标准化管理、集约化经营、信息化支撑-北京三建标准建设实践总结
北京建工三建公司是一家拥有50多年历史的“老牌”国有企业,&&
从2002至今历经改制、集团回购调整、高速发展三个阶段，施工项目的组织机构设置和管控模式也经历了三次大的调整和变化。集团回购后，整个公司的组织机构设置继续延续改制期间的二级管理模式，大力推行集约化管理.在北京建工集团公司的领导和大力支持下，三建公司全体员工艰苦奋斗，迎难而上，实现了各项主要经济技术指标的长足增长，企业的整体规模有了飞速的提升，管理跨度日益加大。在这样一种新的背景条件下，如何持续保持和提高与规模扩张速度相匹配的发展质量，进一步提升企业的管理水平，打造核心竞争力，成为公司决策层思考的首要问题，具体来讲，即：如何保持区域发展的均衡性；如何提高企业整体风险掌控力；如何提高企业的制度执行力；如何提高企业的积累和学习能力。
一、信息化建设问题的提出
三建公司的发展目标是要成为主要经济技术指标位居全国同行业、同规模企业前列的具有特级资质的百亿企业。要实现这样一个目标，公司领导层意识到必须从战略角度来回答以上的这些问题，必须要启动一场深刻的管理变革，让企业从传统的管理模式中脱胎换骨，通过建立起有效的管理机制和管理体系来推动企业的发展，保证发展的一致性和延续性。公司对管理变革有几个方面的思考:&&&
一是从组织机构的变革入手，建立一种适合现在管理规模和管理跨度的组织架构（这个部分首先要充分考虑企业自身发展战略的定位，以此为基础进行部门职能、岗位职责以及工作权限的重新设定），通过理顺业务部门工作关系、明确企业内部各环节的“利益平衡点”，逐步消除因纵向业务线条封闭造成的部门本位主义影响，建立企业有效地部门整体运行配合机制，从而满足企业迅猛扩张的规模要求。
二是从管理手段的变革入手，通过使用先进的管理手段，不仅解决管理幅度不够的问题，而且反来也能促进组织机构的优化。信息技术作为一种先进的管理手段，被公司锁定为引领和落实公司管理变革的突破口，并被定义为公司未来相当长一段时间内的一项重要战略举措。
二、信息化建设的建设模式：
按照业内建筑业企业信息化的成功经验，北京三建的信息化建设也遵循“统一规划、分步实施、注重实用”的原则。根据企业的发展战略和阶段划分，确定信息化建设的总体规划目标和每个阶段的规划目标及建设内容。在系统运转过程中，随着企业管理水平的不断提升，系统对应的不断维护、升级和改造，以保证信息化平台支撑起企业的各项核心业务。对于企业信息化平台而言，技术平台只是业务系统运转的基础，而其核心价值则是能否适用企业的各项实际业务运转，满足企业业务管理和运转的需求，因此信息化平台最终的衡量标准就是“是否适用”，这种情况下，北京三建公司将信息化系统的建设定位成在信息技术条件下的管理体系建设项目。项目的成败更多的取决于施工企业自身和信息化建设合作伙伴对企业管理体系的理解、实践经验和实际转化能力，双方的专业性、敬业性和合作程度很大程度上就决定了项目的成败。企业信息化建设决不仅仅是简单的采购和实施一套管理软件平台那么简单，结合对目前国内施工企业信息化建设的调研和对信息化实施施工成功企业的学习，我们对目前常用的各种模式和对应特点进行了初步的分析：
，基于“软件采购+实施“模式进行信息化建设
目前建筑行业，信息化特别成功的案例并不多，成功率只有20%左右。更多的软件厂商认识到建筑市场前景，因此，进入这个领域的软件商都在探索，软件厂商形成了自己的标准化模型。在建筑行业信息化实施的过程中，由于对建筑企业管理的了解还处于学习和逐步深入阶段，甚至有些厂商还处于入门阶段，并没有形成拥有良好客户美誉度和忠诚度的真正意义的建筑业信息化品牌软件商。
&小型软件厂商实力不足，很难参与行业性的竞争；
大型软件厂商，技术实力雄厚，造价相对较高，索赔时有理有据，后期的实施和维护成本同样是价格高昂。
大型软件商一般都有强烈的产权保护意识，都希望尽量形成模式化的产品，不愿意进行大面积个性化定制开发，他们会引导企业朝着他们业务的方向走（行业标准产品化）。这种情况下，如果企业信息化建设前期自己不能明确总体目的、思路和管理流程，规划不到位，有可能导致整个信息化系统建设的夭折。而软件商对于建筑行业核心专业业务的理解、学习、研究和创新能力的不足，也是施工企业进行核心业务信息化建设的重大风险源。
&&&&另外，对于大型软件公司来说，面向全国的业务量比较大，内部各项技术资源一直处于比较紧张的状态，如何保证对施工企业服务质量和问题响应速度的保证是一个非常现实的问题。对于施工企业用户来讲，软件公司专业性有多强、人员素质有多高仅具备参考意义，施工企业更应该关注的是软件公司负责这个项目的技术团队尤其是项目经理的专业性如何、资源保证如何、实施能力和质量如何？这将直接决定这个项目的成败。当企业投入预算，按照原信息化需求和规划建起来系统后，一旦实施不下去，造成信息化投资失败，而双方在整个过程中的时间成本和管理成本更是不可估量。从特级资质信息化建设过程来看，大部分企业目前都是采用的这种模式，企业对信息化建设效果评价不一，可以说企业信息化建设的规划质量水平、企业自身的组织能力和参与程度以及与软件厂商的合作程度很大程度上就决定了整个项目的成败。
自主开发要求企业具有稳定的组织结构，清晰的业务流程，完备的管理制度，健全的运营体系，且企业具有一批既懂业务规划设计又懂技术开发实现的复合型人才，并深入参与企业管理的各项活动，具有自主开发的能力。最大的好处是企业业务的实际需求可得到实时响应，系统后续升级和维护都可以得到充分保障。但劣势非常明显，建设初期工作任务太重，参与人员专业业务经验有限，在缺少明确清晰的系统统一规划下和统一组织下，各业务部门也很难深入配合信息化工作，容易导致整个信息化建设工作实际效率低下，进展过程不可控；其三，在没有外部实体参与的情况下，企业信息化建设工作完全由企业内部自己人员建设，受制于各方面因素尤其是合适人员的限制和制约，容易误入闭门造车的歧途，对业内最新、成熟的一些成果和经验无法进行有效的消化和吸收，对一些风险也容易估计不足或者重蹈覆辙，从而对整个系统的规划和建设造成巨大的风险。
目前采用该模式进行企业信息化建设的典型案例为一些央企企业。企业可以根据自身管理的需要，按业务系统或者模块逐一开发，并在实践中不断调整完善。软件完全符合企业自身实际需求，后续维护服务可得到持续保障，尤其是经历过特级信息化建设过程后，很多企业想在这方面进行尝试。
联合建设模式：&
结合方案一二两种模式各自的优缺点，很多企业采用方案三的模式，即联合建设模式.甲方企业通过自身资源或者引入第三方资询团队,进行自身的业务蓝图规划和详细设计,内部形成统一共识后再选择第三方的软件商作为总包或者分包进行代码级研发,而核心的业务流程梳理、标准化制度建设及后续的系统实施等工作都由企业业主或者联合外部咨询或监理进行，从来保持整个项目的主控权，最大程度的降低因为软件商业务不熟悉、软件商产品本身与用户企业不匹配或者业主企业内部因为缺少统一规划而造成的项目不可预知和过程不可控的风险。
该模式能够降低前两种方式存在的风险，提高信息化建设的成功率：
1、建立联合项目组，或者按照“流程梳理、业务蓝图设计及标准化体系建设和信息系统研发及实施”三个不同阶段分阶段与相关方组建项目组，由甲方实际业务管理者和乙方咨询与研发人员紧密配合，既可以确保提出的业务需求与企业管理现状相一致，又可以保证咨询人员以此为模型设计合理的系统架构和业务功能，从工作源头实现“需求明确、标准统一、风险可控”的工作保障；
2、在系统实际研发阶段，可以有效避免因需求不明造成频繁变更设计需求带来的项目不断延期的弊病，降低项目实施成本；
3、甲方信息人员通过参与实施，积累了丰富的实施经验，逐步成长为“熟悉业务、精通技术”的复合型人材，在有效配合外部专业队伍推进工作的同时，还可以及时发挥服务培训功能，为系统运行维护提供保障；
4、由于甲乙双方共同进行设计开发工作，信息化建设成果为双方共享，也为甲方进一步完善系统功能、实现逐步升级扫清了障碍。
北京三建本次信息化建设采用联合研发模式,由三建公司、外部咨询团队和研发团队组成联合项目组，按照业务集约化管理和标准化管理建设的需要，进行业务蓝图规划、详细设计和信息系统的建设工作。
三、信息化建设的指导原则
根据咨询方为我公司提供的信息化建设建议，结合公司对中建一局发展公司、中南集团等信息化建设先进单位的走访考察以及三建公司现处的发展阶段和所呈现的管理特点，公司上下充分认识到：“公司管理体系要按照管理流程化、标准化和信息化三个阶段进行构建，信息化建设必须从企业管理的标准化做起。”
企业实施信息化的本质，是一场建立在业务流程再造和管理标准化基础上的管理变革，它所带来的应该是企业的一场管理革命，而不是单纯的管理手段变化，公司内部管理如果连制度化、流程化都无法做到，管理职责界定不清晰，即使进行了信息化系统的上线和实施工作，也仅是隔靴搔痒而已，无法从根本上解决企业面临的深层管理问题。
企业管理问题的核心是业务流程执行效率和人员素质的问题，而企业自身的实际情况没有任何一家软件商比企业自身更清楚，这种情况下公司管理体系构建工作的原则是：联合外部优势资源共同协作，自身为主，外部资源为辅，明确企业在过程中的核心定位和主动意识。
三、信息化建设的方法及阶段性成果
1、总体目标
围绕企业发展战略，开展业务流程优化和管理标准化推进，通过信息系统的建立和完善，将业务流程优化和标准化成果固化在其中，并不断互动提升。促进企业管理与组织模式的变革，从局部无序到整体有序转变，逐步实现“管控一致、过程受控、知识共享、系统集成”，提升企业的整体管控水平和核心竞争力。
