2011秋装凡客诚品女士T恤假两件套长袖t恤李孝利大码女装韩版
价格：￥49
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商品描述：
分类：女士T恤&
品牌：凡客诚品&
面料：羊毛拉架（黑色小外）+CVC罗纹 参考尺寸规格：SMLXLXXLXXXL（单位：CM）很多人买得大了请根据尺码数据挑选购买不必买大哦颜色：蓝色鲜红色淡雅红灰色重量:
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&&& &&正文
凡客创始人年年反思依然亏损 产品内核空虚
　　陈年的反思已经成了凡客每年的固定节目，但七年来却依然亏损。当他终于把这种检讨付诸于行动，一件白衬衫是否能成为凡客的救命稻草？
　　凡客：反思无用
　　■文/ 本刊记者 袁翊菡
　　反思，已经成了凡客创始人陈年近年来的保留节目。从2011年的公司管理层决策失误，到2012年的品类扩张过快，再到2013年的盲目追求规模和增长率，陈年似乎总能为凡客的迷失把准脉。但经历了三年的反思和改造，陈年还是没能找回当初那个凡客。那个我们曾以为会成为中国优衣库或者无印良品的凡客，如今似乎正在成为下一个PPG。
　　幸运的是，在遭遇了资金链断裂、拖欠供应商货款、裁员等一系列的阵痛后，凡客终于在2014年初迎来了甘露――由雷军领投的1亿美元融资。这为陈年又一次改造凡客提供了资金保障，我们不知道这是否会是陈年的最后一次尝试。
　　浪潮跌落
　　文人出身的陈年有着非凡的营销能力。2010年“凡客体”横空出世，并迅速掀起了全民造句的狂潮，一度成为当年最热门的网络事件。凡客的品牌被网友们一遍又一遍，自发地传播着。令人尖叫的文案，配合着韩寒、王珞丹的青春形象，这一切为凡客注入了年轻、文艺又特立独行的基因，使其受到一二线城市白领和高校学生的喜爱。与其他还在拼款式的传统服装品牌相比，凡客已经开始为品牌“讲故事”了。&
　　凡客也是用户体验的先行者。为了做好最后一公里的服务，2008年就开始组建自己的物流公司如风达。从北京、上海、广州三座城市的5个站点，到如今覆盖28个城市的150个站点，如风达的扩张速度与它的配送速度同样高效。加上先试穿再签收的独特体验，快速退换货的售后流程，物流优势也为凡客聚拢了一大批忠实用户。
　　在成功营销和优质服务的支撑下，凡客的销售额每年翻番增长，2010年，已经达到20亿元的销售额。胜利的喜悦笼罩在陈年头顶，在做2011年计划的时候，他提出了冲击百亿销量的目标。突破“服装品牌”的定位，不断地扩充品类，从化妆品、家居用品到数码产品，凡客成为了一个什么都卖的电商平台。
　　陈年当过编辑，曾用自己的人文情怀帮助雷军将卓越网做得风生水起，但他却并不懂服装。用陈年自己的话来说“卖服装比卖书赚钱多了，于是，我们就拿了400万元去订做衬衫，其他的就什么也不知道了”。
　　于是我们所见到的凡客，并不像一家服装企业，而是一个纯粹的互联网企业。从服装电商到综合平台，占据更多的市场份额，刷新销量，进而再获得更多的融资，最后成功登陆纳斯达克。这才是凡客最初预设的发展路径，也是投资者和市场对它的期待。
　　遗憾的是，尽管凡客照着这个路径走了下去，但却走向了另一个终点。
　　2010年左右，凡客在市场的东风下一路狂奔，一面完善如风达的渠道，一面进行品类扩张。最多的时候，凡客有30多条产品线，SKU达到24万个，除了服装、百货，甚至连拖把都卖，反正开一条产品线就能多5000万元的销售额。
　　这次疯狂扩张所带来的危机很快显现出来，2011年凡客的最终销售额为39亿元，与百亿目标相差甚远，而且为凡客带来了6亿元的亏损和14亿元的库存。糟糕的财务数字也让凡客上市的预期落空。接下来的一年里，凡客开始了艰难地清理库存，它抛弃了家电、数码等高毛利的行业，而回到自己的起点――服装，到现在只剩下服装、箱包、家居等八大品类。
　　在凡客2013年的年会上，陈年对外宣布第四季度的现金流好得“一塌糊涂”，库存周期也降至30天以内，但是这样优秀的现金流却是以“亏本甩卖”的方式获得的。凡客的网站上满屏“29元起”的广告，甚至还有“9元区”、“10元区”。凡客的形象在“29元”的价格锚定效应下从曾经的“文艺范儿”、“精致白领”彻彻底底变成了“没钱的廉价货”。
　　内核空虚
　　年，陈年已经反复三次对凡客进行反思，几乎每次都能切中要害，但却是年年反思，年年亏损，只能靠融资输血来度过危机。而今年陈年反思的结果是，向小米学习。
