以来，以将近每月开一家新店的速度发展。以此计算，星巴克在上海一年用在开店上的投资就要人民币3000万元以上。为了吸引客流和打造精品品牌，星巴克的每家店几乎都开在了租金极高的昂贵地段，租金压力也是经营中的一大风险。再加上每家店固定30万美元的装潢费用，成为了星巴克潜在的风险所在。同时，中国内地市场已有的台湾上岛咖啡、日本真锅咖啡，以及后来进入的加拿大百诒咖啡等无不把星巴克作为其最大的竞争对手，而且让习惯喝茶的中国人来普遍地喝咖啡还有很长的路要走。　　无论是星巴克还是真锅，大家的产品都很简单，就是咖啡，而生产过程不外乎就是将咖啡豆变成咖啡，没有所谓的核心技术问题，一切完全由市场来决定，顾客喜欢，经常光顾，企业就活下去，否则就死掉。而国内的咖啡市场毕竟还刚刚起步，因此，不管星巴克与其他的咖啡店之间有多少的竞争，他们还是做一件共同的事情，那就是培育市场。　　（摘自《中国经营报》，文摘编辑：李敏）&&&&《人民文摘》&(2005年&第三期)
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by .cn. all rights reserved体验营销是如何产生效果的？
中研普华报道：
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　　作为一个消费者，都有过这样的体验：一走进商场，就被扑面而来的各种“体验中心”“体验馆”“生活馆”包围。而这些带上“体验”洋帽的品牌，更多的只是一种毫无“心机”的展示，甚至有网民议论到底是“体验馆”还是“拼凑馆”。这一现象至少说明了两个问题：一是商家都已经嗅到体验营销的商机，并已体力行实践之；二是现在更多的体验营销更多的是停留在模仿阶段，并无“灵魂”。　　　　在实施体验营销之前，有必要先搞清楚几个问题：体验营销的核心是什么？体验营销的特点及适用范围是什么？体验营销是如何产生效果的？　　　　顾客价值是体验营销的核心　　　　满足顾客需求是营销的基本目标，只有不断地满足顾客需求，顾客才能接受企业的产品和服务，企业也才能赢得顾客的满意和忠诚。　　　　产业的形态从产品经济到服务经济，如今体验经济大潮已初露端倪。铺天盖地的叫卖式已是“乱花渐欲迷人眼”，冲动购买之后的懊悔使消费者的价值难以得到保障，在这种情况下，以产品及服务为主的实景体验开始大行其道，在体验经济环境下，顾客价值被得到最大程度的挖掘和满足。体验营销以顾客体验为导向设计产品、服务和消费的环境及氛围，始终注重顾客的体验，因而能更好地满足顾客的需要，最终留住顾客。　　　　菲利普·科特勒认为，总顾客价值就是顾客从某一特定产品或服务中获得的一系列利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。简单点来说，顾客价值就是理性价值、感性价值和产品价值的总和，而其核心来自于顾客的感知。理性价值侧重产品理论上能带给顾客的价值，感性价值侧重于产品的使用带给顾客的整体心理感受，而产品价值则指产品的单纯的使用价值。　　　　在产品经济时代，侧重于实现顾客单纯的产品价值，顾客满意是核心；服务经济时代，侧重于实现顾客的服务价值，顾客忠诚是核心；而现在的体验经济时代，谁能快速转换思维，在售前即快速实现综合顾客价值，谁就能快人一步抢先赢得市场。　　　　国内外不少企业正在实践体验营销，在为顾客创造各种有价值的体验的同时，获得良好的品牌收益和经济利益。根据笔者了解，国内外实施体验营销较成功的案例有：可口可乐、星巴克、肯德基、DELL、联邦快递、耐克、环球营业、迪斯尼、联想、海尔、万科……，无庸置疑，迪斯尼已经成了所有孩子的梦想乐园，而当我们提到万科提到“建筑无限生活”，它就代表了品质保证。