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实现全面预算管理要克服哪些障碍
预算管理，意思很好理解，即设定预算、实施管理，无非就是制定预算、执行控制、执行分析的过程。道理简单，但奇怪的是，这个简单的道理与中国的国情、复杂的市
　　预算管理，意思很好理解，即设定预算、实施管理，无非就是制定预算、控制、执行分析的过程。道理简单，但奇怪的是，这个简单的道理与中国的国情、复杂的市场、复杂的企业结合了之后的产物却并不让人十分的满意，至少从笔者接触到的企业来看，其推动者对实施效果是摇头的。问题究竟在哪里？　　从目前预算管理的执行来看，预算管理分两个层次：第一个层次是简单的费用预算管理，作为一个有效的工具来实现费用控制，是初级境界。应该来说，在相对成熟的企业中执行效果还是不错的。第二个层次是全面预算管理，作为一个战略管理工具来实现企业发展战略目标。很显然，这个层次是预算管理的至高境界，但这个层面的执行效果在诸多人看来是不那么令人满意的。这也是个奇怪的现象，现阶段，好像只要和企业发展战略结合起来就复杂多了。考虑到本人接触到房地产行业稍微多些，下面将从该行业实行全面预算管理的情况进行分析，提出个人的一些认识与看法。　　随着国内经济的持续高速增长、房屋商品化的推行、城镇化改造工程的推进等，近些年房地产行业呈现高速发展的态势。行业高速发展吸引了众多的参与者，加剧了行业竞争，市场化程度逐步提高。面对现在以及未来的竞争，一些理念超前的开发商开始考虑如何提升内部管理水平，由粗放式管理向规模、集约化过渡，全面预算管理也因此受到了青睐，在推行过程中也出现了一些问题。　　1.房地产项目缺乏一套完整的全面预算标准作指导。由于房地产行业是近些年才迅速发展起来的行业，尚未形成各种产品类型的企业标准和国家定额标准，如住宅、商铺、写字楼、酒店等，因而给预算的制定造成很大麻烦，只能凭经验，拍脑袋，预算的准确性受到挑战。　　2.企业尚未建立系统、完善的预算管理组织体系和预算管理制度。目前，许多房地产企业及其项目实施单位的各种预算管理还是松散型的，上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流。究其原因，这与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系，以致于企业缺乏整体规划，无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，预算管理的作用得不到充分发挥。　　3.预算数据缺乏合理性，实施效果不理想。预算达到什么水平才是合理的呢？这是困扰企业管理者的一道难题。现在许多房地产企业为了赶工程、抢进度，经常是没有图纸先行施工，&三边&工程屡禁不止，致使设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算。还有的企业预算的科学性不够，测算的依据不足，论证的资料太少，使得预算指标与实际的执行情况差异较大，导致预算失去了应有的指导意义。　　4.预算执行过程中缺乏有效的控制与分析机制。预算数据来源广泛、数据量大，但公司总部缺乏必要的控制措施，无法及时获取各个预算中心执行情况，对预算执行难以进行有效的控制，无法保证预算分析的及时性、全面性和深入性。　　5.存在&编制预算纯属财务行为&的错误认识。毫无疑问，全面预算是财务收支预算的发展，但不能据此就认为预算只是一种财务行为，由财务部门负责预算的制定和控制就行了，甚至把预算理解仅是财务部门控制资金支出的计划和措施。其实，全面预算是企业全员的行为，在房地产行业尤其如此，它与全体员工、项目的工期管理、预决算管理等息息相关，是所有相关管理的集中体现。　　6.预算目标考核力度不够。目前，在已实行预算管理的房地产企业中，较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现在考核部门职责不明确、考核内容不具体、考核工作未能形成制度化、考核标准缺乏规范化，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。　　对此，建议从以下几个方面着手来健全我们的全面预算管理体系：　　1.制度保障：完善房地产企业全面预算管理的制度建设。通过全面预算管理制度，明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等。　　2.标准建设：注重成本数据积累，完善各项费用定额标准。根据企业集团管理模式和房地产行业特点、以及经验数据分析，建立一套房地产项目开发成本、费用科目体系，作为预算项目成本、费用依据，指导项目的预算工作。同时在标准执行过程中，不断改进、完善，逐步形成企业自身的成本、费用定额标准。　　3.