　　“他说他只想要一件最好的白衬衫，2013年6月的那个夜晚。于是，我不停地问，我不停地找，不停地想。300支，今天梦想成真。” 2月11日晚上，刚刚宣布获得融资的陈年在微博上写下了这段话，似乎是在向投资者表决心。而当中的300支，则是凡客向小米学习的回归产品本质。
　　雷军也给出了回应――“作为凡客老用户，我的要求其实很简单，就是一件真正好的白衬衣！把产品做好了，才会有凡客的品牌和用户忠诚度！”这句带有批评味的微博一语中的，凡客七年来越走越远的症结就在于产品。
　　凡客忙着打广告塑品牌，忙着搭建大平台和找投资人融资，却唯独没有想过做产品。凡客的高管，大多还是当年从卓越网或其他互联网公司而来，更擅长的是互联网运营，而来自传统服装行业的人少之又少。正因为这样，凡客在对服装生产的整个流程上都缺少足够的控制力。
　　凡客的代工厂设在服装制造产业密集的珠三角和长三角，还有重庆、越南等地，可就是在珠三角和长三角，凡客也没有设立专门的采购部，大部分采购和生产人员都常驻在北京，只是在要量产的时候才会到工厂来。而来的人，由于对生产本身也不熟悉，草草看一眼，在质检环节没有足够的重视。于是，凡客的质量问题开始频频爆发，衣服缩水、变形、褪色，鞋帮和鞋面分家，甚至断裂。
　　凡客一直以来想要成为优衣库那样的快时尚品牌，而优衣库掌门人柳井正一再强调“服装就是信息本身，这种信息来自于设计，也来自于品牌本身”。设计或许是比产品质量更能影响品牌形象的要素，这却是凡客的又一短板。
　　除了帆布鞋有一支成型的设计团队，凡客其他品类的服装基本上都是靠买手采购样品。一直到去年6月凡客才建立起自己的版房，而此前诸如版式设计这种服装的关键环节一直是草率地交给代工厂。
　　即使有了自己的“专业版房”，凡客生产出来的300支在版型上也依然受到诟病。由于缺乏设计能力，凡客甚至不如同样是做服装电商起家的裂帛、韩都衣舍等“淘品牌”有号召力。
　　这也许和凡客最初是靠标准化更强、品类更少的男装起家有关，凡客想要学习优衣库靠走基本款圈定用户，却只学到了最浅层次的表面。优衣库尽管款式相对较少，但是在面料科技研发上却有着强大的实力，开发出了AIRTECH、DryT-Shirt、BRATOP等一系列有着非常高技术含量的服装，备受追捧。
　　凡客选择了与优衣库同样的材料合作商东丽公司，但合作开发的冲锋衣却饱受诟病。当陈年身着冲锋衣被暴雨淋撒的照片传到微博上时，却引来了一阵质疑――冲锋衣的核心点难道是防雨？
　　凡客曾经是乘风而来，扶摇直上，但是正如陈年自己所说因为虚荣，过于追求规模和增长，让凡客忘记了自己做好产品的本质。
　　拿掉互联网品牌的光环来看凡客的产品内核，设计感、剪裁技术、科技含量甚至产品质量无一不显得单薄。无论是300支还是3D轻量冲锋衣，都是凡客玩的一个又一个概念，陈年讲故事的能力少有人能及，但除去这些华丽的营销手段，凡客还剩下些什么？
　　点评：
　　赚够吆喝下一步怎么走
　　■文/邸泽民，独立观察家
　　左右摇摆，各种尝试，在我看来，如今的凡客不是一个“小米”化就能万事大吉的。
　　精品路线是能带来很好的溢价，当然前提是用户买账。假设缩小门类专心做几个种类那么基本款路线的复购率可能不会太高。唯品会证明了“得女性得天下”的逻辑的合理性，京东过去几年也一直在积极拉拢女性客户，而女性客户更关注样式，对基本款的需求可能更低，而且淘宝基本款性价比更高，这个问题凡客如何解决？
　　但如果精品的方向是增加设计师元素，那么凡客现在对供应链的把控有多强？款式和备货如何解决？还有在成本控制、质量控制和速度的问题上能解决多少？形成爆款了，要能迅速补货，这可不是小米手机，一周抢一次，补不上货，就算再是爆款过两周就过时、滞销了，过季就要打折，是剪标给淘宝去处理还是自己处理尾货？自己处理，又会陷入“便宜”的悖论。
　　服装和小米最大的差异化应该就是：电子产品是能靠技术参数说明问题的，服装更多的是感性认知。品牌有一定影响力，面料参数能左右选择的权重应该不高。主辅材用料扎实只能是口碑中的一环，甚至是这次准备打翻身仗的噱头，如何解决与面料“档次”匹配的“版型”问题？凡客是否可以利用友商的一些稀缺资源，做一个“全民量尺寸”活动，收集足够的版型数据，走“预售+轻定制+O2O”的路线，充分抓住每个订单的长尾？
　　如果300支能够唤回用户，并能带来新注册用户和首单成交用户，那么这一仗就算打漂亮了。下面就是用什么产品留住用户？运营要下苦功，“好声音”基本没效果，“凡客体”是过去式了，与极致、专注的新定位似乎也不相符。淘宝的“全”，京东的“快”，苏宁的“同价”等等这些标签都清晰且准确，凡客的标签究竟应该是什么？