2、启动业务流程优化工作
三建公司于2010年8月份引入专业管理咨询团队参与公司业务流程优化工作。公司成立由总部各部门、项目各层面组成的实施团队与咨询团队相互配合，全程实施企业业务流程优化，公司核心领导团队全程参与业务流程优化的讨论和关键环节的确认。
业务流程优化项目持续了一年时间，针对公司十大核心业务系统，在公司原有流程的基础上进行了大量补充、完善，最终优化和调整了211个核心业务流程。同时围绕业务流程发生的新变化，公司的组织结构也进行了整体优化，对一些职责和权限进行了重新划分和调整。比如对安全环保部、内控部职能的重新定位。
人力资源管理
市场营销管理
结合核心业务流程程序文件中需配套的制度文件及表单，公司各系统逐步完善配套制度表单的出台与修订，使相应的管理工作有章可循，有“法”可依。
3、全面推进管理标准化建设
在业务流程优化的基础上，结合企业现有管理现状，公司于2011年8月份正式启动“业务蓝图规划及系统详细设计”项目，全面推进企业“管理标准化”建设。重点解决以下几个方面的难点：一是围绕企业的整体发展战略来定位核心业务流程，明确核心业务活动；二是解决原来条块分割问题，打通业务活动横纵向的沟通；三是解决原来各自为阵的管理问题，增加整体管理的系统性；四是解决原来管理职责不清问题，将各项管理职责进行量化，解决了以往互相扯皮、职责不清的问题。
通过半年时间，公司完成了三轮共计30余次的业务流程梳理研讨会，通过组织各系统业务流程梳理研讨会，对公司原有的业务流程和管理表单体系进行了全面的功能和效率分析，初步构建起三建核心业务流程框架管理体系（业务流程、业务表单和配置管理制度、管理文件）和对应的信息化建设业务详细设计，为下一阶段信息化条件下的企业集约化管控体系建设奠定坚实的基础。&&&
四、下一阶段工作安排
1、全力推进管理标准化建设。
北京三建公司已将2012年确定为“管理标准化”建设年，全力推进标准化管理体系建设工作，通过进一步优化组织结构、明确机构职能，优化与落实各项管理制度、核心业务流程及表单体系，逐步实现主要业务指标体系标准化，提升企业管理执行力。
2、有序推进公司整体信息化建设。
公司整体信息化建设将遵循“整体规划、分步实施” 的原则，
2012年将重点完成人力资源系统、档案系统的系统选型、上线及实施工作，实现系统的正常运行；完成公司视频监控系统试点单位的系统实地测试和试运行；完成综合项目管理系统、机房改造方案和视频监控系统建设方案的最终论证。同时启动综合项目管理系统“研发与实施”工作，计划2012年底前，完成经营管理、物资管理、资金管理系统分模块的研发、实施、试点单位上线运行工作。计划截至2013年6月底前全面完成综合项目管理系统的分阶段开发、实施和培训工作，实现公司管理程序体系、实际业务运营体系和信息化系统的“三统一”，使信息化手段真正成为提升公司管理水平和工作效率的“加速器”和“催化剂”。
五、实施标准化、信息化建设的几点体会
1、施工企业处于不同的发展阶段，将面临不同的主要矛盾。
三建公司发展到现阶段所面临的矛盾不仅是个性，更是一种共性。尽管不同的企业可能有不同的理解和解决方案，但通过公司的实践表明，实施信息化，是解决施工企业在范围广、战线长、跨度大的客观条件下，所产生的一系列问题的有效手法和方法。
2、施工企业在实施信息化的过程中，必须要妥善处理好管理标准化与信息化的关系。
信息化只是一种手段和方法，标准化才是实质和根本。如果不顾企业的实际情况，没有经过艰苦的管理标准化过程，追求表面的信息化，必然导致两张皮，最终造成系统推进的失败。
3、施工企业实施信息化是一个相对漫长的过程，各级管理层的参与程度至关重要。
特别是像北京三建公司这样的老企业，可能会面临更多的挑战和困难。因此，必须要有充分的思想准备，通过追求各个局部的合理化，最终实现整体管理的合理化。公司管理体系的构建需要整个公司尤其是领导班子的认真参与，否则，还是容易造成最终实施效果不理想。
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食品制造业的信息化建设中存在哪些主要问题
　　食品制造业信息化建设中存在以下几个方面的问题：　　1)信息技术知识贫乏，信息化观念淡薄。很多管理者对信息化的认识程度不够高，对企业信息化道路仍持犹豫观望怀疑的态度，导致企业信息化进程滞后，IT投资保守。　　2)IT应用程度偏低。目前，许多企业外部网站只是停留在信息发布的基础层面上，很多企业的网站都不完善，不知道目标用户是谁，没有反映出企业的形象，网站建设目的不明确，网站功能简陋等。　　3)支撑企业信息化建设的人才较匮乏。大部分的企业信息机构专职人员大多只有一、两人，企业内部缺少专业人才是信息化建设的主要障碍。同时，企业的信息人才流失问题同样很严重。　　促进食品制造企业信息化建设的对策与建议：　　1 提高信息意识和信息素质　　食品制造企业除争取高校培养的信息专业人才外，可从各类大专毕业生中挑选对信息化感兴趣的而且具有计算机基础的技术和管理人员去有关院校培训，并结合企业自身信息化需要边工作边学。食品企业可以举办专业轮训、讲座等，提高全体员工的信息意识和信息技能：一是通过开办短训班、经验交流会、技术讲座、专修班等办法，开展生动活泼的短期培训;二是针对一砦优秀的员工开展全面系统的知识培训，组织食品信息人员系统进修，较系统地学习与食品信息科学相关的各种知识;三是开展周期性专业培训，对业务骨干每2-5年轮训一次，使他们实时接触最新的相关业务知识。　　2 建立信息化组织结构　　在开始信息化工作之前，必须对食品企业基本情况清楚的认识，从企业内外部条件，企业生产过程的组织、企业经济效益、企业财务状况，人力资源和之前的实施信息化效果状况等着手，寻找信息化的切入点和为企业指定信息化转牢提供依据。　　3 建立健全合理的食品信息人才的管理机制　　完善科学的人才激励与竞争机制，在分析激励理论的基础上，有针对性地健全和完善激励机制，对于调动信息积极性、稳定人才队伍、优化队伍结构、加强企业竞争力和吸引力有重大意义。促进人才的高校利用，努力创造一个吸引人才并留得住人才的良好环境。稳定队伍，防止人才流失，使现有的信息人才充分发挥作用。　　4 建立和完善食品信息化的投资　　按照社会化与市场化相结合的模式建立食品制造业信息化的投资机制应加快食品制造的信息管理体制的改革和创新，积极鼓励和扶持各种形式的、以赢利为目的的、专门从事食品和食品信息咨询与服务的中介组织和食品信息企业的发展。以改变政府作为食品和食品信息市场主体的格局，促进食品制造企业的产业化和社会化发展。　　5 加快企业信息网络系统的开发　　良好的食品企业信息化建设必须从企业的实际出发做好信息系统的规划，食品制造企业有其特殊性，应当有重点、分步骤、有层次地循序渐进，不断发展。开发过程中各个阶段要严格把好质量观。切忌“一步到位”，企业要首先通过发达的因特网技术建立自已的外部网站，这样才能更好的宣传企业形象、拓展业务范围;然后，逐步建立企业内联网，把企业内部各部门联系起来。统一协作，明确分工，提高工作效率，进而提高生产效率;最后，利用外联网建立竞争战略联盟，通过数据库、异构平台整合等技术对企业内外信息进行处理，辅助企业的高层管理决策活动，强化企业的竞争优势。　　随着信息化技术的快速发展，食品制造业企业工艺创新必须适应新的变化，实施信息改革，加大对信息化的投入，充分利用信息技术在工艺创新中的广泛应用，这样才能实现企业经济的快速增长和长久的发展。
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1)信息技术知识贫乏，信息化观念淡薄。很多管理者对信息化的认识程度不够高，对企业信息化道路仍持犹豫观望怀疑的态度，导致企业信息化进程滞后，IT投资保守。
2)IT应用程度偏低。目前，许多企业外部网站只是停留在信息发布的基础层面上，很多企业的网站都不完善，不知道目标用户是谁，没有反映出企业的形象，网站建设目的不明确，网站功能简陋等。
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　　4．1 ERP项目计划管理
　　实施ERP项目必须要有一份切实可行的实旌计划，才能使ERP项目实施能取得预期的效果。实施计划分为项目主计划和各阶段详细计划。项目主计划是项目小组的日常准则，是制订各阶段详细计划_白勺依据。
　　l、影响ERP项目进度的因素
　　在编制项目实施计划时，应考虑以下因素：
　　1)行业规模和管理基础，基础工作的规范性。
　　2)培训的质量和深度，员工接受知识的能力。
　　3)企业业务处理的复杂程度。
　　4)项目组的能力，人员投入及人员素质。
　　5)企业选购的应用软件的复杂程度、适用性和模块数量。
　　2、项目主计划内容
　　项目计划阶段是ERP项目进入系统实旄的启动阶段，项目主计划应包括以下内容：确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资
源计划等。
　　1)确定详细的项目范围。对企业进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。
　　2)定义递交的工作成果。企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实旋结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。