由此可见，体验营销运营得当，则会获得无法想像的品牌聚合效应。　　　　体验营销的特点及适用范围　　　　和传统营销模式相比，体验营销的两大突出特点如下：　　　　变售后为售前。传统的营销模式，本着“一手交钱，一手交货”的宗旨，只是在门前吆喝顾客过来购买，在产生购买行为以前是决不可能让顾客体验到产品的使用效果的。而当物质极大丰富，顾客选择余地越来越大时，“先尝后买”逐渐成了商家新宠：当你在城市最繁华地段步出地铁时各种试用小样的派发、各大商超的免费试吃、各种“零风险购机、x日内无条件退款”，无一不是把传统营销模式的“售后”提到了“售前”。　　　　专注细节。体验营销专注于从产生购买意向到作出购买决策之间的每个细节。奥美的360度品牌传播体系中，将消费者在日常生活中与品牌的每一个接触点都纳入体系，而体验营销则将这所有的接触点都纳入一个体验馆的考虑范围，来集中体现，并进行重点管理，突出峰值效应，以确保最终的体验效果。与此同时，通过与目标顾客的互动，完成了对品牌的深度传播和塑造。　　　　“体验”流行了，并不能一拥而上，体验营销的适用范围有三：　　　　一是全新型上市产品。对于企业刚刚上市的全新型产品，顾客是十分陌生的，并没有过相似的消费体验。而他们又很少有人愿意成为第一个吃螃蟹的人，因此企业做的广告宣传活动再多，也无法大范围的提高消费者的参与性。此时就需要体验营销的参与，以最直接的方法使顾客了解产品的作用与性能，消除顾客的疑虑。从而让他们全方位的了解产品，使他们主动参与到营销活动中，为产品的全面推向市场奠定基础；　　　　二是具有“鲜明卖点”的改良新产品。市场上出现的新产品往往是企业在原有市场的基础上，对它们的款式及性能等方面进行改良所得出的，这类产品也不为顾客完全熟悉。在产品推向市场的初期，就应采取体验营销，向顾客着重突出这类“改良”产品的卖点，使顾客在短期内感知产品的特性；　　　　三是容易转变和培养消费习惯的老产品。在市场中，对于一些老品牌的产品而言，如果体验活动能够培养、转变消费者对此的消费习惯，并可以获得一些竞争对手的顾客，或使其对其品牌不忠诚的消费者忠诚，我们仍可以采取体验式。但在采取体验式营销时，企业首先要了解顾客对品牌的忠诚度。若顾客对竞争对手的品牌的忠诚度较低，容易转变和培养顾客的消费习惯，则体验活动可行;反之，采取体验式营销会是企业得不偿失。　　　　体验营销是如何产生效果的　　　　根据国内外成功体验营销案例的实施效果，联纵智达体验营销研究中心认为，体验营销产生效果一般经过以下四个过程：　　　　（一）丰富品牌内涵外延。传统营销模式下，品牌传播比较分散，比如你作为一名消费者，在家看电视看到一个品牌的广告，然后过几天逛街又看到这一品牌的户外广告，然后去商场又接触到了现场陈列和导购员介绍，可能最终这一品牌得以在你头脑中形成印象，从而产生购买。而体验营销模式下，更类似于一个品牌的集成传播，即在一个空间内，以各种可能和有效的形式来表现该品牌，该品牌的内涵和外延在这一空间内得到空前演绎，更容易打动目标顾客。　　　　（二）覆盖目标受众和潜在目标受众。传统营销模式下，品牌传播的受众并没有一个有限体验空间内那么精准。传统营销模式下的千人成本要远远高于体验营销的传播成本，很显然，能主动进入到体验模式里来的，要么是目标受众要么是犹豫不决的潜在目标受众，他们是带着很大的“被说服”的期待来的，传播效果自然要好很多。　　　　（三）形成口碑传播。有了好的传播内容以及精准的传播受众，只要我们合理的设计了体验环节，传播效果自然不在话下。这种亲身经历的行为，会使得每一名体验者都变为该品牌的免费二次传播人员，为产品的口碑传播奠定了坚实的基础。　　　　（四）变潜在消费者为现实消费者。当口口相传在不停蔓延时，该品牌的忠实拥趸也随之如滚雪球般壮大，如果前面几个步骤基础打得牢的话，这个阶段基本就是坐享其成的阶段，大量的顾客闻名而至、蜂拥而来，产生购买决策，只求“一睹芳容”。