　　京东路演开始已经超15倍认购，阿里成为史上第一金额IPO悬念也不大。一旦两个巨头拿到现金，必定又有一场血雨腥风的价格战，互联网会给凡客多少机会？的升值压力一直都在，外贸型企业转回内贸，代工厂走自自己品牌的动力只会更多。可以预计的是，还会有不少服装企业触电，价格混战还会持续，凡客如何保证在下一波战斗中不掉队？
　　留给凡客重新找位置的机会还有多少？
　　点评：
　　错过，就只能重新来过
　　■文/王雨豪，人人猎头创始人
　　“小米+凡客”等于什么？雷军是陈年的救星吗？我不看好。每一种商业模式都会产生为之量身打造的组织，并为之服务。转变商业模式容易，改变组织特性难，且行且受罪。
　　这些年来，季琦做酒店、陈年做服装、刘强东做商场和物流、周鸿t做软件、雷军做手机……其实都是捕捉于萌芽，砺刃于风口。不过当这几个人“飞上了天”，陈年还在费劲挣扎。
　　大致有两年时间，陈年相对低调。有评论说：他战略决策摇摆，致使经营出现严重问题。这是典型的站着说话不腰疼，若你看得见未来，又或你别无选择，你会摇摆吗？显然不会。
　　其实，之前的凡客战略是非常清晰的：和京东抢跑道、抢平台，可惜这些事情，总是有棋差一招，有一将功成万骨枯，有人赢就有人输。输了怎么办？那就必须转型。陈年说：不再摇摆，还是专心做产品品牌，要破釜沉舟。而且雷军还给出了药方：去管理层，陈年也不叫总裁了，就叫创始人，公司内部以后也不安排什么副总、助理总裁了；去KPI，让各事业部专心做好产品；去贪婪，产品没必要做多。
　　“小米+凡客”能行吗？ 不管我们信不信，看来陈年是信了。他说要做出能引爆市场的产品，不是淘宝生态中的爆款，而是基本款里面的极致款，要“一发布就能横扫市场”。凡客能做出爆款吗？能横扫吗？貌似不难，要点大致是这样：管理层要有产品经理思维、工程师要有产品经理思维、销售员要有产品经理思维、全体员工都要有产品经理思维、用户是否为新产品尖叫、用户是否愿意推荐给朋友。&
　　但我还是不看好，一个为了电商平台的目标而建立的商业组织，能说是要产品思维就产品思维了？如果商业模式是倚天剑的话，组织能力则是可以驾驭利剑的九阳神功。换句话说，剑可换，练好的内功想换可就不是那么容易啦。&
　　为什么会有此说？回答你这个问题，我可以反问你几个问题，然后其意自现：为什么雷军为了筹建小米，花了那么多时间招人？据说小米第一年，雷军80%的时间在面试。还有人会问：雷军不是也成功改造了金山吗？那好，我们研究下他对金山做了什么：包产到户(独立子公司，管理层MBO)、关停并转(聚焦三块业务，毒霸、游戏、WPS)、放水养鱼(弱化KPI，不在乎财报)、腾笼换鸟(进军移动互联网，金山云)、筑巢养凤(大手笔吸引人才)。&
　　其实你看，这五条本质上都是跟改变组织特性，跟人有关。回到凡客，恐怕陈年的遗憾就是：再也回不去的2007年，一个数千人的组织还有机会从头塑造吗？有一点应该成为你我的共识：移动互联网时代的创新，无论是定位创新、商业模式创新，还是营销创新、产品创新，所有创新必须在组织创新的维度空间展开。
　　所以，如果你让我给陈年支招，那么――全体裁员，重新来过。
　　点评：
　　小米营销救不了凡客
　　■文/宗 宁，新微商联盟品牌顾问
　　凡客的兴起和小米有高度的相似性，凡客赶上了一个潘课幕似鸬氖贝∶自蚋仙狭酥悄苁只淮薄７部偷钠放坡呒恰淙晃液鼙阋耍沂欠部停圆⒉涣邸Ｐ∶椎钠放坡呒蚴恰淙晃液鼙阋耍沂欠⑸沼眩液芨叨恕＜虻ニ担褪歉阋税案鑫幕梅鬯康母惺芎靡坏恪
　　从这个角度来看，凡客品牌实际上做得更成功一些，毕竟手机的售价是T恤的几十倍，而凡客的销量比起小米毫不逊色。所以小米走的是凡客的老路，而现在小米的问题其实也是当年凡客的问题。比如品类天花板之后，要不要扩张品类。对于追求增长不追求利润的电商而言，这是必须的，凡客扩张了，然后陷入了泥坑。
　　凡客做了文化出来，但没有做粉丝也没有专注做好产品，这是不如小米的地方。但现在开始学习小米恐怕已经太晚，最关键的是，也未必合适。
　　小米最喜闻乐见的营销还是数据营销，以至于形成了一个流行语“不服跑个分”，用来应对一切对小米手机的质疑。凡客目前也在努力学习这种风格，比如300支的衬衫和22厘米的长绒棉什么的。
　　对于电子产品，配置比拼几乎是唯一判断价格的标准，苹果是例外。对于服装而言，用户并没有这个习惯，甚至材料都不在第一考虑的范围内。品牌和款式是纺织品价格的最重要决定因素，材质仅仅是在这个价格框架下的影响因素。比如同品牌的皮包会比布包贵，但你很难横向比较不同品牌的同品质连衣裙。