　　3)评估实施的主要风险。由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。
　　4)制定项目的时间计划。在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时间安排。
　　5)制定成本和预算计划。根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间安排，编制具体的系统成本和预算控制计划。
　　6)制定人力资源计划。确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员，对用户方面参与实施的关键人员，需要对其日常工作作出安排，以确保对实施项目的时间投入。
　　3、项目的实施计划
　　项目的实施计划一般由经验丰富的咨询公司指导制订，由企业的项目实施组根据企业的具体情况讨论、修改，最后由项目的领导小组批准。一般来说，ERP项目实施会分为两到三个阶段，也就是常说的一期、二期或更多。期数的划分依据企业的ERP软件模块需求、二次开发量、企业的业务工作量、项目资源、企业的市场销售情况进行。项目的实施计划应满足以下要求：
　　1)目标明确。目标应积极进取且切实可行。
　　2)内容完整。主计划的内容要完全覆盖ERP的各项功能的实现、且各个阶段要衔接有序。
　　3)实施的具体工作内容要表述的详细、体现可操作性，以便用来对项目实施进行有效的管理。
　　4)要明确职责。每项工作都应指明承担人的姓名，而不能只说明工作的任务和负责的部门，还要指明完成的时间、以便于控制。
　　ERP项目实施计划主要包括如表所示内容：
　　ERP项目是有以上主要活动组成，x轴是未来的时间，Y轴是未来应完成的工作成果。整个项目期间，每个相关人员都应该关注：按照计划，我应该在什么位置?我实际才走到什么位置?如果存在差异，我可以使用哪些资源来弥补进度赶上?当完成这些工作任务后，整个项目也就认定完成了。为此，需要制定一个合理的计划，只有遵循计划，才能保证项目定时、定质、定量的完成。同时，由于许多客观因素的存在，导致合同的修改、人员的变化、新需求的提出等，这时，计划时常会发生变化。需要制定一个较为固定的总体计划周期内随时调整滚动计划。ERP项目计划管理的计划可采用&三级计划，两级滚动&的计划体系。三级计划，指项目计划、阶段计划、周工作计划。两级滚动，指阶段计划根据项目计划滚动、周工作计划根据阶段计划滚动。
　　项目计划管理就是指为了实现项目目标，对项目的工作内容和进度进行控制的一系列管理过程。它主要包括项目目标的确定、范围的界定和项目计划的制定等。ERP项目计划的第一步就是要明确项目目标。项目的实施是一种追求特定目标的过程，因而项目目标不仅需要在相应各方之间达成一致，因而必须明确、具体、切实可行。在确定了项目目标后，仍需要界定项目范围，划分出哪些属于项目该做的，那些不属于项目工作内容，以明确职责和义务，避免后期产生项目纠纷和&扯皮&现象。明确项目和范围后，则需要有合理的计划来保证各方人员按部就班地在一定时间、资源的约束条件下进行项目实施，控制项目进度。
　　4．2 ERP项目风险管理
　　对项目不利的风险存在于任何项目中，并往往会给项目的推进和项目的成功带来负面影响。风险一旦发生，它的影响是多方面的，如导致项目产品功能无法满足客户的需要、项目费用超出预．算、项目计划拖延或被迫取消等，其最终体现为客户满意度的降低。因此，识别风险、评估风险并采取措施应对风险即风险管理对项目管理具有十分重要的意义。不同类型的项目有不同类型的风险。ERP项目实施的风险同样有其特殊性。
　　ERP项目实施周期长，资金投入多，成功与否受到诸多因素的影响，从系统选型到上线实施的整个过程存在种种风险。因此企业有必要对风险有充分认识，建立一套行之有效的风险管理机制，从而提高ERP项目的实施成功率，最终提高企业的管理水平。
　　1、ERP项目实施中的主要风险
　　几乎所有关于项目的计划与信息都可能作为风险识别的依据，如项目进度及成本计划、工作分解结构、项目组织结构、项目范围、类似项目的历史信息等。在ERP项目的风险识别过程中，可以以项目计划为线索，识别项目在各方面的风险。ERP项目实施过程中，主要有以下几方面的风险：
　　1)选型风险
　　企业片面追求功能全面的软件或性能存在问题的便宜软件。要防范这种风险，企业应该对软件公司与软件产品的功能及信息技术，ERP产品的完整性，产品客户的案例，软件售后服务及服务体系及涵盖地区进行了解与对比的工作，另外在考虑企业上系统的预算的基础上，综合考虑，选出最符合本身情况的信息化解决方案。
　　2)项目进度的风险
　　关于ERP项目实施的周期，目前在宣传上有强调&快速&的倾向。但ERP项目进度的控制不仅取决于顾问公司的能力，同时也在很大程度上受到客户方对ERP期望值是否合理、对范围控制是否有效、对项目投入(包括人员时间的投入和资金等的投入)是否足够等方面的影响。而实际操作中，并非所有用户对ERP实施都有这种理解与认同，因此，在项目进度计划时，一味在项目进度计划时求快，甚或是刻意追求某个具有特殊意义的日期作为项目里程碑，将对项目进度控制造成很大压力。事实上，很多项目的失败，正是起因于项目进度出现拖延，而导致项目团队士气低落，效率低下。因此，ERP项目实施的进度管理，需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地；任务分解详细度适中，便于考核：在执行过程中，应强调项目按进度执行的重要性，在考虑任何问题时，都要将保持进度作为先决条件；同时，合理利用赶工及快速跟进等方法，充分利用资源。
　　3)项目人力资源的风险
　　人力资源是ERP项目实施过程中最为关键的资源。保证合适的人，以足够的精力参与到项目中来，是项目成功实旄的基本保证。ERP项目实施中存在各种角色，对各种角色应具备的素质，将在团队管理中阐述a要降低项目的人力资源风险，就要保证进入到项目中并承担角色的各类项目干系人满足项目要求。因此，实施双方应对参与人员进行认真的评估，这种评估应该是双方面的，不仅是用户对咨询顾问的评估，也应包括咨询公司对参与项目的用户方成员(在国内目前的环境下，主要是指关键用户)的评估。同时，应保证项目人员对项目的投入程度。应将参与ERP项目人员的业绩评估与ERP项目实施的状况相关联，明确ERP项目是在该阶段项目相关人员最重要的本职工作；制定适当的奖惩措施：在企业中建立&一把手工程&的思想，层层&一把手&，即各级负责人针对ERP实施向下行使全权、对上担负全责，将一把手从个体概念延伸到有机结合的群体概念。
　　4)管理重组风险
　　实施EPR项目的过程，是用现代管理理念，对企业传统的、落后的、不适应市场需求的管理思想，管理模式的一种脱胎换骨的革新和再造。对企业的管理权限，管理职能，管理方法，管理效果都将进行根本性的变革。它涉及到诸如权力、职位、利益等方方面面的重新再分配。诸多的ERP失败案例，根本的原因在于企业旧有组织模式，未能随着企业信息化的进展、业务流程的改变而变革。ERP系统所带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，调动起全员的积极性、坚持全程的参与和持续的改进，才能充分发挥ERP系统带来的效益&
　　5)资源整合风险
　　ERP项目实施的过程是企业信息化的过程，也是企业多种企业资源整、多种管理职能整合的过程。是企业的信息输入和输出及传递的快速反映过程。因此，在ERP项目的建设过程中，一定要防止信息传输中的&肠梗阻&现象，解决好需要信息的部门不能获得应有信息的不对称现象。使上端信息和下端信息相互一致，内部信息和外部信息进行对接。并在这一过程中进行新的市场开拓和客户资源的智能管理，这将是ERP项目实施中的的一个重要任务。
　　l 前言
　　随着融合了计算机、通信和信息处理技术的电子信息技术的飞速发展，人类逐渐步人了信息化社会。物质、能源与信息成为社会发展的三大资源，信息技术更成为当代人类最活跃的生产力，为经济和社会的发展产生了巨大而深远的影响。
　　信息技术革命的来临、中国加入世贸组织步伐的临近、以及随之而来的贸易的自由化、国内市场的开放、网络经济和经营国际化的挑战，促使许多企业正积极规划本企业的信息化建设，并把它当作了企业发展战略的一部分或影响发展战略的一个重要因素来加以考虑。企业信息化建设成为势不可挡的时代潮流。但同时，我们也看到有一些企业无动于衷，它们认为：企业信息化成本太高，企业目前负担不起；企业信息化带来的效果难以把握，有时甚至是得不偿失。这些想法不无道理，但却失之全面。因此，我们有必要对企业信息化做&个效益分析。
　　2 企业信息化背景分析
　　要深刻理解企业信息化产生的效益，我们有必要对企业信息化做一些简单介绍
　　2．1 信息化建设给企业带来的效益
　　(1)高效率，降低成本。
　　(2)提供安全感。
　　(3)提升企业对外形象。
　　(4)完整的管理模块。
　　(5)全过程的业务跟踪。
　　(6)高效的数据分析、决策支持。
　　(7)完善的权限管理。
　　2．2信息化的障碍和风险
　　(1)技术障碍和工作实践中的抵制与低效率。
　　(2)效益障碍：信息化是一项长期投资，直接效益需要慢慢呈现，无法急功近利。
　　(3)领导障碍：信息化是领导的事，没有领导支持的信息化是不行的。
　　(4)项目过大，计划不周，后续工作不足。
　　(5)技术驱动投资，软件开发的困难，带来时滞效应。