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星巴克的营销策略研究
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3.星巴克的现状分析
3.1 国内市场与国外市场
国内市场：星巴克看好中国市场的巨大潜力，致力于不久的将来使中国成为星巴克在美国之外最大的国际市场。根据星巴克的官方网站得知：目前星巴克在中国分店数合计为500多间，其中约230家在大陆地区。此外，公司秉承在全球一贯的文化传统，积极融入中国地方社区和文化，致力于发展中国市场。
国际市场：北美，拉丁美洲，欧洲，中东和太平洋沿岸39个国家拥有13，000多家咖啡店，拥有员工超过145,000人。长期以来，星巴克营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。
3.2星巴克的品牌定位
“星巴克”这个名字来自美国作家麦尔维尔的小说《白鲸》中一位处事极其冷静，极具性格魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡。麦尔维尔在美国和世界文学史上有很高的地位，但麦尔维尔的读者群并不算多，主要是受过良好教育、有较高文化品位的人士，没有一定文化教养的人是不可能去读《白鲸》这部书，更不要说去了解星巴克这个人物了。从星巴克这一品牌名称上，就可以清晰地明确其目标市场的定位：不是普通的大众，而是一群注重享受、休闲、崇尚知识尊重人本位的富有小资情调的城市白领。
3.3星巴克的产品定位
首先，是实现产品和服务差异化，形成顾客的忠诚度，使顾客感受到更大的价值以支付星巴克较高的溢价，星巴克提供除咖啡有形产品外，还有无形的心灵体验，而星巴克对这种体验近乎狂热的追求也打造了星巴克品牌的定位。由于顾客在星巴克消费所感受到的独特的情感和心理触动则是难以模仿的，这种心理层次感受到的更大的利益也带来了顾客的忠诚度，由于其难以模仿复制，也形成了星巴克的核心竞争力。
其次，星巴克可以考虑品牌延伸的产品策略，使得星巴克的咖啡进入超市进行销售，抢占即饮咖啡市场，但是这种品牌延伸的策略一定要谨慎，笔者认为，可以考虑主副品牌延伸的策略，主副品牌延伸指的是企业拥有多种产品，在所有产品有统一品牌的同时，根据每种产品的不同特征冠以各自的名称。可以避免单一品牌延伸可能淡化品牌形象的问题，并避免了单一品牌延伸可能造成的产品定位混乱。这样一方面可以尽量的应用星巴克的资源和品牌效应以抢占即饮咖啡市场的份额，同时也可以降低对星巴克高端品牌的负面作用。
3.3.1产品分类
星巴克的产品主要分为经典咖啡、星冰乐、茶饮料3种，经典咖啡包括拿铁咖啡（Latte）、香草拿铁(Vanilla Latte)、美式咖啡(Caffe Americano)、卡布奇诺(Cappuccino)、摩卡(Mocha)、焦糖玛奇朵(Caramel Macchicato)、浓缩咖啡(Espresso)、浓缩康保蓝(Espresso Con Panna)；星冰乐包括焦糖咖啡星冰乐、浓缩咖啡星冰乐、摩卡星冰乐、咖啡星冰乐、焦糖星冰乐、抹茶星冰乐、香草星冰乐、巧克力星冰乐；茶饮料主要是指星巴克特有品种泰舒茶；值得一提的是，如果以上没有您喜欢的，那么您还可以让星巴克的员工为您调上一杯具有您个性品味的咖啡，这是其他咖啡店所没有的喔；