　　在品牌上，29元T恤起家的凡客显然不是一个可以增加产品价值的品牌(所以会宣传使用了优衣库的厂家)，而在款式上，凡客主打的衬衣、冲锋衣、羽绒服等显然是服装中的标准品，基本就是行业的爆款，哪里都有卖，价格也差不多。做服装的显然比做手机的多，所以，服装品牌和渠道更细碎，你无法像小米一样捆着苹果宣传到死。而优衣库这样的大服装品牌，价格也不贵，你捆着宣传自己也并没有太多优势。
　　最大的问题还是出在客单价上，用同样的手法和费用去宣传，最终有一百个人买手机还是买衬衣的消费额显然相差甚远，宣传成本却并无二致。从这个角度说，凡客做文化的边际收益显然更高，而做粉丝的话，先不说这些廉价服装有什么好粉的。做一千万粉丝卖一千万手机就是上百亿元，卖一千万衬衣不过几亿元。前者可以玩玩饥渴营销，毕竟买大件要深思熟虑，后者再限量就是作死了――随手找个淘宝店买衬衣分分钟，何必去等你呢？
　　小米线上做的是品牌，走货多半是线下渠道，包括正规合约机和“黄牛”。凡客在线下渠道上显然无法突破，麦考林都这么做死了。而现在做品牌无论如何也不可能颠覆之前的29元T恤或者“凡客体”，显然也是徒劳无功。当然，不但凡客无法依靠米式营销，现在小米也走上了凡客的老路。
　　凡客的衰败是时代变革所致，一如凡客的成功，这不是方法的问题而是趋势问题。垂直电商不只凡客不行了，而是大部分都不行了。我一直坚持廉价不是品牌，而是促销，通过廉价创造的这些快品牌显然没有学到真正快品牌的精髓，产业链控制而非营销噱头。噱头和营销会让你出奇制胜，但却无法坚持到底。
　　对于凡客的服装而言，产业链初级而简单，还能算得上解决方案的就是凡客的板鞋系列，也是目前凡客唯一有专门团队在设计的品类。为什么这个品类我认为做得更好，因为虽然无法重塑品牌，但起码在款式上，有自主权。服饰这东西，款式很重要。
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关注虾米：凡客到了危险时刻 ：陈年恋上“第三方品牌”
导读：陈年正在推动一场将彻底改变公司业务模式的转型。引进外面的“第三方品牌”后，凡客诚品将从VANCL自有品牌的专卖店，变成集合了佐丹奴、KAPPA、唐狮、森马等众多第三方品牌的大卖场。
凡客这个主打“人民时尚”的电商，正变得面目不清。凡客诚品的高管们发现，自己44岁的老板仿佛陷入了一场热烈的“婚外恋”：他爱上了“第三方品牌”。在5月底的一次事业部负责人参加的会议上，凡客诚品的CEO、创始人陈年再次强调每个事业部都要加速引入外部品牌，“我们就是要引狼入室”。他似乎在提醒那些担心引入第三方品牌会伤害凡客VANCL品牌的人，不要低估了老板的决心。陈年正在推动一场将彻底改变公司业务模式的转型。引进外面的“第三方品牌”后，凡客诚品将从VANCL自有品牌的专卖店，变成集合了佐丹奴、KAPPA、唐狮、森马等众多第三方品牌的大卖场。对于消费者来说，短短两个月时间，凡客诚品的官网已经变得面目全非。这些外部品牌大多是VANCL的竞争对手，但在陈年看来，更重要的是它们能为凡客诚品带来销量。这个初夏陈年本人也一直在外奔波。5月中旬，他在长三角拜访服装制造企业；6月初，他又来到珠三角游说当地品牌与凡客合作。凡客副总裁许晓辉透露说，目前凡客的销量中，已经有30%来自第三方品牌。今年凡客会继续扩大第三方品牌的引进，成为一个可以与天猫[]、京东等综合电商平台竞争的新平台。3年前，凡客曾经定下了年销量冲百亿的目标。回过头来看，这也许是凡客6年历史中最严重的一次战略失误。这直接导致凡客在2011年出现近6亿元的亏损、超过10亿的库存，一度倒闭传言四起。经过2012年一整年清理库存，这家公司终于活了下来。但是，与同样主打平价基本款的优衣库相比，凡客最初的定价太低。在这一轮扩张后，由于产品质量下滑、品牌受损，凡客已经很难在短时间内提高客单价。今年年初从凡客离职的高管刘夏甚至认为，对此陈年已经失去了信心。大多数关注凡客的消费者都能感觉到，周围人近一年来在凡客上购物次数减少。这个直观感觉得到了一位凡客内部人士的印证，他透露说，尽管凡客低价产品仍然保持了一定的销量，但实际上从后台数据可以看出，用户量和用户黏度都在持续降低。现在，凡客最重要的是先活下去。对于2013年公司的发展，陈年在春节后与内部50多名高层连续3天的会议中表示，必须保证全年盈利。要获得利润，引入外部品牌显然远比提升VANCL品牌见效更快。但这对陈年来说，同样是一步险棋。