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谁应对过程绩效负责？
谈及企业过程绩效的测量，如何安装有效的过程绩效测量系统，如何确定符合客户和业务需求的过程指标都非常重要。但是一旦确定指标后，如何使用它们？谁用这些指标来监测绩效、收集数据以及审查的间隔时间是多长？谁来决定纠正措施，谁实施行动？不能用来指导并改进绩效的指标不仅毫无用处，而且不相关的数据还会掩盖现有的绩效情况，混淆视听，它们会引起不存在的控制假象。这可能很难相信，但我们已经发现相当数量的组织处于这样的情形，他们处于“指标混乱”状态，由于各种原因，不能将指标为己所用。因此，这篇文章是有关过程指标创建的最重要一步，即确定“谁、何时、为什么、以及如何”。
一个模型为确定谁在监测绩效，并采取纠正措施，我们的方法是基于如图1所示的管理模型。该模型将绩效管理的主要活动分成“绩效计划”和“绩效管理”（图1中所示的“绩效执行”实际上是组织内部正在工作、获取成果的执行者采取的行动）。在“绩效计划”中，组织的领导者制定目标，建立预算和行动计划，收集、分配资源，并将计划付诸行动。在“绩效”中，领导者监测即时业绩，找出实际业绩与既定目标的偏差，决定应采取哪些纠正措施，并采取这些措施使业绩回到正轨。当然，在绩效监测、差异识别和分析中，指标是关键组成部分。
理论上，这是一个非常简单的模型，即使是在最复杂的组织，它也同样适用于决定谁来对各个级别的绩效负责。我们使用这个模型来创建过程指标，便是要弄清楚谁应对特定的绩效指标负责。
域矩阵我们采用一种称为管理域矩阵的工具来使用管理模型。如图2所示，它显示了计划和管理绩效的管理职责（它可被称为“角色/职责表”，但该术语通常用于工作职责，而我们的图不只包括单一的工作职责，还包括管理团队的集体责任）。我们用它来确定对于特定过程的每一级管理层的角色（如果有的话）。在这个特殊案例中，我们将展示域矩阵过程测量和管理系统的应用。该方法可扩展适用于整个企业的体系。
在以前我们的研究中，过程指标被识别为订单执行过程。有些指标是针对整个过程的（例如总周期时间、及时发货百分比），其他一些指标适用于过程内部的一些具体步骤（例如订单输入错误数）。随之而来的问题是，谁应为这些指标负责？分配责任的逻辑是什么？
管理域矩阵根据管理水平来组织实施。假定我们有四个层次的管理，其中每一个都是图中的一个“域”，有企业管理（或管理整个业务）、区域管理、过程管理（或给定过程的管理）和功能管理（这个过程由所有职能部门的人员参与）。
为填写管理域矩阵，我们提取每一个域，并通过回答这些问题填写各个单元：1. 任务/附加价值：关于这一特定过程，在这一层级的管理的价值是什么？什么是只有这一层级的管理能做而其他层级不能的？例如，管理层可能是唯一能够观察整个过程绩效的层级，区域经理只能看到区域过程绩效，而个别工厂经理只能看到他所在工厂的过程绩效。
2. 计划：这一过程中，他们应对什么计划负责？应设定什么目标？他们做什么样的资源指定或批准？
3. 绩效监控：这一层级的应监控什么？为完成任务，他们需要什么样的绩效指标？增加监控频率（每周、每季度等）一般非常有效。预测绩效的领先指标是什么？
4. 寻找：他们在关注什么差异？他们是否在寻找趋势？他们在追踪什么变量？
5. 纠正措施：基于他们的目标应采取什么纠正措施？是否应该对资源配置进行调整？过程改进？
根据我们的实证经验，这个方法对于消除萦绕在过程管理中的大多数疑惑非常有用：1.它将绩效计划与现行的相匹配。尽管绩效计划中已设定目标、分配资源，但在实施过程中，一旦事情不如预期发展时，应对期望、资源、或者行动进行理性调整，而这一方法对谁应该做相应决策说得很清楚。
2.明确各个管理层级的计划、监控、采取纠正行动的责任是非常有用的，它可以帮助组织避免我们看到的一些非常混乱的管理，即各级人员都涌来救火，在此之前却没有进行预防。
3.管理域矩阵还可以帮助管理者区分管理过程绩效和管理个人绩效。在有些公司，过程管理已经失效了。因为它和广泛采用的一般个人绩效管理似乎毫无差异。但是过程管理是一个不同的实体，包括跨部门、地区及整个企业团队的协作成就。域矩阵使这种责任更具体，因为一个域可能需要一个小组来进行，小组成员共同对过程绩效负责。
通过使用决策链及管理域矩阵，我们能够克服过程管理系统的许多缺陷。这两个基本工具能够帮助管理者创造一个均衡合理的指标集，使各级管理人员能获得关键的绩效信息，并采取行动使之保持在预期目标上。这便是组织管理在适当的情境下的过程。
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3 绩效管理的过程
　　绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。近两年来，我们对绩效管理进行了大量的理论和实证研究，曾先后帮助一些企业成功地建立了绩效管理系统，并取得了较好的经济和社会效益。我们认为，有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，具体包括绩效计划（performance planning）、管理绩效(managing performance)、绩效考核(performance appraisal)和奖励绩效(rewarding performance)四个环节。
　　3．1 绩效计划（performance planning）
　　绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工的认可的过程。由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标（work objectives）和发展目标（development objectives）。