3.3.2产品组合
在星巴克店内，不仅有醇香的咖啡，还有各式新鲜、美味的糕点，他们与咖啡一起组成完美的味觉体验，无论在早餐、午餐还是下午茶时分，都会带给您独特的星巴克体验；
组合一：巧克力松露蛋糕+浓缩烘焙咖啡/黄金海岸综合咖啡
由纯正精选巧克力制作而成的绵软柔滑的松露蛋糕，是送给喜欢巧克力的人们至高的幸福享受。
组合二：提子司康+拿铁
香浓香油口味，配以加州提子干，独特特供。这是一款而美味的西式糕点，适合搭配拿铁或者早餐综合咖啡；
组合三：纽约芝士蛋糕+卡布奇诺
星巴克标志性产品，芝香满溢，浓郁顺滑。
组合四：凯撒鸡肉卷+美式咖啡
加州风情提供提拉卷入精致烟熏鸡肉，酥脆的上乘培根，配以新鲜罗马生菜，佐之精选凯撒酱，营养均衡，口味绝佳；
组合五：蓝莓麦芬+本日咖啡/美式咖啡
星巴克最具代表习惯的麦芬，配有香甜多汁的蓝莓，带着淡淡香草味道，顶部的面酥外皮松脆，里面松软可口。
以上是星巴克咖啡最具特色的五种食品搭配，当然，星巴克并不止这些，星巴克秉承顾客至上的原则，食品的搭配也可以由顾客自己选择，星巴克旨在为顾客提供除了工作与生活外的第三生活空间，无论在什么时候，星巴克都会带给您独特的星巴克体验。
3.4星巴克的价格定位
　　星巴克的价格定位是“多数人承担得起的奢侈品”，消费者定位是“白领阶层”。这些顾客大部分是高级知识分子，爱好精品、美食和艺术，而且是收入较高、忠诚度极高的消费阶层。
　　在业中，本身构筑差异化的成本很高，所以想通过产品和价格吸引顾客是很难的，而顾客往往在认同了一种服务之后，在很长时间内都不会变化，会长期稳定地使用这种服务，这一点在白领阶层中表现得尤为明显，他们总有一种追求稳定的心理倾向。因此，星巴克以“攻心战略”来感动顾客，培养顾客的忠诚度。
3.5 星巴克第三生活空间定位
星巴克将自己定位于独立于家庭和办公室之外的第三空间，星巴克的目标是为中国的中产阶级为主流的中上阶层提供一个风格清新的时尚社交场所，人们在星巴克购买咖啡的同时，也购买了一种生活方式。
3.6 STP（目标市场营销理论）分析
STP 理论（目标市场营销理论）由菲利普·科特勒提出，STP 理论指出，目标市
场营销通常要经过三个步骤，即所谓的目标市场营销（细分、选择、定位），在激烈的市场竞争中，企业不可能把整个市场作为自己的目标市场，而应该根据自己的优势，选择特定的细分市场作为目标市场，并在这个目标市场上形成相对的竞争优势。目标市场营销需要经过三个步骤。
第一：市场细分
（1）按地理因素细分消费者市场。中国的特大级城市，如上海、北京；东南
部沿海地区经济发达城市，如杭州、苏州、广州、宁波、青岛、深圳；中国内陆经济相对发达的二级城市，如西安、成都、重庆、苏州、宁波、青岛、大连、沈阳；
（2）按人口细分消费者市场。没接受过大学教育的受教育程度较低的人群；
接受过大学教育的受教育程度较高的人群；
（3）按心理因素细分消费者市场。追求品味的社会上等阶层：追求品味、心
灵的升华和享受品牌象征意义的精英，他们的身上有兼容进取、温情、传统、创造和回馈社会的价值观，个性主动、喜欢自主决定；追求时尚的社会中等阶层：追求时尚、强调突出的自我风格，热爱交际、崇尚及时行乐、创造的价值、个性鲜明却也容易被从众心理影响；
（4）按行为因素细分消费者市场。咖啡爱好者：对咖啡品质有较高的要求，