在公司内部，并不是所有人都认同陈年的选择，甚至有些投资人也不认可做平台，毕竟此前几年里凡客在品牌建设与推广上砸下重金，而开放平台会打压VANCL品牌的上升空间。一位不愿具名的凡客高管说，在他们看来，开放平台是为了短期盈利牺牲品牌。赔本也做在凡客内部人看来，为了尽快做大平台，凡客在招商中表现出最大的诚意。据徐晓辉介绍，在招商对象的选择上，并不会特别强调与VANCL的互补。他介绍说，VANCL的产品更偏向主打基础款的优衣库，与之风格迥异的韩都衣舍进来之后卖得很好，但是这并不表明凡客诚品就不会引进与VANCL相近的品牌。“如果没有竞争，引进的就不是狼，而是羊。像优鲨品牌的衬衫也很便宜，和我们的定位是一致的，那就较量。”优鲨是一个主卖衬衫的男装品牌，在天猫销量达到每月60万笔。在5月底的那次会议上，陈年对下属们说，引入第三方品牌，可以检验VANCL品牌的生存能力。“你的竞争力不可能在闭门造车的情况下形成，”对于另一种可能性--在引入外部品牌后，VANCL有些品类可能无法生存，“那就是你该死。”陈年说。与此同时，凡客也毫无保留地对第三方品牌开放流量。每年“6·18”原本是京东商城[微博]的店庆活动，自京东在2011年冲到自营B2C市场首位，已演变为电商的例行促销节日。去年易购、当当、易迅、天猫等纷纷加入价格战，凡客当时因自顾不暇而缺席。今年6月5日，凡客宣布开始创建以来的最大力度促销，提前拉开了“6·18”的帷幕。和凡客自有品牌一起进行大促销的，还有旗下V+商城以及合作品牌。在凡客首页上“6月真心大促”的版块醒目地横跨整个页面，左边为第三方品牌，右边的百叶窗式图片则包括VANCL与第三方品牌。许晓辉介绍说，这样的网页布局，等于分给第三方品牌1/3的流量。在百度[微博]上搜索“佐丹奴”、“KAPPA”、“唐狮”等品牌名称，搜索项第一位就是凡客诚品的入口。这意味着，凡客不仅将原来广告营销带来的巨大流量分流，还在掏钱为这些品牌购买流量。许晓辉透露说，接下来凡客还会有单独的第三方品牌活动，“现在这个阶段，完全是我们在贴补第三方品牌，主要是培养用户在凡客上购买第三方品牌的习惯以及商家对这个平台的认可。”与此同时，凡客的盈利模式只是从第三方品牌的销售额中收取5%的佣金，许晓辉承认这块业务现在还赚不到钱。但陈年的想法其实并不难理解。艾瑞咨询[微博]分析师郑丽英认为，凡客诚品作为垂直领域电商，产品范围比较窄，只能满足消费者一方面或者几方面的需求，现在往平台发展，不仅可以覆盖原有客户不同的消费需求，也可以为它带来新客户的增长。在艾瑞咨询发布的《2012年中国B2C网站交易市场规模报告》中，凡客的市场份额仅为1.2%，位于天猫、京东商城、、亚马逊[微博]中国、当当、国美、唯品会之后，排名第十。其中凡客是前十名中唯一的自主品牌电商，其他九家均为平台型或渠道型电商。尽管凡客愿意赔本招商，与天猫、京东商城、苏宁易购等大平台相比仍然不占优势。对于供应商来说，大平台的优势是流量，以天猫为例，去年11月11日一天，就创下了132亿元的销售纪录，2012年的交易额超过2000亿元。而且，许多大平台与供应商签有排他条款，只能入驻一家平台。同时品牌入驻大平台的运营成本也更高。国内最大、最成熟的电商平台天猫，凭借垄断地位以及淘宝商城时代积累下来的店铺展示系统、信用评价体系等八大体系，向商家收取入驻费用、广告费获利。其他平台的收费模式与天猫类似。而凡客到目前为止除了5%提成，不再收取任何费用。在刘夏看来，电商平台已经几分天下，凡客做平台为时已晚。如果硬要与他们抢地盘，凡客诚品需要在技术、服务、推广等方面投入大量的资源。遗憾的是，“凡客诚品本身并没有太多的钱来烧，很难有突围的希望。”刘夏说。他认为凡客只能在短期内用外部品牌来提高销售额，而无法真正向平台商转型。问题是这种急于变现的行为无法为凡客诚品带来更为长远的利益。在他看来，那些比VANCL定价高的大品牌肯定会压低VANCL的品牌价值。更重要的是，凡客此前已经成功地把自己描绘成不跟随，不盲目追求物质的“人民时尚”。这一品牌有太过强烈的唯一性。而凡客现在做的事情好像是要用“凡客”来一统“森马”、“佐丹奴”等多元品牌，其中风险不言而喻。起源唯品会即使对于凡客内部员工，陈年开放平台的想法也来得有些突然。而大多数采访对象认为，真正促使陈年下决心的是今年春季凡客联手李宁推出的一次特卖活动。今年4月7日18点36分，陈年在其微博上留言：“今晚11点，期待。”陈年期待的是，凡客诚品联合李宁所做的首次特卖。2012年，李宁、匹克、安踏等运动品牌受经济形势的影响积压了大量的库存。