　　3．1．1 工作目标及其衡量标准
　　工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。目标设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的一个环节，因为，员工只有知道了对组织或部门对自己的期望是什么，他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果。在目标设计过程中，应注意以下几个方面：
　　第一，个人目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标的设计应体现为一个从组织目标到部门或团队目标再到个人目标的目标逐步分解过程，个人目标是部门、组织目标的细化，个人目标的实现应能促进部门或组织目标的实现。个人目标的确定应考虑组织的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部客户的需求。
　　第二，工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。在过去的绩效评价中，员工的目标设计往往是一个自上而下的过程，目标是强加给员工的，不管员工愿不愿意去做，也不关心员工能否实现，一般做法是年初上级领导为员工设计目标，年终进行目标完成情况考核，没有任何中间过程。正是因为这种‘强加性’和缺乏员工的全面参与，使得绩效评价受到越来越多的批评。
　　第三，所确定的目标的表述应简洁明了，符合“SMART”目标原则，即：Special：工作目标是准确界定的；Measurable：工作目标是可测量和评价的；Agreed：工作目标是双方认可的；Realistic：工作目标是可达到但有挑战性的；Timed：工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。
　　第四，应确定主要目标，一般为5-7个目标，而且，每一个目标都应赋予权重，并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面。
　　第五，每一个目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标指标。
　　3．1．2 发展目标及其衡量标准
　　我们知道，工作目标的实现，离不开员工的实际工作行为表现，员工的行为表现应该保证主要工作目标的实现。因此，在确定工作目标的同时，还应该确定和认可相应的工作行为要求即胜任特征（competencies）。设计目标时考虑到发展目标，这是与目前绩效管理系统主张发展导向（development orientation）相一致的。强调发展目标既可满足组织发展需要，也可为员工个人赢得利益。确定胜任特征的要求的方式就是建立该岗位要求的胜任特征模型（competency model），具体包括如下五个步骤：
　　第一步，确定绩效标准。理想的绩效标准是“硬”指标，如，销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等。如果没有合适的“硬”指标，可以采取让上级、同事、下属和客户者提名的方法。
　　第二步，选择效标样本，即根据已确定的绩效标准，选择优秀组和普通组，也就是达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组。
　　第三步，获取效标样本有关的胜任特征的数据资料。收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）、专家小组、3600 评定、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。目前，采用的最主要的方法是行为事件访谈法。
　　第四步，分析数据资料并建立胜任特征模型。通过对从各种途径和方法中所得到的数据进行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任特征。这一步具体包括假设产生、主题分析或概念形成等环节。
　　第五步，验证胜任特征模型。一般可采用三种方法来验证胜任特征模型：
　　（1）选取第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析建立的胜任特征模型是否能够区分第二个效标样本（分析员事先不知道谁是优秀组或普通组），即考察“交叉效度”；
　　（2）针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，其评价结果是否与效标一致，即考察“构念效度”；
　　（3）使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或运用胜任特征模型进行培训，然后，跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。
　　根据“SMART”目标原则，个体所设计的工作目标应该是可达到但有挑战性的，也就是说，工作目标应略高于自己的实际能力。因此，为了保证顺利实现所确定的工作目标，员工必须有一个提高自己的胜任特征的过程，而且，通过提高自己的胜任特征，还可以促进员工完成更高的工作目标。在这里，可以根据前面所建立的胜任特征模型，编制工作行为评价问卷，并采用3600 评定方法来确定员工实际具有的胜任特征与岗位要求的胜任特征的差距，即培训需求，然后，就可以确定员工的发展目标和计划了。制定发展计划时应注意以下几个方面：