　　2．3企业信息化的注意事项
　　(1)做好准备工作，争取用户与顾客的参与。
　　(2)效益最大化其实包含两层意思，一层是财务的观点，即获得尽可能多的利润；另一个则是战略的观点，即获得足够的发展动力、获得持久的盈利能力、获得足够的口碑和赞誉。
　　(3)确实领会领导的含义。
　　(4)压缩项目范围，加快收益时间。
　　(5)寻求战略收益和技术换代周期缩短造成企业的两难处境。
　　(6)结合本企业的特点推进信息化建设。
　　(7)改善对信息系统的管理。
　　(8)明确面向目标的方法。
　　(9)确实领会信息系统的&三分技术、七分管理、十二分数据&。
　　(10)以顾客的标准评价质量，建立顾客驱动与知识驱动的绩效评价与奖励系统。
　　3企业信息化效益分析
　　3．1效益分析的必要性
　　仅有一个IT部门把硬件设备和软件产品安装上，才是企业信息化的基础建立，如何能够使信息化投入真正获得回报，需要各个部门之间的协调。企业领导者的目光应该从建立一个部门发展到通过IT部门来协调业务合作关系，并通过任务和责任分担，达到信息化的应用上来。
　　针对系统实施本身的，在系统投人运行后的多长一段周期内，企业的生产力各要素分别会有何种程度的提高和加强。关于这一点，目前似乎没有哪家兀&厂商或用户能够真正说清楚的。因此，为了从效能上评估企业信息化水平、指导企业建设有效益的信息化，急需一套面向效益的企业信息化指标体系对企业信息化进行效益分析。统而言之，能够评测、咨询、校验企业信息化水平，避免浪费和错误，规避风险，引导n．服务商的行为，建设有效益的信息化。
　　3．2国际上信息化分析方法的基本状况
　　信息化是一种处于不断深入和发展中的社会现象，许多国家特别是西方一些国家的研究人员对信息化发展与理论研究作了非常深入的研究。美国是推动世界进入信息化时代的主要发源地，因而有关信息化发展理论与分析方法的研究也最先开始。
　　(1)波拉特浏：1977年出版了《信息经济》一书，提出了被称为&波拉特法&的信息化发展测度方法；波拉特法为各国或地区纵向比较信息经济发展进程和横向比较不同国家的信息经济规模，提供了建立于相同参照系上的指标体系。
　　(2)传统财务方法：这些方法都是从财务测算中演变出来的，考虑了特定的IT测度方法，并试图对风险进行评估。
　　(3)经济增加值(EVA，Economic Value Added)：北美顾问公司Stem Stewart是EVA方法的开创者和推进者。EVA相当于净营业利润减去一定的资本费用。
　　(4)总体拥有成本(TCO，Total Cost ofOwnership)：针对客户的置疑，Gartner的Bill Kirwin等人于1986年对拥有PC的所有成本进行了计算。
　　(5)总体经济影响(TEl，Total Economic Impact)：TEl是一种决策支持方法，该方法致力于测量风险和所谓的&柔性&，即考虑被直接的成本一收益方法排除在外的延迟收益或者潜在收益。
　　(6)快速经济评价法(REJ，Rapid Economic Justification)：与TEI方法类似，微软的&快速经济评价(REJ尸方法把IT开销与业务重点结合起来，使TCO方法更加丰满。
　　(7)投资组合管理(Pomolio Management)：组合管理方法是在其他评估方法都不适用的情况下提出的。为了对企业的净利润有所贡献。企业必须把人员和项目看作资产而不是成本。
　　迄今为止， ERP软件2BizBox的发展已经历了二十年的发展时间，且一直伴随着Serva集团的发展而成长，其技术架构同时也在发展、变化和演进，也有了更清晰的定位！
2BizBox的定位
　　完整的制造行业标准ERP软件，主要面向中小机械制造型企业。其特征主要是年销售额约10亿人民币以下、500个客户端一下、以进销存或生产为主的离散型制造企业。2BizBox的典型客户是企业规模不是特别大，对企业的信息化有一定的了解和需求，同时又缺乏大规模信息化资金投入。2BizBox倡导的是自我学习和自我实施的信息化理念。通过科学的了解ERP软件和相关理论，打破ERP软件的神秘感和种种误区，逐渐通过&自我实施&的方法来有步骤、循序渐进的进行企业的信息化建设。
　　2BizBox软件的主要技术架构如下图所示：
　　2BizBox整个系统前后台代码均使用Java语言编写，并基于Java EE技术。整个系统可以分为客户端（前台）和服务器端（后台）两部分。前台主要是UI客户端程序，为用户展示数据、提供交互；后台负责数据的处理和后台业务逻辑实现。随着应用的日趋复杂，前台客户端程序又分为核心的桌面程序、基于Web的对外模块、基于PDA和移动数据采集器的Windows CE客户端、基于手机和掌上电脑的Mobile客户端，等等。
　　?JDK：前后台JDK版本保持一致，目前一直保持最新的JDK 6；
　　?GUI：使用Swing开发图形界面，使用自行开发的通用图形组件库。同时，一些Web模块则使用静态页面HTML、JSP、Ext js、Flash/Flex（如供应商在线模块等）；
　　?通讯：由于前后台使用EJB进行通讯，所以通讯协议主要为EJB支撑协议RMI/IIOP。对于Web模块以及一些特殊模块（如Document管理），使用HTTP协议传输数据。对于账上设备，采用XML的数据格式进行封装和转换，增加灵活性，降低处理消耗；
　　?后台：通过EJB对外提供通讯接口；Web部分通过几个Servlet提供数据接口。内部使用EJB、业务层、DAO层、Hibernate层、JDBC层与数据库交互；
　　?数据存储：系统大部分数据，存于MySQL数据库中。同时，系统也提供FTP服务器实现一些数据的存储（主要是图纸、文档等模块）；
　　上面的图中，客户端主要是GUI部分。它基于Swing并通过Java Webstart或独立客户端安装程序进行发布，安装在企业内部用户桌面上，用于进入2BizBox系统。此外，客户端也提供了基于Web部分的一些补充模块，对外部用户提供服务，如供应商、客户等。
　　通讯部分，客户端GUI部分使用EJB与HTTP的方式与后台通讯，交换数据。Web部分通过HTTP与后台的Servlet进行通讯，获得数据。
　　服务器侧主要负责API提供、业务处理、数据处理等。通过LoginManager EJB对外提供GUI客户端接入，并将请求转发其他具体模块的EJB处理。模块EJB将请求转到业务层进行数据校验、相关动作处理，最后交给DAO层进行数据处理。DAO最后通过Hibernate层对数据库进行数据的操作，包括数据的增删改查等。除数据库外，系统一些文档等数据存储在另外的FTP服务器上。这部分的处理一般在Servlet中进行，客户端通过Servlet上传文档，并转发到FTP服务器中。
　　本文简要的介绍了2BizBox软件的架构发展和演进过程，让大家更好的了解2BizBox软件，也希望2BizBox软件会更好的为广大中小制造企业服务，帮助企业发展百尺竿头，更进一步！
关于 2BizBox
　　2BizBox软件来自美国，公司总部位于美国德州Wichita Falls。我们的愿景是为全世界所有的中小企业和制造企业都能用上高质量的免费管理软件，享受现代IT业给全世界带来的便利。
　　ERP软件可以不用花钱，使用起来也可以很简单，您需要的仅仅是一点好奇心和探索精神。2BizBox ERP软件已经存在了20年，每天，它都在为很多企业处理这成千上万的业务数据。无论你是大型制造企业，还是中小企业，无论你关注的是进销存、生产还是财务，2BizBox ERP软件都不会让你失望。
　　本文为e-works原创投稿文章，未经e-works书面许可，任何人不得复制、转载、摘编等任何方式进行使用。如已是e-works授权合作伙伴，应在授权范围内使用。e-works内容合作伙伴申请热线：editor@e- tel：027-/21。
　　虽然，精益生产看板拉式技术比MRP的推式技术具有很大的优势，但是，我们也不能忽视传统的手工看板的10大局限性，看板模式正在转向利用现代的通信技术如电子看板、动态电子看板来快速柔性的应对变化。
　　我们很多企业对看板的认知也有一定的误区，认为看板，就是工厂、部门内立的信息板，用来发布如生产计划、班组建设、管理目标、计划等信息。当然，信息板也是精益生产的可视化管理工具之一，但它和看板(kanban)完全是两个概念，看板代表准时化生产管理中，传递拉动信号的一种信息工具。一般包含，物料、地址(从哪运到哪)、批量等信息。用来指导生产、物料发运、采购，以满足前制程(客户)的需求。
　　我也经常碰到一些企业，学习了精益生产或参观精益工厂后，就想把生产计划改为看板拉式，取代工序计划，却不知道实施看板是有条件的。本文就是分析实施拉式看板的条件与局限，其目的是更好的使用看板技术、改善看板、完善看板。
　　传统的手工看板拉式技术的10大局限：
　　一、看板必须以均衡生产为前提。
　　看板的有效的执行，是基于标准化、稳定的生产节拍下，才能较好的运转。如果需求波动太大或生产不稳定，看板张数就要随需调整。
　　二、产品或零件必须是可以重复使用。
　　对重复使用的零件，看板是后补充式拉式生产。如非标零件或定制化产品不可使用看板，可以采用顺序计划拉动。
　　三、看板以持有基础库存为前提，不是零库存。
　　看板本身就是标准化的最小包装数，如何合理设置和计算看板张数本身就是考虑了动态的安全库存。
　　如混流品种很多，就会在现场设置很多看板，也就存有了大量库存。
　　四、手工看板随物品移动，必须手工回收