凡客诚品所要做的，就是帮助李宁清理库存。当晚，凡客诚品与李宁展开了48小时的限时促销，最低价格低至1折，最高价格打折后不超过100元。特卖效果出乎意料的好，原计划持续48小时的活动提前30小时结束--所有商品在18小时内成功甩单。这次特卖会掀开了凡客诚品与第三方品牌合作的帷幕。两周之后，凡客诚品特卖的第三方品牌迅速增多，时间也在拉长。除了李宁，星期六(5.18,-0.15,-2.81%)、森马、佐丹奴等其他传统品牌也加入进来，时间也变成了7天。凡客诚品发起的特卖活动，其实是对唯品会商业模式的复制。唯品会是一家专门做品牌特卖的电商网站，去年在美股上市，随后演绎了一场逆市反弹的“神话”。去年第四季度，唯品会净营收2.996亿美元，到了今年第一季度则实现净利润580万美元。唯品会模式得到资本市场的认可，点燃了整个电商市场迅速盈利的希望，也让凡客诚品看到了“钱”景。令人疑惑的是，这正是其旗下V+商城原来做的事。是凡客诚品于2010年下半年成立的服装电商平台，最初与主网的分工很清楚：凡客诚品是品牌，V+是渠道、第三方平台，其SKU(产品品类)总数远高于凡客诚品，最高曾达24万种，售卖产品从T恤、帆布鞋到配饰、化妆品、家居用品等；从商业模式上看，前者盈利模式是产品差价，而后者是销售扣点。V+首席运营官崔晓琦同样想不通，今年年初他就开放平台后凡客诚品与V+的角色关系给陈年写了一封邮件，希望从对方那里得到答案。没有人知道陈年当时的反应，但是后来他在接受媒体采访时曾解释说，当初创立之处，他就有对VANCL品牌本身成长能力有限的担心。经过2012年，他开始重新反思这个问题，“没有任何一个单一的品牌，能够满足3000万用户的所有需求。”也就是说，凡客做平台的想法早已在陈年的计划中，而V+的作用就是试水。刘夏说，这封邮件在凡客内部震动很大，因为很少有人敢站出来质疑陈年。伴随着业务调整，今年4月1日，凡客也对公司的组织架构进行了调整，刚刚重回凡客的许晓辉负责市场推广中心及策划中心，而品牌传播中心、公关部、企业文化部以及新媒体推广部则由沈威风负责。随后便传来凡客诚品初创团队成员、高级副总裁王春焕离职的消息。王春焕是凡客诚品离职的第一个创业元老，曾经负责凡客营销及经营工作。此前，凡客诚品已经对组织架构进行了两次重大的调整。一位凡客员工对此总结道，频繁的业务调整让凡客诚品每年至少要走一位副总裁。在许多采访对象看来，最近几年，每到年底就思考新方向已经成为凡客或者说陈年的习惯。有时的确会有意外收获。2007年，凡客上海库房被盗，负责仓储的凡客诚品副总裁李红义被迫离开，他拿着公司投资的10万元创立了一家快递公司，这就是后来的如风达。如今如风达员工有2000多人，几百个站点覆盖8个省23个城市。除凡客外，如风达已经有超过200个客户，其中包括招商银行、广发银行、中信银行及光大银行等固定金融客户，已经实现了收支平衡。大跃进在刘夏看来，凡客眼下的问题根源在于两年前的那次大跃进。2007年，陈年创办凡客时，号称要做中国的PPG，即卖男士衬衫的互联网服装品牌。在此之前，他的身份是文人或者说编辑，曾创办过一本刊物《书评周刊》，2000年参与创建卓越网，主要负责撰写书评。凡客很快获得多家风投投资，并迅速成长起来。2010年，成立只有3年的凡客销售额达到20亿元，这个数字是2009年的5倍。陈年决定乘胜追击。2010年年底，凡客管理年会前几天，大多数管理层从自己的领导那里得知，凡客明年将有一次大跃进--陈年将2011年的业绩目标从40亿提高到60亿元。“我老板说，让我根据这个60亿的目标，想想明年的工作预算，主要是增加人员、资金投入等等。”刘夏说，基本上公司各个部门都做了类似的准备。每年年底，凡客除了举办全体员工年会外，还会有一次管理年会，基本上是总监以上级别参与。2010年年会地址定在香山附近的一个宾馆。但陈年在香山年会上提出，第二年的业绩目标能不能提高到100亿元。结果这个令人震惊的数字得到几乎所有人的赞同，“当时下面群情激愤，马上有人附和，‘对，我们就是要做到百亿’，‘没问题，我们肯定能做到百亿’……”刘夏回忆说。后面的发言越来越具体，“有人站起来说，‘我明年要换车，换宝马’，大家立即说，‘好！有志气’。接着又有人说，‘我要换劳斯莱斯’……陈年在公司里也听不到什么实话。”刘夏说。接下来的2011年，凡客在百亿目标下一路狂奔。这一年，凡客大举扩张了自己的人力资源、仓储，特别是供应链。同年，凡客获得第六轮2.3亿美元的融资，在这轮融资时凡客估值达到顶峰，为50亿美元。六轮融资总计4.22亿美元。