方式改进：自上而下的方式变更为上下结合。预算编制建议采用从房地产企业内部自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。　　4.方法改进：改进房地产企业的预算编制方法。传统的预算侧重的是短期效应，以年度作为预算周期。对房地产项目来说，由于其开发的特殊性（即周期长达2-3年或以上，不确定性因素多，如设计变更、政策变化、进度延缓等），编制预算不仅是对年度财务状况做出的反映，而且是对项目综合情况做出的反映。　　（1）做好汇总分解工作。一是总体构成的分解。收入总体构成的分解，须与开发的房地产产品类型、面积、拟销售均价挂钩，然后分解、预测出各房型的销售总价。开发成本总体构成的分解，需将土地、前期、基础、建安、配套等成本项目根据工程逐步分解，然后一一对应到相关成本项目中，最终预测总成本。如在编制滚动预算时，有已结算或新增加工程项目，应及时补充、修订成本预算依据。费用、税金等按国家相关政策和集团公司财务制度等进行费用科目、税金科目的分解，然后测算费用、税金总价。二是构成项目按年度、月份的分解。将总体构成的各项科目按照工程进度和预计付款方式以及工程总额控制点的要求等，结合项目开发周期进行各个年度、月份的分解，将预算责任落实到各个单位直至各个项目。　　（2）加强部门之间的合作。房地产项目预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理、等各个部门，涉及项目开发经营活动的方方面面和各个环节，因此，房地产预算讲究的是部门合作、共同努力，而非财务或某个部门孤军奋战。应在预算管理委员会的组织下，各相关部门人员共同研究项目目前的状态和可能发生的情况，分工编制预算，具体是：营销部负责收入预算和营销策划广告等费用预算。前期研发、工程、供应等部门负责开发成本项目预算。人力成本、培训费等由人力资源部负责预算。财务部负责税费及其他费用等预算，并担负最后的汇总、分析任务。
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Copyright@2003-　找法网() 版权所有房地产开发企业全面预算管理体系的构建--《重庆大学》2008年硕士论文
房地产开发企业全面预算管理体系的构建
【摘要】：
全面预算管理是以企业经营战略为指导,对企业未来计划期内的经营管理活动和相应的财务结果进行全面、详细的规划和预测,并通过对执行过程的管理,确保企业的实际经营和财务成果达到预期目标。全面预算管理对于规范和提升企业集团的管理具有重要的现实意义,在我国具有广泛的应用前景。在实务工作中,我国很多大型的企业集团,早已在企业推行全面预算管理。但在企业构建一套完整的全面预算管理体系,并充分发挥其在企业经营管理过程中的作用,而不是流于形式,仍是理论和实务界一直在研讨的问题。
房地产行业是近些年才迅速发展起来的行业,行业总体的管理水平与制造业等传统行业相比有一定的差距。目前,房地产开发企业成功推行全面预算管理的企业较少,房地产企业也缺乏一套完整且符合行业特点的全面预算标准作业指导。
本文通过对全面预算管理基本理论的阐述及对房地产行业特点的分析,归纳总结了房地产开发企业全面预算管理的两种常见体系,并分别描述了这两种体系下全面预算包括的内容,预算管理的程序,以及每种体系的适用范围和优缺点,从架构上为房地产开发企业建立全面预算管理体系作了系统的梳理。此外,论文通过对远洋地产实施全面预算管理的案例分析,从实务角度解析了该企业建立全面预算管理体系的历程,存在的问题和改进措施。
【关键词】：
【学位授予单位】：重庆大学【学位级别】：硕士【学位授予年份】：2008【分类号】：F293.33【目录】：
ABSTRACT5-8
1 绪论8-11
1.1 选题的背景及意义8
1.2 国内研究现状8-9
1.3 论文结构9-11
2 全面预算管理理论11-18
2.1 全面预算管理的基本概念和特点11-12
2.2 全面预算包括的内容12-13
2.3 全面预算管理程序13-15
2.4 全面预算管理的职能15-18
3 房地产开发企业全面预算管理体系的构建18-31
3.1 房地产行业及其发展历程18-19
3.2 房地产行业特点19-20
3.3 房地产开发企业全面预算的内容20-22
3.4 以资金管理为核心的预算管理体系的构建22-26
3.4.1 以资金管理为核心的全面预算管理包括的内容23-24
3.4.2 以资金管理为核心的全面预算管理的关键程序24-25
3.4.3 以资金管理为核心的预算管理体系的适用范围及优缺点25-26
3.5 以成本管理为核心的预算管理体系的构建26-31
3.5.1 房地产项目成本预算的内容27-28
3.5.2 以成本管理为核心的全面预算管理的关键程序28-30
3.5.3 以成本管理为核心的预算管理体系的适用范围及优缺点30-31