　　无论是采用单卡或双卡系统，都需要人工收集，尤其是双卡系统还需要取货卡交换生产卡，通过水蜘蛛（物流工）来协调，带来现场的复杂性。如果采用计算机系统的电子看板，通过前后工序的电子看板的条码扫描形成可视化的电子看板图空或满，来自动、快速的协同拉式生产。
　　五、看板信息不透明，不能远距离共享
　　看板信息需要通过一个新的岗位-水蜘蛛（物流工）来协调。但是，采购看板就需要与供应商远距离共享看板的信息，这就需要支持Web的供应链电子看板。
　　六、看板卡容易磨损、丢失、损坏
　　实践中，经常看到看板卡磨损，已经看不清楚了。看板卡的设计大小也必须避免丢失和防止放进口袋或掩藏。
　　七、手工看板设置，无法动态模拟计算看板张数
　　生产管理人员需要根据需求的变化来手工发放看板张数，难以适应多变的需求，看板张数的调整滞后，无法动态模拟计算看板张数。
　　八、手工看板无法跟踪详细的工序序列号的质量追踪数据
　　因为手工看板是循环使用的，无法记录序列号和质量追踪数据。
　　九、手工看板无法与ERP的财务成本数据集成
　　我们经常看到库管员，下班之前，把收集的取货看板信息手工敲进ERP系统，每个单元的料、工、费成本信息必需要与ERP信息系统进行成本核算。
　　十、看板难以适应多生产策略环境，尤其是多品种、小批量，按单设计，项目制造等模式
　　因用看板的条件是产品或零件必须是可以重复使用，所以看板难以适应多生产策略环境，尤其是多品种、小批量，按单设计、项目制造等模式。
　　总之，我认为没有100%的拉式生产，也没有100%的推式生产，一定要根据企业的具体情况考虑推拉结合的比例。这个比例可以考虑不同的产品或零件，也可以考虑工艺流程的不同阶段。传统的看板也应该被计算机时代的电子看板取代。用动态的电子看板来应对变化。IT信息技术可以使精益生产更加柔性。
　　当然，看板只是精益生产的一个工具，我们在实施精益生产时，首先要对现状进行价值流分析VSM，再做流动改善，对不能流动的地方进行布局改善或SMED/TPM，实在不能流动的地方做看板拉动。做不了看板拉动的，就考虑排程优化。其共同的目的是缩短交期、快速满足客户多变的需求，降低库存、降低成本、消除一切浪费，提高整体产出效率。
　　物料清单（BOM）是ERP系统中的核心内容之一。其设计的好坏直接关系到ERP系统运用的好坏。笔者认为在ERP系统设计时，需要兼顾实用性与准确性。在这篇文章中，笔者就跟大家谈谈BOM物料清单设计过程中的注意点。
　　1. 输入界面的设计
　　在物料清单的设计过程中，笔者一向强调输入界面与查询界面的分离。输入界面强调的是输入的准确性；而查询界面则关注的是物料清单的实用性。简单的说，在输入界面中，相关的内容要尽量的少。如此的话，才能够提高其准确性。如一个简单的物料清单，用户只需要输入零件编号与用量即可。如下图所示。而不需要关注更多的内容。如价格或者供应商等信息。
　　在物料清单输入界面设计时，主要需要注意如下内容。
　　一是输入内容合法性的验证。如在输入用量的时候，只能够输入大于0的数字。如果用户输入的是字符或者小于0的数据，则系统就会自动报错。通过这种方式，就可以提高系统数据的准确性。
　　二是对于默认值要谨慎使用。有些开发人员在开发物料清单模块时，喜欢在用量这里使用一个默认值，如默认情况下用量为1。他们这么设计，本意是好的。因为如果用量确实为1的话，就可以减少用户输入的工作量，从而提高用户输入的效率。但是这里存在着一种安全隐患。如上图所示，一共有三个材料的用量是1。那么我们就会有疑问，这个1的数量是否准确呢？是用户忘记输了这个用量还是其用量确实为1呢？其实根据笔者的经验，如果设置了默认值的话，用户很容易在这里出错误，如忘记输了，而系统自动采用了默认值。故笔者建议，除非企业绝大部分材料的用量都是1，否则的话，最好不要在这个物料清单的用量上设置默认值。如果不设置默认值，而用户又没有输入数据的话，则在保存时系统会提示错误信息。这也是提高物料清单准确性很重要的一个手段。
　　三是物料清单的审核。物料清单一般输入完毕后或者更改后都需要进行审核。也就是说，只有审核后的物料清单才能够被其他用户使用。在实际开发中，有不少开发人员会忽视这一点。如现在物料清单中某个零件的用量发生了变化或者新增加了一个零件之后，物料清单的状态没有自动变为不可用。这也会带来一定的安全隐患。如现在上面100520这个零件，其用量变为了50。不过更改后这个数据还没有经过确认。在采购计划中就根据这个新的数据生成了采购计划。而以后如果更改者发现这是自己的笔误，再将数据改回去。那么后面一系列的数据都会出现错误。为此，笔者在设计物料清单时，都会在这里设置一个开关。只要用户在物料清单中更改了数据（包括数量的变化与零件的变化），就会亮&红灯&。在其他模块中暂时不能够利用这个物料清单。只有用户重新审核后，才会亮&绿灯&。即用户可以重新使用这个物料清单。这么设计，可以在最大程度上降低用户的误操作。
　　2. 查询界面的设计
　　上面这个截图是一个输入界面的设计，简单明了，有利于用户的输入。但是对于其他用户来说，实际的价值并不是很大。如对于财务部门来说，他们可能希望看到某个零件到价格；对于采购部门来说，他们希望看到供应商的相关信息；对于仓库来说，他们希望知道这里原材料的类别，如哪些是零件、包装材料、辅助材料等等。这些信息在物料清单的输入界面中都没有反应出来。用户如果需要了解这些信息，必须回到产品界面去查询具体的信息。显然这不利于企业员工的工作。总之光有输入界面，对于用户的实际价值并不是很大。为此笔者在ERP系统设计时，专门为物料清单设计出了一个查询的界面。其示意图如下：
　　在设计这个物料清单时，主要注意如下内容。
　　一是用量的显示。这里的用量笔者并不是以数量的形式显示，而是以分数的形式显示。这主要是为了便于用户的阅读。如对于包装材料，如一个纸箱。在一个纸箱里可能会装有三个产品，那么其用量就是0.33333。这不便于用户的阅读。他们更习惯与用1/3来表示这个用量。而且这还有一个好处，就是在运算的时候，不会出现误差。如现在总共有30个产品，那么需要多少数量的纸箱呢？如果按照0.3333来计算的话，那么就需要9.9999个纸箱。这中间就会有误差，需要用户尽心手工修改。相反，如果使用1/3的话，那么计算出来的数量就是10个。不过这里需要提醒各位读者的是，现在大部分数据库中都是不支持分数的表示的。为此在这里可能需要采用一个折中的方式，即需要使用两个字段来代表分子与分母。
　　二是供应商字段的设计。有可能一个零件有多个供应商。此时在这里该如何显示呢？是显示全部供应商的信息还是显示一个特定供应商的信息呢？这是需要考虑的一个问题。如果显示多个供应商，又有两种具体的方式。一是一个供应商一行。这有一个不好的地方。如果一个零件有5个供应商，那么在这里就会显示5行。如此可能就会引起用户的误解，因为这个产品中有5个相同的零件。所以这种方法就被咔嚓掉了。还有一种方式就是列倒转的方式。就是将多个供应商的信息显示在一行中。这种方式在技术上是可行的。但是在实际工作中也没有多大的意义。笔者这里推荐的方式是，根据某个特定的规则来显示供应商。如一个零件虽然可能有多个供应商，但是企业往往会指定一个为当前的供应商。在后续采购或者计算材料成本的时候，默认采用的都是这个供应商的相关信息。那么在这个物料清单中，就可以显示这个当前供应商的信息，而不用显示所有供应商的内容。笔者认为这可能更加的合理。
　　三是价格的问题。在物料清单查询中，还会带出价格与单项成本等内容。现在的问题是，如果一个产品中有多个零件构成，而他们采购的币种不同，又该如何处理呢？这里也有两种处理方式。一是在带出价格的同时也带出其采购的币种。这可以让用户一目了然的看到其采购使用的是什么币种。不过这有一个缺陷，即如果员工需要统计材料成本的话，还需要手工转换为本位币进行核算。还有一种方式就是在查询时就根据特定的汇率来进行折算。也就是说在这个界面中显示的单项成本都是用本位币来计量的。这么操作也有一个缺陷，就是折算率如何来确定。是根据当前的即时汇率折算还是根据期初汇率折算呢？一般情况下，这可以根据系统的设置中得到这个信息。
　　四是原材料的种类问题。大部分生产企业，都会将原材料分为零件、包装材料、辅助材料等等。然后根据材料的种类不同，分别将其放置在不同的仓库。为了便于用户的查询，在这个界面中最好将原材料的类别也显示出来。另外，在计算材料成本的时候，有可能也需要统计包装材料的成本、零件的成本以及各自在成本中所占的比率等等。此时也需要用到这个界面。
　　IT治理是企业CIO持续关注的热点。当前企业的信息系统随着业务的需求越来越多，小到员工的考勤系统大到企业的ERP、SCM等系统都已经开始应用到企业的管理当中，但我们发现虽然业务需求的增多，企业的IT部门也产生了大量的IT系统，资料显示，目前如果不计算IT的硬件产品，每一家企业平均使用的IT系统达到30到40个左右。
　　而这是这些系统的存在，虽然满足了企业的各个功能的需求，但我们发现他们之间没有太多的关联，也就是最早提出的&信息孤岛&，如何把这些&信息孤岛&打通已经成为每个企业IT部门必要考虑的工作。
　　当前，IT系统的发展让企业注重到了&信息孤岛&的漏洞，许多的企业在早期的IT规划及架构的部署过程当中，就已经开始采用SOA架构来解决&信息孤岛&。虽然采用了SOA架构，但目前也仅仅是一个开始，对于企业的IT治理来讲，也仅仅是开始的第一步。无论是是企业的SOA架构也好，还是企业的多元化系统需求等等，大量IT系统的产生都需要进行管理与维护，如何优化IT治理以及把IT的价值发挥出最大的价值，一直是CIO关心焦点话题。