巨额的销售计划被分摊到各事业部，一些员工的任务甚至是2010年的上百倍。大量的新员工涌入凡客，一进来就负责上千万的合同。刘夏说，有一个事业部的一位总监甚至一次性签订了一亿元的合同，这件事由于货品滞销积压在仓库里才被发现。“问题是总监级别都能签上亿的合同，他本来不应该有这样的权限。”在刘夏看来，凡客其实一直都有管理问题，但是那个时候在上升期所有管理问题都不是问题，都被业绩的光芒掩盖了。“公司有一个惯性，在这个过程中，管理问题就积累起来了，然后就暴露出来了。”他说。这个总监后来被批评、降职。除了业务权限，在刘夏看来，凡客也缺乏明确的KPI考核体系，“陈年觉得哪个部门不错，就批一定的涨薪额度。这种谈话一般都是秘密进行，然后部门负责人再拿回去分给下面的人。在扩张过程中，原来的供应商远远不够，员工只能再去寻找新的供应商，对质量检测的控制开始出现了下滑。刘夏说，这也是为什么很多消费者感觉凡客诚品质量不如从前的原因。过度扩张使得凡客2011年底库存达到14.45亿元，总亏损近6亿元，而100亿的销售目标仅完成了38亿元。大溃败为了提振士气，日，凡客在北京国家会议中心举行了名为“凡客盛典”的公司年会。表演嘉宾中，包括在中国人气极高的日本AV女优苍井空，年会因此显得热闹非凡。但是，一位凡客员工回忆说，实际上当时凡客正在大力压缩成本，甚至在采购年会糖果时，“行政部门都严格按参会人头计算过，每人只有两三颗”。早在2011年下半年，凡客的自救已经开始，主要是调整品类结构与组织架构，砍掉膨胀时期的非服装类产品，并重塑公司组织架构。2011年年底，凡客已经把原有的“新产品部”和“基础产品部”划分成五大事业部，并成立了营销中心和生产中心。同时，库房从30个减少到6个，旗下的如风达快递直送城市也减至6个。几个月后，陈年再次调整结构，把刚分出来的营销中心放回事业部。这一年，凡客的管理年会范围少见地扩大到高级经理以上的所有管理层。出发前，参会人员接到通知，要求每人准备一个5000字的自我检讨。显然陈年认为，2011年的问题，每个管理者都有责任。第一天，先是公司的6个副总裁轮流上台读自己的自我批评稿，下面一帮人做反驳，指出他的反思不够深刻、没有触及灵魂，有的副总在台上哭得都说不出话来。由于多数人的强烈反对，这个批评会只搞了一天就停下来。原本计划要开3天的会，一天半之后草草收场，副总以下的人员被通知全部解散返回公司。轰轰烈烈的批评与自我批评闹剧就此打住。艰难的2012年随之到来，这一年，凡客重新优化供应链，并通过一个接一个的促销活动清理库存回笼资金。陈年也对外宣称凡客诚品已回归理性，将依靠时尚品牌经营之道，用库存周转效率来平衡规模和利润，注重打造品牌。2012年秋天，在集中拜访了安踏、森马和九牧王(13.21,-0.56,-4.07%)等传统服装品牌厂商之后，陈年意识到供应链效率优化的重要。很快，凡客供应商数量从200家砍到100家，优质供应商集中在了杭州、广州、北京三地，同时增加了速度快成本低的小型供应商。与此同时，为了控制成本、精兵简政，陈年开始改革凡客臃肿混乱的管理架构。这一年凡客进行了几轮大裁员。对于各事业部的负责人，每次裁员都是非常头疼的事，因为人数是按比例摊派下来的，那些只有几个人的小团队，只能把自己的份额分给人多的部门。所以人员最多的仓储和物流部门每次都是裁员的重点。清理库存始终是贯穿全年的关键词，对于现金流紧张的凡客来说，这直接关乎生死存亡。2012先是在12月12日，发动了名为“双十二促销”的疯狂甩卖，此后又进行了近20天的“冬装零利抢”，包括“9元抢购价”的毛衣、衬衫以及“99元抢购价”的羽绒服。大促销效果不错，活动期间日订单量突破100万单，客单价平均约200元左右，单天销售额达2亿元。而2011年这个时候，凡客的日均订单量仅为13万。持续一年的大促销终于将凡客积压的库存清空，回笼了十几亿元现金。但这次大促销也暴露出按比例裁员的问题。最后一轮大裁员刚刚结束，仓库就迎来了“双十二”，由于人手不够导致仓库爆仓，只能从各个部门抽调人手到仓库帮忙，包括各部门的老大都亲自出马去干活儿，这些没有经验的人员虽然帮了些忙，但也大大增加了订单的错单率。2012年年底，凡客没有召开管理年会，那一段时间，包括陈年在内的所有管理层都在仓库打包、处理订单。这个胜利时因战线过长而溃不成军的公司，此时更是败得一塌糊涂。好在公司急需的现金终于有了着落。“死里逃生，触底反弹，2012年确实是那样的一年。”许晓辉说，这一年他实际上没有在公司，而是离开凡客去创办了自己的电商服装品牌初刻。