　　第一，领导与员工应就员工个人发展目标达成一致。
　　第二，员工有权利和有责任决定自己的发展目标。
　　第三，培训和发展活动应支持所确定的工作目标的实现。
　　第四，培训和发展活动应符合员工学习的风格。因此，应该采用多种方法，如在职培训、进修、研讨会等。
　　3．2 管理绩效（managing performance）
　　管理员工的绩效是绩效管理中非常重要一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中，管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。管理绩效主要采用以下三种形式：
　　3．2．1 辅导（coaching）
　　辅导是一个改善员工知识、胜任特征（行为）和技能的过程，。辅导的主要目的是：
　　第一，及时帮助员工了解自己工作进展情况如何，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能；
　　第二，在必要时，指导员工完成特定的工作任务；
　　第三，使工作过程变成一个学习过程。
　　有效的辅导具有这样一些特征：辅导是一个学习过程，而不是一个教育过程；员工个人负责制定工作计划并努力达到预期目标，在学习过程能得到管理者的支持、咨询和监控；反馈应该具体、及时并集中在好的工作表现上。进行辅导的具体过程是：
　　第一，确定员工胜任工作所需要学习的知识、技能，提供持续发展的机会，掌握可迁移的技能；
　　第二，确保员工理解和接受学习需要；
　　第三，与该员工讨论应该学习的内容和最好的学习方法；
　　第四，让员工知道如何管理自己的学习，并确定在哪个环节上需要帮助；
　　第五，鼓励员工完成自我学习计划；
　　第六，在员工需要时，提供具体指导；
　　第七，就如何监控和回顾员工的进步达成一致。
　　3．2．2 咨询（counselling）
　　有效的咨询是绩效管理的一个重要组成部分。在绩效管理实践中，进行咨询的主要目的是：员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。领导在进行咨询时，应该做到：
　　第一，咨询应该是及时的，也就是说，问题出现后立即进行咨询。
　　第二，咨询前应做好计划，咨询应在安静、舒适的环境中进行。
　　第三，咨询是双向的交流。管理者应该扮演“积极的倾听者”的角色。这样，能使员工感到咨询是开放的，并鼓励员工多发表自己的看法。
　　第四，不要只集中在消极的问题上。谈到好的绩效时，应具体并说出事实依据；对不好的绩效应给予具体的改进建议。
　　第五，最后，要共同制定改进绩效的具体行动计划。
　　咨询过程包括三个主要阶段：
　　 （1）确定和理解：确定和理解所存在的问题。
　　 （2）授权：帮助员工确定自己的问题、鼓励他们表达这些问题、思考解决问题的方法并采取行动。
　　 （3）提供资源：即驾御问题，包括确定员工可能需要的其它帮助。
　　3．2．3 进展回顾（progress review）
　　绩效进展回顾应该是一个直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。工作目标发展目标的实现对组织的成功都是至关重要的，应该定期对其进行监测。在绩效管理实践中，人们主张经常进行回顾。对一些工作来讲，每季度进行一次会谈和进展总结是合情合理的。但对其它短期工作或新员工，应该每周或每天进行反馈。在进展回顾时，应注意：
　　 第一，进展回顾应符合业务流程和员工的工作实际。
　　 第二，将进展回顾纳入自己的工作计划。
　　 第三，不要因为其它工作繁忙而取消进展回顾。
　　 第四，进展回顾不是正式或最后的绩效回顾，进展回顾的目的是收集信息、分享信息并就实现绩效目标的进一步计划达成共识。
　　 第五，如果有必要，可以调整所设定的工作目标和发展目标。
　　3．2．4 自我监控
　　由于组织的扁平化和分散化，必须鼓励员工进行自我管理，员工应该能够管理自己的绩效，而不过多地依赖领导。员工应该从了解自己的日常工作的同事那里获得具体的指导和反馈，主动随时回顾自己的绩效，在正式的绩效回顾之前，先对自己的绩效进行判断，并根据结果调整自己的计划。
　　3．3 绩效考核（performance appraisal）
　　工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过程。考核期开始时签订的绩效合同或协议（performance contract or agreement），一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合同一般包括：工作目的描述、员工认可的工作目标、发展目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效考核的依据。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评价两个方面，其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同中的绩效标准，对员工的每一个工作目标实际完成情况进行等级评定；工作行为的评价工具是工作行为评价问卷，该问卷以工作岗位要求的胜任特征模型中所包含的胜任特征为结构维度编制而成，一般采用自评和3600 评定相结合的方式，由员工本人及其上级、同事、下级、客户对被考核的员工在考核期内的可观察到的具体行为进行等级评定。
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