　　IT治理先治IT部门
　　业务一直是企业的核心，也是IT部门服务的重点，这一点对于每一家企业来说性质都是一样，那么我们企业的IT治理是从哪个部门开始呢？当前，我们也发现企业的IT虽然受到了重视，但仍处于一处发展的阶段，不同的企业对于IT的重视不同，导致了国内CIO以及IT部门的重要性暂时还并不是很高，因此也就导致了企业的IT治理必然只能局限于IT部门的治理。
　　我们知道，当前IT治理对于国内的CIO来讲，可能会认为自身企业的IT治理做得如何好？企业的信息系统如何能够成功的满足企业的业务需求等等，但随着时间的推移，很多的信息系统已经不能在满足企业的需求，即使系统在怎么优化，在怎么二次开发都已经不能在够为企业所服务，(当然这要排除企业业务的调整变化因素)，这就导致了CIO对于IT治理不严谨，IT规划的合理性并不是很严。
　　基于以上的原因，CIO在做治理时，首先要有足够的技术背景以及相关行业、管理的经验。制定一份合理的IT治理表并不是由一个IT技术人员去制定，而是要上升到管理的层面来做，通常我们看到IT部门的人数在100人以下，除了对于IT系统的最大优化以外，还需要对于企业的IT人员进行有效的管理，如何把人和IT系统都得最有效、最有价值，显然是一个值得思考的问题。
　　&工欲利其事，必先利其器&，做IT治理也是同样的道理，由于在企业中的IT部门的特殊性，导致了CIO在做IT治理时必先理解企业IT部门的&那些事儿&，只有熟悉了IT部门自身的流程与业务能才更好的发挥其价值。
　　或许有多年管理及技术背景的CIO认为，&我一直从事IT的工作，对IT已经十分的了解&，但我们发现或许正是这样的原因，把IT治理的定位的理解过于固定模式、所做的T管理过于陈旧。在实际的IT治理过程中，不妨可多参考先进的企业IT治理模式，虽然不同企业的IT治理不一样，但好的管理经验同样也可值得分享与学习。
　　目前，国内大部分的IT治理都参考COBIT、ITIL标准，对于这样IT治理标准出现，无疑为IT部门治理提供了良好的参考，但目前ITI治理的标准进入国内处于边摸索边实践的阶段，在IT部门的治理方面，还需要资深的CIO凭借个人的管理经验等方面做出相应良好的IT治理方案。
　　IT治理未来上升到业务治理
　　我们看到的IT治理仅仅是基于企业的IT部门的治理，但随着市场的竞争加剧，企业的业务也快速的变化，在满足企业的同时IT与业务的关系越来越微妙，IT治理的难度也越来越大，甚至已经超出了IT部门的范围。另外一种情况，我们发现业务人员懂IT越来越多，IT人员也越来越懂业务。上述的情况表明了，IT治理已经不在是IT部门的事情了，而且上升到了企业的业务，如何平衡业务与IT之间的关联，已经成为当前IT治理的新话题。
　　目前来看，能够协条处理业务与IT治理的解决方案并不是很多，我们看到更多的针对于某些工具类型的集合，比如专注于风险管控以及安全方面的工具，但IT治理并不是一套简单的工具就能满足，必须要有一套的合理的管理制度来帮助企业落地执行，这就要求企业的CIO具备足够的管理能力以及组织协条能力，可以这么认为，未来企业的IT治理不仅仅是只管IT部门的事情，更多的通过与各种辅助工具的结合，来协条处理业务的治理。只有把业务治理通顺了，理清楚了，IT系统的治理才加容易、更加明白。
　　但究竟目前如何把企业已经上升的IT治理做得更好，显然还是一个空中的楼阁，还需要不断的探讨与总结，以国内金融机构对于IT治理的需求来看，似乎需求更高一些，但也是处于探索的阶段，目前还没有成熟标准的随业务治理的IT治理解冻方案。
　　未来，随着IT技术的发展以及企业业务的变革，IT应用的创新架构和模式值得期待，IT治理将实现更高速度增长，从而为企业赢得更多收益。
　　但如果从行业角度来看，企业是不断变化的，IT也随之而变，而IT治理必然也是变化的。随着行业标准化、规范化工作的深入开展以及企业业务领域的不断拓展，推进IT治理对于企业CIO以及CEO来讲已经刻不容缓，未来的IT治理将促进企业经营管理水平不断提升，促进企业战略顺利推进，确保企业在市场竞争中取得领先优势
　　何谓&ERP实施失败&？简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。
　　笔者前不久在中小企业密集的浙江宁波，了解到三家民营中小企业的ERP实施失败的经历。这三家企业前两年开始ERP选型之前，对ERP系统及其效用、风险都有粗浅的认识，也很迫切地希望通过ERP系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题，在选型的时候特别关注软件功能与企业现行业务模式的匹配，忽略了对实施者背景、经验、能力、服务效率等方面的考察，当时因为觉得台湾某ERP软件的功能、台湾顾问的讲解都很亲切（贴近各自企业的现行业务），价格又低，就选择了这款由国内著名公司销售、实施的ERP软件产品。但随着实施的开始和深入，三家企业都明显感觉到实施人员的企业经验不足、过分依赖软件功能、综合能力欠缺，不能针对企业的管理难点进行诊断分析，软件功能的实现没有解决企业的问题，甚至没有提高业务处理的效率，而且实施过程中的基本维护和服务效率远远不能满足企业的要求，&&最后，三家企业都很无奈地放弃了他们的第一个ERP项目。这也是比较典型的ERP实施失败案例。
　　中小企业ERP系统实施失败或不成功或没有实际价值，其原因到底是什么呢？通过对国内一些中小企业ERP项目实施失败案例的总结、分析和思考，笔者认为：企业ERP系统没有取得企业认同的&成功&或者实施价值的原因，同时存在于企业和软件实施者两个方面。对于中小企业尤其如此。从企业的角度看，主要有以下不利于ERP成功实施的原因：
　　1.认识有误区。很多企业从选型，到商务，到组织实施都又一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到ERP项目是一个管理项目，而不仅仅是IT技术项目。很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题，没有从流程管理的角度去确定业务管理需求，没有设定切实可行的实施目标，对ERP项目的预期或者过高或者过低。因为ERP系统涉及了很多IT专业知识，不少的企业管理者对ERP项目有畏惧心理，常常听任IT专业技术人员去主导选型，或听任业务操作和基层管理人员去主导实施，在软件选型、供应商选择、实施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企业错误地认为所有供应商的解决方案都差不多，所以主要看产品功能、比价格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解决企业管理问题的咨询能力和用软件产品提升业务流程效率的实施经验，当然还有实现知识和技能转移的培训体系、系统上线之后的长期维护和有效服务能力等等。还有的企业高估ERP系统的作用，认为ERP系统的上线运行就能解决企业的所有问题，一旦发现ERP系统的价值实现还需要企业做很多的基础数据和业务流程梳理、管理措施配套、组织架构调整等，担心打破了原有的运营平衡会出现失控的局面，觉得难以接受了&&等等。
　　2.基础没夯实。ERP系统的成功实施往往需要企业具备一定的基础，首先是数据基础，如物品编码、产品结构、工艺路线、期量标准、仓库货位等，需要按照企业经营发展需求和信息管理要求进行规范和统一。但很多企业对枯燥、费时的基础数据梳理工作没有思想准备，很难落实到最适合的技术管理部门去做，因为技术管理部门通常承担了繁重的设计、出图、技术支持等工作。其次是管理基础，包括业务流程是否顺畅、规章和考核是否合理、各层级的执行力等等，企业的管理基础不仅是ERP蕴含的先进管理理念在企业落地的基础，还是保障ERP项目成功实施的前提。国内外有的管理专家呼吁企业在实施ERP系统之前，要进行必要的业务流程重组，或流程再造，也即强调好的管理基础对ERP系统的成功实施非常重要。第三是人员基础，包括决策层和基层管理人员对ERP系统的认识、接受管理变更的心理准备、必要的计算机基础技能等等。很多企业在ERP项目实施过程中，不理解ERP系统与数据、管理和配套措施的关系，不接受花时间和精力去整理规范基础数据，不认可实施顾问对业务处理流程的优化建议，甚至有的基层管理人员拒绝使用ERP系统来处理业务，等等。
　　3.方法欠妥当。上文已经提到，有些企业的选型主要由IT技术人员主导，很关注ERP软件的实现技术、产品功能，很关注软件的先进性、完备性，而常忽略&解决什么问题？提高哪些方面的效率？实现什么样的管理目标&等最主要的选型要求。很多ERP项目夭折和不成功，实际上是从企业选型方法的确定，就可以预见到。笔者不太认同中小企业对ERP项目采用招投标的方式来选型，因为招投标主要目的是比质比价，适用于那些比较规范、能明确界定边界、不容易产生岐义理解、容易用定量和定性打分方式进行比较判断的商品或项目，而企业对ERP项目的理解、对自身问题的界定、对管理目标的预期、对涉及到很IT技术的处理逻辑和方法模型、对具体要实施的内容和难度，都很难用一种确定的模式来比较，特别是实施者和现场实施顾问的企业经验、实施经历、支持团队、知识库内容、资源协调效率、个人和团队积极性等等，就更难在招标评价体系中得到体现，所以说对一个即将实施的ERP项目很难进行有意义的&比质&！既然不能比质，剩下的就只有&比价&了，比价的直接后果就是ERP软件供应商和实施者对实施资源的低价值匹配！