摇摆凡客诚品虽然已经度过了危险期，内部管理和业务模式问题仍然没有解决。在这一年年底到2013年年初，陈年曾有意加强品牌商的身份。1月21日，凡客时尚女装频道上线，这个业务的负责人初娜表示，凡客过去的学习对象是优衣库，以生产大量的基本款服装为主，而这次女装频道学习的是H&M、ZARA、TOPSHOP等国际快时尚女装品牌：设计时尚，反应快速，多款少量，客单价也相应提升。这被外界解读为，凡客试图形成优衣库+H&M或ZARA的模式。一个多月后，凡客又宣布以现金换股形式全资收购垂直电商品牌初刻，创始人许晓辉也重新回到凡客。但是，陈年实际上并没有下定决心，对于凡客未来究竟是什么这个问题，他当时只是说：“走走看。”此时他或许已经意识到，经过这一轮大跃进到大溃败，凡客品牌已经大大受损。大举扩张时，凡客已经顾不上“人民的时尚”以及设计理念。“2011年我们认为自己会迅速变成一个制造企业，什么都由我们下单，什么都由我们设计，什么品类都可以做，只要贴上LOGO就能卖。”陈年反思这一年时，曾对媒体说，2010年之前凡客曾有三次短暂盈利，但他放弃继续盈利，而是让凡客跑得更快。这实际上已经让凡客的身份从品牌商转为批发商，与其他平台型电商的区别只是将采购来的产品贴上VANCL商标而已。当然，陈年仍然坚称凡客不会放弃VANCL品牌，而是从过去单一品牌电商，转变为线上“百丽”。香港上市公司百丽国际旗下既拥有Belle、Tata等十几个女鞋自有品牌，同时也是一家代理商，代理耐克、阿迪达斯等多个国际品牌。同时，百丽还是一家渠道商，拥有上万间连锁零售店。“百丽模式”是一种混合式的商业模式，表面上看，可以解决做平台还是做品牌的争议。实际上，凡客远比百丽更为复杂，凡客旗下原本就拥有多品牌平台V+，现在已经变成了包括服装、家居、食品、3C、家电等品类在内的网上百货商城。凡客仍然在平台与品牌间犹豫，没有做出选择。营销至死品牌和平台都不是凡客的核心优势，这家拥有互联网基因的公司最擅长的是做营销。6月初，一家跨国营销公司为凡客诚品讲解如何做互联网营销。许晓辉说，在场的同事越听越无聊，“他们所讲的凡客全做过了。”长期以来，这家公司在营销上倾注了太多资源。这也许与陈年本人的经历和兴趣有关，刚刚离职的凡客诚品副总裁王春焕对他的评价是：“市场敏感度奇好，而且这还是天生的。”凡客刚开业时，陈年曾花了20万在《读者》上打了一期广告。但很快，这位熟悉互联网的创始人就意识到网络的力量。早在2008年1月，陈年摒弃了PPG惯用的电视和平面媒体路径，开始尝试在互联网上投放点击广告。一个月后，凡客来自网络的订单达到50%。凡客诚品曾聚集过太多的营销人才，包括乐视网副总裁杨芳、已经离职的吴声[微博]以及许晓辉等。2010年，凡客诚品的营销能量得到集中爆发。第一轮韩寒与王珞丹代言的“凡客体”平面广告推出后就在网上掀起了一场PS狂欢。之后，凡客开始紧密关注凡客体的动态，在微博、豆瓣、论坛等互动平台分头进行联动，在人们对“凡客体”意犹未尽时，在北上广深等10多个城市的户外LED、地铁与公交移动电视等媒介推出“我是凡客”的。这一年凡客诚品的销售额同比增长了300%。之后，凡客诚品推出黄晓明“挺住体”、李宇春“生于1984”，直到韩寒的“春天体”，凡客诚品开始有意利用口碑营销、病毒营销、达人营销等方式加强品牌的传播度。不可避免的，每一次狂欢的背后凡客诚品也付出了相应的代价。2010年7月至2011年6月，凡客在营销上的费用达到4.64亿元，接近销售额的20%。2011年凡客诚品的营销费用达到5亿元。更重要的是，陈年强营销的另一面弊端逐渐显现出来。接近陈年的人大都认为，文人出身的他不是产品经理型的创业者。在凡客诚品长长的学习对象名单里，确实有设计师与明星联手设计的H&M，还有以反应迅速闻名的Zara。关键的问题是，凡客诚品似乎并未从这两家公司取得真经，反而更像是他们最初模仿的对象PPG--成于，败于产品质量。6月初，在接受《财经天下》周刊采访时，许晓辉表示自己相当欣赏金山网络CEO傅胜的“大三角”方法论，即对红海产品—品牌、产品、渠道要用力均匀。凡客正在朝这个方向走去，问题是在牺牲了原有的品牌、产品后，市场也没有给这家公司留下太多的空间来扩张自己的平台，这个三角看来还远远不够稳固。而在许多人看来，凡客的开放平台，正在削减自己这个唯一的优势。凝聚了众多营销高手心血打造而成的“平民时尚”品牌文化，很快就会消失在全新的、大卖场式的凡客网站中。
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