4 远洋地产全面预算管理案例研究31-41
4.1 远洋地产推行全面预算管理的背景及选择的体系31
4.2 远洋地产以资金管理为核心的全面预算管理案例研究31-38
4.2.1 全面预算管理组织体系31-32
4.2.2 远洋地产全面预算的编制32-37
4.2.3 预算过程控制37
4.2.4 资金预算分析与调整37-38
4.2.5 资金预算与绩效考核38
4.2.6 预算监督38
4.3 远洋地产以资金管理为核心的全面预算管理存在的问题及改进措施38-41
5 结论41-42
参考文献43-46
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京公网安备74号试论房地产企业全面预算管理--《纪念房地产开发会计学术委员会成立十周年论文集》2004年
试论房地产企业全面预算管理
【摘要】：正古人云:“预则立,不预则废”,正是对企业预算管理工作的形象描述。《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》明确要求企业内部推行全面预算管理制度,《企业国有资本与财务管理暂行办法》规定企业对年度内的资本营运与各项财务活动应当实行财务预算管理制度,2002年4月财政部专门出台了《关于企业实行财务预算管理的指
【作者单位】：
【分类号】：F293.33【正文快照】：
古人云:“预则立,不预则废”,正是对企业预算管理工作的形象描述。《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》明确要求企业内部推行全面预算管理制度, 《企业国有资本与财务管理暂行办法》规定企业对年度内的资本营运与各项财务活动应当实行财务预算管理制度,20
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某房地产开发企业全面预算管理制度
第一章 总则
第一条 为加强**地产重庆有限公司(以下简称公司)全面预算管理，提高企业管理水平，进一步优化业务流程和资源配置，强化企业内部控制，提升企业核心竞争力，根据国家有关法律、法规和规章，以及**地产股份有限公司《全面预算管理制度》，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条 除特别说明外，本制度所称“总部”指**地产股份有限公司；所称“公司”指公司及公司所属项目部。
第三条 本制度适用于公司及公司所属项目部。
第四条 本制度所称预算管理是以战略目标为出发点，以市场需求为导向，以现金流为核心，以作业活动为依据，规划和合理配置企业资源，全员参与、全程控制企业经营管理活动的管理体系。
第五条 实施全面预算管理要遵循下列原则：
（一）战略导向原则。公司的战略规划和战略目标要贯穿于预算管理的全过程。
（二）价值链和作业管理原则。预算单位要强化价值链管理，提高经营管理各环节的增值水平，实现资源的有效配置；预算编制与审核、执行与控制、分析与评价等环节要以作业管理为重点。
（三）经济满意原则。预算单位实施全面预算管理要兼顾规范与效率，合理降低管理成本，实现实施成本与实施效益的满意配比。
（四）先进性原则。预算目标要体现先进性，促进预算单位经营绩效的持续提升。
（五）重要性原则。全面预算管理要在“全面、全员、全过程”的基础上，突出支持战略目标实现的关键作业和重要业务事项。
（六）授权管理原则。预算单位应当建立授权管理机制，通过适当授权实现全面预算管理的分级归口管理。
（七）适应性原则。全面预算管理要与环境变化相适应，预算单位应当建立相应的应变与调整机制。
第六条 实施全面预算管理的要素包括：
（一）预算组织。预算组织是预算单位实施全面预算管理的保障，主要包括机构设置、权责分配、流程衔接等。
（二）预算编制。预算编制是全面预算管理的基础环节，重点是业务预算和作业活动的规划及其资源配置。
（三）预算审核与批准。预算审核分为技术层面审核与决策层面审核。预算批准是指决策机构按照公司章程规定对预算方案履行审批程序。
（四）预算执行与控制。预算执行是全面预算管理的核心环节。预算单位以预算为依据开展作业活动，合理利用企业资源，获取收益。预算单位要强化预算执行的过程管理，预算控制既要关注资源耗费与占用，更要关注作业活动的实施。
（五）预算调整。预算调整是为适应环境变化，兼顾规范与效率的重要手段。
（六）预算分析与评价。预算分析与评价是以预算执行情况为依据，对作业活动完成情况、收入以及资源耗用与占用情况的总结与评估。预算分析应当充分考虑信息的相关性、及时性及有效性，为企业经营管理提供决策支持。预算评价要发挥行为导向功能并与预算单位的业绩评价、考核体系形成有机整体。
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