　　4.措施不到位。很多企业的&一把手&没有直接领导或参与ERP项目实施，高层的推动力不够；有的&一把手&很有决心，但面对长期缺乏的执行力没有有效的方法和措施；中层的推动力缺失；没有建立一个熟悉业务、能协调资源、理解ERP实施方法的项目实施小组；面对初期大量、繁复的基础数据整理没有思想准备，难以落实到具体责任部门；过分相信和依赖现有的业务处理流程和管理方法，不愿意根据ERP系统的管理逻辑进行必要的业务流程优化；迁就生产、销售等主要业务部门的繁忙现状，使ERP项目的实施进程时续时断、或此续彼断；规章制度、绩效考核等管理措施不配套，业务现场的动态数据不能及时、准确、有效地采集；&&等等，企业在实施过程中配套措施不得力、不到位，也是导致ERP项目拖延、乃至失败的重要原因。
　　而从软件供应商和实施者的角度，导致企业ERP项目实施失败的主要原因有：
　　1.重方案轻实施。目前国内主流的ERP软件供应商和实施者都善于制作内容和形式都华丽精美的ERP解决方案，也很重视解决方案对于目标企业的行业和业务针对性，更重视解决方案的呈现和讲解。当然这些对企业正确认识ERP项目、合理选型都是有帮助的，但有不少ERP软件供应商和实施者只重视销售和售前环节的解决方案，却很少进行解决方案实施的可行性评估：在实施顾问和实施资源明显缺乏的情况下，有意无意误导企业，对明显不能实现的实施内容也做出承诺；实施开始时已意识到的项目风险，不能坦率地与企业一起研究规避风险的策略和方法等。
　　2.重功能轻流程。很多ERP软件供应商和实施者在实施ERP软件的过程中，没有对企业的业务模型和管理流程进行深入细致的调查，没有研究、分析企业经营管理问题的症结，只是用ERP软件的处理逻辑和功能去生套企业的业务管理流程，把业务的手工处理变为计算机处理，也就是完全基于软件功能的实施，而不是基于流程优化、管理提升的ERP实施。不少ERP软件供应商和实施者没有管理咨询顾问和专家团队，不具备对企业基础数据进行规范、对企业业务流程进行优化的基本能力，根本不能够承接管理基础相对薄弱、经营环境比较复杂企业的ERP实施项目，但也敢于拿企业的成败生死做能力试验。
　　3.重上线轻服务。ERP软件供应商和实施者基于成本和资源的考虑，都比较重视快速实施和ERP系统的上线运行，但往往不重视上线之后的升级、维护和服务。目前不少ERP软件产品的实现技术落后、升级难以实现、服务不能保障，有些实施者和软件供应商是两个经营实体，实施以及客户化开发的内容与软件产品的核心部分不能有效集成，不能与升级的版本做无缝的连接；有的软件供应商和实施者根本就没有企业所需要的服务体系，不能及时响应企业的服务请求，导致ERP系统难以持续运行。
　　4.重形式轻实绩。很多ERP软件供应商和实施者宣传的成功实施案例，都是强调ERP系统的上线运行、其应用的覆盖度、特殊软件功能的实现，价值多是&提高了&的效率&、&提升了&的水平&、&减少了&的误差&、&降低了&的错漏&等定性描述，很少有实施者能用ERP实施前后的经营数据来说明实施价值，如：&订单及时交付率从56％上升到96％&、&材料购销比从60.6％下降到42％&、&原材料库存资金占用从3500万下降到2600万&&&
　　以上原因未必是全部，可喜的是，很多中小企业已经深刻认识到。如上文提到的三家宁波中小企业，已根据失败教训和对ERP项目再认识，调整思路，重新进行了ERP选型，不约而同从&能持续提供有效实施、服务和产品升级&角度，从选择长期战略合作伙伴高度，选择国内最大软件公司及其ERP解决方案，进行二次ERP选型和实施。
　　一直以来，电力行业都是关系到国计民生的一项基础性行业。可以说，从社会正常运转和发展角度考虑，电力是不可或缺的一个重要资源。
　　为了维持这一行业的活力与生机，近年来，电力行业出现了一些不同以往的革命性变化。站在行业发展的视角上，电力企业正在加快革新步伐，以前所未有的速度加速发展。在发展与革新的这一过程中，电力企业对于信息化的需求也在逐渐增长。
　　某西南区域电力企业信息办主任刘志强表示，在推动电力工业持续快速发展的政策号召之下，近年来，该公司已经分批、逐步搭建起了先进的管理信息系统，以支撑电力生产、经营以及管理工作的高速发展。他认为，其所采用的这一套正在不断完善的IT系统，目前已经大大提高了电力企业的运营效率、企业管理、营销和财务管理水平，进而确保了用户可以安全可靠地享受到优质的电力服务。
　　哪些领域需要电力信息化？
　　尽管信息化为电力企业的运营与发展带来了巨大的优势，然而，迈出这一步却并不简单。
　　同其它行业不同，在电力领域中，由于资源涉及面较为广泛，因此，在这一整体化行业中，又细分出了为数不少的个性化应用。这些应用相对独立，而又互相联系，因此，电力系统的信息化进程相对较为复杂。
　　刘志强以一句话总结了他们对于电力信息化的最大感触：&规划容易实践难。&
　　那么，在电力行业中，哪些领域需要进行信息化建设呢？刘志强做出了这样的总结。
　　电网调度自动化系统
　　所谓电力系统自动化，指的是应用各种具有自动检测和控制功能的装置，通过信号系统和数据传输系统，对电力系统各元件，局部系统或全系统进行本地或异地的监视，协调，调节和控制。
　　在这其中，又包含有两个非常重要的IT系统：电网能量管理系统(EMS)和配电管理系统(DMS)。
　　刘志强认为，自动化系统对于电力企业的作用，不仅仅在于能够优化配电、配网管理，简化报表生产机制，更重要的是，IT系统能够随时监控各系统和节点的运营和健康状态，为企业更好地优化运营模式，减少运营成本提供了帮助。
　　电力营销系统
　　电力营销系统是电力系统信息化的又一个重要组成部分。所谓电力营销，其所依托的平台自然是电力技术。而电力电子技术和信息技术的结合，能够完备的集信息流，资金流，物流(电流)于一体，使电力生产与销售同时进行，进而为电力营销提供了开展电子商务的优势。
　　电力企业也能电子商务？很多人在听到这种消息时都会产生这一的疑问。这也就是电力信息化所带来的最大魅力：让我们传统意义上理解的传统产业焕发了新的生机。
　　供电企业生产管理系统(MIS)/ 办公自动化系统(OA)
　　发电企业资源管理系统(ERP)/ 生产管理系统(MIS)
　　电力客户服务系统(CRM / CALL CENTER)
　　地理信息系统(GIS)
　　其它IT系统
　　电力信息化如何选型？
　　一般而言，电力企业所运营的电网范围覆盖都非常广泛。因此，如何保证IT系统资源的正常运转，成为了困扰电力企业CIO已久的一个问题。
　　对于这方面的难点，刘志强表示：&对于我们来说，在系统选型时就把性能放在了第一位：新规划的信息系统必须能在最大限度上满足公司快速成长和不断扩展的业务需求。同时，鉴于我们当前业务发展的速度较快，因此需要IT系统具备高度的灵活性、适应性和可扩展性。最后，还要保护已有的IT投资，毕竟谁也不可能把现有的IT设施淘汰掉，这样成本太高了。因此，经过多方的选择，我们最终选定了IBM的第五代X架构平台产品&&IBM eX5服务器，来构建我们IT系统的计算核心。&
　　其实，不只是电力企业，任何行业对于计算资源的需求都是无止境的。与日益强大的处理器性能相比，在内存以及外部I/O的访问速度上，计算机一直存在着瓶颈。随着虚拟化技术发展，越来越多的计算任务被集中在一起，瓶颈的问题将更加突出。有调查数据显示，在受访的所有样本之中，85%的用户都把内存容量不足视为系统的的大问题。
　　不过，企业级应用中常见英特尔Nehalem处理器却成为了突破这一瓶颈的大问题。处理器约束了性能？很多用户对于这一问题都会有疑问，处理器不是应该领导性能的吗？其实，这一点问题主要是Nehalem处理器的架构造成的。由于其内置了内存控制器，因此，要扩展内存容量，就只有添加处理器数量，或者采用大容量的内存。同时，不容忽视的一个局限在于，如果用户选用了远端内存，那么由于传输容量所限，服务器性能就会大幅度下降。
　　针对Nehalem处理器的局限，IBM eX5在内存扩展技术上做足了文章，也成为了最大技术亮点。 在内部设计上，其采用了独立设计的MAX5独立内存扩展加速器，eX5系统能够提供6倍于现有产品的内存容量，从而帮助用户进一步提高服务器所支持虚拟机的数量。根据IBM提供的数据，虚拟机数量提高了82%，并且可以大幅降低中间件以及应用软件的授权开支。
　　在内存技术之外，IBM用eXFlash&&一种独有的下一代闪存技术，取代陈旧、不稳定的磁盘存储设备。利用FlexNode，对设备进行扩展。例如从双路扩展为四路，或者由四路拆分为双路服务器。
　　更具刘志强的介绍，目前，其所工作的电力企业已经为公司制定了长期的信息化规划，并正逐步实施先进的IT基础架构来适应未来公司快速发展，并提高公司的核心竞争力。在IBM的长期支持下，公司已经建立起覆盖多个电力节点、部门及相关单位的数据广域网。此次新建项目的实施，主要就是采用了多台IBM System x3850 X5和System x3690 X5服务器产品，来搭建了进行流程整合和管理企业信息的内部门户服务器和统一认证授权服务器、外部门户及统一用户管理服务器、内部及外部远程安全访问服务器、人力资源数据库、综合数据库和应用服务器等。
　　为了保护企业的现有投资环境，支持eX5技术的IBM Systems Director软件管理套装能够允许用户对服务器进行预先配置，远程再定位服务器并建立自动升级和恢复。此外，IBM还计划提供简化的实验室服务(Lab Services)，帮助用户向eX5系统迁移。刘志强最后表示说：&IBM eX5平台的出现，让我们的信息化建设不仅容易规划，而且实践起来更为轻松！&