经常喝咖啡，并乐于了解咖啡知识和文化；咖啡随机消费者：对咖啡不排斥，但也不热爱，偶尔喝咖啡，但咖啡不是其生活中必不可少的饮品，对咖啡知识不了解，他们往往喜欢咖啡馆的氛围超过咖啡本身，其消费咖啡往往更多是出于一种休闲或社交的需要；咖啡排斥者：这部分人群基本从不喝咖啡，而且主动地拒绝咖啡，去咖啡馆也很少选择咖啡，宁可选择茶或其他饮品代替咖啡。
第二：选择目标市场。
星巴克在中国的目标市场是在特大级城市、沿海地区经济发达城市和相对发达的二级城市受过高等教育，收入较高的中上阶层或者咖啡爱好者以及咖啡随机消费者，这部分人群属于追求品味的社会上等阶层和追求时尚的社会中等阶层，星巴克的目标市场是一个以中产阶级为主流的社会阶层。星巴克实行的是差别性市场策略，为不同的子市场提供有差异性的产品和服务。星巴克实行这种差别性目标市场策略为不同的细分市场定制不同的产品和服务，并制定不同的营销策略，满足不同的消费需求，更好地扩大了销售。
第三：市场定位策略。
（1）星巴克体验
星巴克体验是体会浪漫，中产阶级为主流的消费群体支付得起的奢侈，一个心
灵绿洲，悠闲的社交活动的结合。
（2）第三空间
星巴克将自己定位于独立于家庭和办公室之外的第三空间，星巴克的目标是为
中国的中产阶级为主流的中上阶层提供一个风格清新的时尚社交场所，人们在星巴克购买咖啡的同时，也购买了一种生活方式。
（3）咖啡专长
将星巴克作为高品质咖啡的代言人，传播咖啡文化和知识的专家，通过教育目
标客户群什么是高品质的咖啡来展示星巴克的咖啡专长。
（4）充满激情的员工
通过建立充满工作激情的伙伴团队，持续传播星巴克体验，传播公司的品牌与
正面形象。
（5）改善世界的热忱
星巴克相信并倡导用好的开始去推动一个良性循环。这体现在他和顾客、员工、
供应商、政府部门、社会等各种关系中。
3.7 SWOT分析
SWOT矩阵分析星巴克
优势（Strengh）
劣势（Weakness）
咖啡技术优势
门店位置优势
产品线不稳定
机会（Opportunity）
SO（利用）
WO（改进）
中国经济发展好
政策对外资零售直营放开
城市化进程
中国咖啡市场潜力巨大
市场占有率扩大战略
品牌危机扭转战略
差异化政策
威胁（Threat）
ST（监视）
WT（消除）
竞争对手增加
中美文化冲突
原料成本的上升
地区发展的不平衡性
差异化战略
弹性价格体系
产品线收缩策略
关掉不盈利或亏损的店面
寻找更低价格的供应商
根据 SWOT 分析，本文可以得出星巴克应该采取的战略：
（1）SO 利用战略
结合星巴克内部的优势以及环境的机会，星巴克应该实行市场占有率扩大战略、
品牌延伸战略。
（2）ST 监视战略
结合星巴克的优势以及环境的威胁，星巴克应该实行差异化战略、公共关系策
略、提价策略、弹性价格体系策略。
（3）WO 改进战略
结合星巴克的劣势以及环境的机会，星巴克应该实行同心多元化战略、直营策
略、品牌危机扭转战略、差异化战略。
（4）WT 消除战略
结合星巴克的劣势以及环境的威胁，星巴克应该实行产品线收缩策略、关掉不
盈利或亏损的店、寻找更低价格供应商。
对以上综合分析，并进行甄别选择，可以得出星巴克的市场战略：市场占有率扩大战略、品牌延伸战略、差异化战略、品牌危机扭转战略、公共关系战略、同心多元化战略。
3.8本章小结
本章分析星巴克在中国的现状，可以看出中国是星巴克全球战略的一个重要部分。本章分析星巴克的品牌定位、产品定位、价格定位，再通过SWOT分析和STP分析达到一个科学论证，为下文解决星巴克在中国面临的问题提出重要依据。
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