　　在足球场上我们听到一句形容词：糙哥。在制造业的场子里，我们也常听到一句：粗放型。倘若是粗糙，我们再加工回炉返工一下，也许可以将就着用。但是如果成型、定型，那就十分可怕。这不但会让自己的产品变&臭&，很可能会殃及池鱼；成为水货一条街。甚至成为外国人制裁中国的借口。
　　糙的原因有多种。在改革之初，为了活跃市场，大家一哄而上。于是难免有些人浑水摸鱼。什么知识产权，什么专利；什么道德。都弃之不顾。笔者正是在这种无序，甚至无德的竞争中，买到过纸板皮鞋。啜饮过假酒。作为一位伤害着，我痛心的不仅仅是心身受到的坑害；而是那些扭曲的，不择手段捞银子的灵魂。他们的所作所为，扰乱了正常的，健康的经济秩序；扰乱了社会。同样也很大程度上抑制了制造业的发展。
　　因此，在今天中国制造业面临着内忧外患的窘境中，我们应该反思；应该痛心疾首揭露，鞭笞那种制造假冒伪劣产品的行径。找出隐藏在伪劣产品中鬼魅，乃至劣根性和惰性。
　　笔者曾到湖北省博物馆参观过祖先的&精雕细刻&。也许十年磨一剑会错过许多黄金时光。但十年磨一剑的那种造诣，却闪烁千古；那种剑的力度，剑的力度及亮度，蕴含的不仅仅是非凡的工艺；而是制造者千锤百炼的意志和优秀品质。正是在这种意志和品质的基础上，产生了奇思妙想。产生了灵感和颖悟。所谓人间正道是沧桑。倘若心术不正，你想的，谋取的，一定是旁门左道；即：苏丹红、甲醛、三聚氰胺，等等歪门邪道。
　　上世纪80年代，武汉家具企业年产值共达3亿元左右，一度被列为武汉市支柱产业，并涌现出&双箭&、&白鳍豚&、&四季如意&等知名品牌。但近20多年来，汉产家具品牌的声音越来越微弱，行业发展岌岌可危，以致出现集体虚构产地的歪风。家具协会秘书长谢文桥介绍，缺资金、缺技术、缺研发能力、缺产业配套，成为汉产家具行业发展的&拦路虎&，但最缺的还是能够叫得响的品牌。去年，武汉家具市场消费额达120亿元。
　　是的，我穿上那双纸板皮鞋没有走几步路。同样假冒伪劣产品在人人喊打的今天，已经是穷途末路。我们的法制已经健全，我们的生产环境正在改善。那种粗枝大叶的生产手段，或者靠关系，走黑道强制销售的办法已经不灵。所以我们的制造业需要更新换代，需要脱胎换骨。我们的车床，我们的卫星；乃至飞机大炮需要独具匠心的设计。
　　在近百年中，汽车设计技术也经历了由经验设计发展到以科学实验和技术分析为基础的设计阶段。20世纪60年代中期，在设计中引入电子计算机后又形成了计算机辅助设计(CAD，Computer Aided Design)等新方法，使设计逐步实现半自动化和自动化。
　　汽车设计不但有速度，有物理，有环保，有安全。亮丽的色质，流线型的车体，狐式车灯；等等，不但富于美感让人赏心悦目，而且更具人性化，具有亲和力。
　　如果我们的笔触，我们的思路是步人后尘，是照葫芦画瓢；是下载，是剽窃。我们又如何造就千古绝唱？又如能出人头地？如何创造出绝世利器，以不战而屈人之兵？所以&步人后尘&必然被人所牵制，被人威胁，被人左右；被人玩于掌股。我们经历过撤走专家，拿走图纸的痛苦。在彷徨痛苦中，逼出了&原子弹&。
　　中国要走自己特色之路，必须有自己的特色经济。也就是说中国制造必须走&创造&之路。&中国制造&&中国创造&全球首创、独家呈现、最具权威的中小企业样本电子化集散地。&企业电子样本&作为一种崭新的多媒体传播形式，有机地结合了文字、声音、图像、Flash等表现方式，它丰富的多媒体元素使阅读变得更加丰富多彩，弥补了传统媒体互动性能差以及内容信息量小的缺陷，以动感的形式提供给阅读者浏览、给阅读者全新的阅读体验。它具有形象佳、时效强、成本低、传播广、存贮长等特点。让企业告别单一的纸张印刷品，提供最先进、最前沿的经济型宣传媒体；让企业产品宣传告别繁锁的沟通环节，提供最快捷、有效型的宣传媒体！
　　制造业同样要有&语不惊人死不休&的精神。制造的艺术性，独创性才更具生命力，更有价值。才能产生积极进取的人文环境，推动产品不断向前发展。设计无疑是企业，甚至是一个国家稳定发展的命脉。
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　　日前，在用友软件与华泰集团联合举办的华泰集团管理信息化幸福之旅活动上，国家工业和信息化部信息化推进司徐愈司长强调，目前，信息化作为推动企业转型升级的必由之路已经毋庸置疑，关键是要在认清形势的前提下，明确方向，切实推进企业信息化的发展战略，并应该从单向的信息化应用向综合集成的方向发展。
　　据了解，为了加快信息化与工业化的深度融合，国家也在从政策层面加以引导。据徐愈介绍，政策导向的重点主要集中在三个方面：首先是推动信息技术在制造业的集成应用，实现信息化从单向业务的应用综合集成的跨越，从一般性应用向业务流程再造的跨越，从单一产业向产业链上下游协同应用跨越;其次，用信息技术促进生产性服务业，推动新型业态的发展;第三是着力提高信息服务业推动两化融合的能力，加速软件与工业的更好融合。
　　在众多政策导向中，徐愈对推动系统的集成最为关注，他通过对政策的深入解读剖析了推进企业管理信息系统的综合集成的内涵：
　　第一，继续推进以质量、技术、财务、设备、营销、生产、工业连、人力资源、安全等环境为重点的企业信息化，加强业务整合与协同。
　　第二，在重点行业的骨干企业推进产学研供销、经营管理与生产控制、业务与财务流程的衔接。实现产品开发、生产制造、经营管理的信息共享和业务协同。
　　第三，提高大型企业集团信息化的管控水平，促进企业组织的扁平化、决策科学化和运营一体化，增强企业资源的共享和业务的整体能力。
　　第四，适应产业格局的新变化，以提升产业链协同能力为重点，推动产品全生命周期管理、供应链管理的信息化，实现产业链上下游的协同。
　　第五，以支撑企业的国际化经营为重点，支持跨国运营平台的建设，支持客户关系管理和供应链管理体系。
　　3．3信息化分析方法的缺陷
　　(1)财务报告传达的是已经呈现的结果，滞后于现实的指标，但是并没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。
　　(2)EVA是衡量IT对企业长远影响的好方法，这种方法关注的是系统在提高企业竞争力、促进企业增长方面的作用。不过对多数IT部门来说，很难直接把采购新的服务器和企业发展等重大问题联系起来，这需要更加细致的财务分析。
　　(3)TCO在现行成本对比分析方面很出色。但是，TCO不能评估风险，也不能就如何把技术与战略、竞争性商业目标结合起来提供指导。
　　(4)TEI方法最适合分析两组截然不同的方案，特别是当两种选择包括基础设施或其他很难确定收益的企业级的项目时，非常有用。不过，一些评估专家认为，TEI的风险评估过于主观。
　　(5)REJ适合单个项目，而不是多个项目组合。分析家和用户喜欢REJ的商业评价阶段，这是一种类似以TCO为底限的方法，虽然主观一些，但它还是考虑了风险因素。然而，虽然该方法号称&快速&，REJ过程也有可能变得很漫长。并且，一些组织并不会相信这些由供货商提出的方法。
　　(6)投资组合管理。这可不是可以一个轻松运用的方法。如果企业不愿意改变管理流程以配合该方法提出的新资产体系，组合管理作用不大，而在组织内培养正确的心态也需要一定的时间。
　　综上所述，我们需要一种新的企业信息化效益评价模型。
　　4企业信息化效益评价模型
　　4．1 建立企业信息化效益评价模型
　　企业信息化效益评价模型由直接效益、间接效益、社会资本三个模块构成。在具体评价指标的选取方面，依据以下原则：
　　(1)目的性：把企业信息化引导到有效益、务实、统筹规划、有竞争力和可持续发展的方向上来；使企业信息化配合企业总体战略；使企业领导正确认识和正确实施所在企业的信息化工作，讲求实效，避免浪费。
　　(2)简约性：尽量选取较少的指标反映较全面的情况，为此，所选指标要具有一定的综合性，指标之间的逻辑关联要强。
　　(3)可操作性：所选取的指标尽量与企业现有数据衔接，必要的新指标定义明确，便于数据采集。易懂，易用，易推广。
　　(4)可延续：所设计的指标体系不仅可在时间上延续，而且可以在内容上拓展。同时考虑到各指标间既能相互补充，又不重复，既能全面综合反映企业信息化效益，又简便实用，故选取了27个基本指标，经合并成为11个计算指标。评价模型结构如表l。
4．2评价方法
　　在多指标的数据综合方面，&个首要的问题是各评价指标权数的确定。通常采用的方法有&特尔菲法&、&层次分析法&(AHP)等，但这些方法的共同缺点在于都需要主观的给各指标打分。为了尽量减少主观因素的影响，就需要采取一种更为客观的方法。当需要评价该企业在同行业中所处的地位时，则取本企业所在行业内其他企业的值作比较。简而言之，应该对变化较大的指标给予较大的权数，而变化较小的指标给予较小的权数，以尽可能地体现不同比较对象间的差异。
　　5结束语
　　企业信息化效益的评估非常重要，但在国内却并没有引起足够重视。以致一些企业因为看不到信息化带来的成果而不愿投资，这在信息飞速膨胀的今天是十分危险的。本文旨在帮助企业看到信息化投人带来的效益，帮助企业树立利用信息技术解决企业运行过程中的效率、成本、服务、技术创新等方面的问题的观念，真正搞好企业信息化建设。&
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